Характеристика и назначение цели фирмы

 

Процесс стратегии в разработке который включает в себя, рис. 1.

 

 

Рис. 1. Процесс разработки стратегии развития

 

Первостепенная задача руководства это определение цели.

Значение ее очень важно, так как именно она будет объединять, и сопровождать все время существования самой фирмы к достижению именно этой цели.

Рассмотрим характеристику целей., которые могут быть:

1. Конфликтными, когда уже существуют, на фирме две цели, и достижение одной затрудняет развитие или достижение другой.

2. Комплиментарными, такой вариант возможен, когда достижение одной цели облегчает достижение другой (следующей).

3. Индифферентностными, цели не оказывают влияния друг на друга, и не пересекаются по интересам и при, исполнение не возникает сложностей.

4. Иерархия целей: исключительное подчинение одних целей другим.

Стратегия всегда, предусматривает достижение первоочередных и наиболее важных целей для фирмы.

Руководителю необходимо, составить список из 10-15 приоритетных составляющих целей, провести ранжирование и определить их конфликтность в совокупности. Для фирмы желательно определять цели на ближайшие 10 лет, и при этом каждые полгода проводить, их анализ и проводить модернизацию. Если это затрудненно, то можно определить цели на 2 года, в последствии чего можно пробовать выходить на долгосрочную перспективу.

Конечно, же, разработка и применение целей и стратегий зависят от потенциала фирмы, от энтузиазма руководителя и его способностей управлять, от возможностей самой деятельности данной организации.

Эффективное управление фирмой характеризуется скоростью принятий решений руководителя, то есть, быстрое реагирование на изменения рыночной ситуации и другие очень важные факторы.

В России на практике у российских предприятий часто бывают случаи чрезмерно медленного реагирования на изменения рыночной ситуации.

Например, компания ООО «Профифи», которая специализируется на поставках салонного оборудования, не успела во время отреагировать на появление на рынке новых конкурентов, с аналогичной и новой продукцией, с заниженной ценовой, политикой, на свой товар, и гарантийным сервисным обслуживанием. В результате чего, ООО «Профифи» моментально потеряло 56% своих клиентов, после чего соответственно понесла убытки. После этих событий компании ООО «Профифи» потребуется не мало усилий приложить к разработке стратегии выживания, а так же новой стратегии развития.

Следующий пример официальный дилер Московского завода высоковольтной арматуры (МЗВА), а именно ООО «ПО «РосЭнергоРесурс», которое является, полномочным представителем крупнейших производителей СНГ, таких как: Гжельский завод «Электроизолятор», Харцызский литейный завод высоковольтной арматуры «Армлит», имеет такую структуру предприятия, которая позволяет ему обеспечить гибкость в условиях рынка и проявить мгновенную реакцию на изменения его конъюнктуры.

Это происходит в первую очередь благодаря четкому и оперативному управлению со стороны руководства, и, конечно же, высокопрофессиональному коллективу[12] с соответствующим образованием, а так же необходимым стажем подобных работ.

Любое, принятое решение необходимо, проанализировать и обосновать, именно от этого, и зависит успех всей фирмы, так как если решение принято не обдуманно, все понесенные затраты, на реализацию данной стратегии будут пустыми и к сожалению для руководителя, без результативными, это встречается в области рекламы, продукта.

Реклама, которая, – будь она приятна потребителями или нет, – но тем ни менее выполняет свои функции. А есть и другая такая которая или – в лучшем случае – функций не выполняет, а бывает и даже вызывает отторжение, автоматически, переносящееся на рекламируемый продукт.

Пример:- автор этой статьи уже никогда, не купит «Сникерс» – и только из-за одного не очень, удачного слова «сникерсни» в рекламных роликах; впрочем, это продукт в массе своей не для взрослых. Хотя… Алексей Ревякин, генеральный директор рекламного агентства «Афалина Паллада»: «В свое время «Сникерсон» делал свою рекламную кампанию на английском. И они придумали неологизм – «snicking!». А если его реконструировать в русский язык, то и получается «сникерсни!». Слово нам непонятное, но дети, которые на «сникерсах» выросли, воспринимают его абсолютно нормально. Вообще: в самом начале, «сникерсы» и «марсы» рекламировались как еда. «Полон орехов: съел – и порядок!». Но! Для советского человека шоколадка едой быть не может! Однако, например, сейчас многие используют «сникерсы» именно как еду. Фактически э то высококалорийная вкусная пища. Но для большинства населения тех времен шоколадка – это было лакомство, нас этому учили 70 лет. А, ведь аудитория меняется не только по половозрастному или иным, признакам – она меняется еще и географически: скажем, в Англии реклама «Сникерса» как еды будет работать. У американцев будет работать реклама этих батончиков как некоего энергетического продукта. А вот в России шоколадные батончики надо рекламировать как шоколад, как конфетки»[13].

На фирме должно быть реальное делегирование полномочий, так как любая управленческая система, работает эффективно при взаимодействии всех горизонтальных звеньев.

Если отсутствует делегирование полномочий руководитель фирмы становиться, загруженным решением повседневных задач, что затрудняет работу над основными стратегиями фирмы, но в свою очередь ставиться задачи и о возможности делегирования полномочий. Необходимо оценить эти возможности руководителя фирмы. Конечно, на этапе развития фирмы они могут и не понадобиться, но в дальнейшем их использование улучшит работу организационной системы.

Необходимо в свою очередь проводить контроль выполнения поручений менеджерами среднего звена и разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала фирмы.

Руководитель фирмы должен быть лидером и вести за собой свое предприятие, в него должны верить. Это будет способствовать эффективному росту фирмы.

Цели и стратегию фирмы должны знать все сотрудники. О проблемах и об ошибках должно знать руководство. Схема довольно проста, но именно она обеспечит взаимосвязь между уровнями управления фирмы.

Для эффективного управления фирмой необходимо отслеживать проходимость информации «вниз» и «вверх», что как оказывается на практике, не всегда бывает.

Желательно в фирме отслеживать вопрос кадровой политики, как и кто принимается на работу, предолгая долго служащим сотрудникам карьерный рост, мотивировать персонал премиями, мероприятиями, отдыом и т.д.

 

Анализ потенциала фирмы

 

Потенциал фирмы это ее способность и возможность разработать и внедрить стратегию. Каждой фирме, которая ставит перед собой задачу- стратегию развития, необходимо обладать в первую очередь финансовым потенциалом. Ведь именно финансы могут препятствовать либо ограничить ее во внедрении стратегии, то есть фирма должна обладать собственными финансовыми средствами, объем которых позволит внедрить стратегию развития[14].

Предположим так же, что фирма может взять кредит, привлечь не зависимого инвестора, то есть привлечь заемные средства на развитие.

Кредита выступает в роли ускорителя развития фирмы, то есть он должен быть взят на небольшой срок и под не высокий процент. Конечно важно эффективно управлять кредитными финансами, не забывая о том, что они являются заемными средствами. Не стоит привлекать заемные средства на длительный срок, так как это грозит к финансовым потерям фирмы и может затормозить сам процесс хозяйственной деятельности предприятия.

Кроме финансового потенциала фирма должна обладать и эффективным производством, а именно:

1. Технологический уровень и гибкость линий;

2. Возможность расширения производства;

3. Возможность производства изменить качество продукта и его характеристики;

4. Планирование и управление производством;

Если у фирмы нет собственного производства- возможно обеспечивать качество закупки готовой продукции:

1. Планируемое количество;

2. Наличие альтернативных поставщиков;

3. Эффективность закупок;

Маркетинг является неотъемлемой частью в разработке стратегии развития и ее внедрения.

В маркетинге производится оценка следующих факторов:

1. Исследование рынка сбыта (конкуренты);

2. Ценовая политика;

3. Методы продвижения и стимулирования;

4. Реальная занимаемая доля фирмы на рынке сбыта;

5. Имидж предприятия;

6. Конкурентные преимущества;

Высокий кадровый потенциал фирмы обеспечивает эффективность работы и продвижения стратегии развития фирмы.

Положительным примером является фирма «Файсонсис» в Великобритании. Она была, создана и стала, известна как производитель удобрений. Затем последовало производство измерительных приборов и фармацевтической, продукции. Когда доходы, стали падать, решили провести исследование для выработки стратегии на будущее.

Уважаемая,консультационная фирма пришла к выводу, что необходимо снова сконцентрировать усилия, на стержневом направлении — производстве удобрений. Владелец заявил: «Исследования- проведены добросовестно, но заключение, мне не нравится».

В результате, основное производство, было продано за приличную, цену и на полученные, средства фирма приобрела по всему миру маленькие предприятия с модернизированными и очень производственными мощностями, - для изготовления измерительных научных приборов, для анализов. Сегодня на фирме «Файсонс Инструментсис» занято около 5000 тысяч сотрудников, и ее товарооборот составляет 900 млн. немецких марок.

В кадрах в первую очередь оценивают их квалификацию, знания и способности, к достижению целей и решению задач фирмы. Принятие стратегии во многом, определяет наличие на фирме квалифицированного персонала, так как обучение, его и адаптация займет много времени.

Из этой статьи можно, сделать философский вывод: «Мал золотник, да дорог». С помощью, коллектива менеджеров, разработчиков и других квалифицированных, специалистов фирма поддерживает большое количество маленьких, автономных производственных структур. И это — основа для внедрения, неизменно новых, пользующихся спросом продуктов, и быстрой реакции на запросы заказчика[15].

 

Оценка рынка

 

После проведения анализа потенциала фирмы проводим оценку ее реальных рыночных возможностей по следующим позициям:

1. Анализ потребностей рынка.

Если на рынке существует неудовлетворенность потребностей тех которые в свою очередь может предоставить данная фирма, в таком случае для фирмы это возможность развиться.

Если же потребитель полностью удовлетворен или же переполнен подобными предложениями рынка, то для предложения ему аналогичных товаров возможно приведет к провалу фирмы, но точно не к процветанию.

Таким образом, разрабатывая стратегию развития желательно все же разработать такой продукт или услугу, которой еще на рынке нет, тогда успех фирмы обеспечен.

2. Емкость рынка.

Стоит определить целевые группы, потребителей, путем проведения исследований. Для исследования, емкости будущего рынка для продовольственного магазина, будет браться численность население в пятикилометровом радиусе местонахождения самого магазина.

3. Рентабельность.

Определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает:

- стоимость разработки продукции;

- закупочную стоимость материалов;

- стоимость производства продукции;

- стоимость хранения (плюс определенный процент потерь);

- стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.д.);

- заработную плату персонала.

В данном случае рассматриваются затраты на внедрение стратегии и их рентабельность. При разработке стратегии развития фирма рассматривает уже имеющийся рынок сбыта, производство, персонал.

4. Выбор возможностей.

Здесь в конечном итоге остаются две - три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Для этого проводиться их оценка и соответствие потенциалу фирмы[16].

 

 

Существует метод оценочной матрицы, рис.2.

 

 

 

 

Рис. 2. Оценочная матрица

 

 

В данную таблицу заносят данные степени влияния каждого фактора потенциала фирмы на реализацию альтернативы.

Руководителями высшего и среднего звена проставляются оценке по шкале, о степени влияния каждой альтернативы на потенциал фирмы.

В итоге проставляется средний балл, который и отражает привлекательность альтернативы для фирмы[17].

5. Прогнозирование.

Любая разрабатываемая на фирме стратегия основана на реальной ситуации, и ее цель направить деятельность фирмы в нужное русло в долгосрочной перспективе.

В случае если на фирме возникла ситуация расхождения стратегий с требованиями рынка, то необходимо их пересмотреть, разработать новые тенденции, и это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.

Изменение стратегии может происходить от влияния различных факторов, например, политическая обстановка, экономический кризис, изменение коньюктуры рынка, поведение конкурентов и т.д.

Определение существенных факторов происходит путем составления списка всех влияющих на фирму факторов и выявление одного который и подлежит проработке.

 

Для исследования рыночных тенденций производится опрос экспертов рынка. Появление этих изменений нельзя проконтролировать их можно только спрогнозировать.

 

Таким образом, задачей прогнозирования является определения влияющих на стратегию факторов окружающей среды и исследование рыночных тенденций их изменения.