В современных условиях руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, поскольку их очень много, а его знания, опыт и даже запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность на подчиненных, которые обладают необходимыми знаниями, опытом и интересом принять участие в управлении.
Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920 году отечественным ученым А.М. Керженцевым, подучил название «делегирование полномочий и ответственности».
Полномочия представляют собой ограниченные права и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия по управлению организацией.
Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но в большей части на полуофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе, взаимного доверия между руководителем и подчиненными.
Процесс делегирования полномочий помогает развивать уровень потребностей в уважении, признание авторитета, стремление карьерного роста за счет повышения квалификации, профессиональных умений.
Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Рисунок 13 – Цели делегирования.
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Рисунок 14 – Процесс делегирования полномочий
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу.
Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в области управления рекомендуют использовать так называемую матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации (рис. 15)
Установить срок решения Решать немедленно
и получить возможность самостоятельно
Проблемы
| |||
|
Срочность Делегировать
решения
Рисунок 15 - Матрица Эйзенхауэра
Обычно делегируются следующие виды полномочий:
- Решение частично узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются лучше руководителей и прекрасно это понимают;
- Осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, тем не менее дающей возможность показать свои способности;
- Присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом;
При этом черновая работа, малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоятельств, постоянное вмешательство в исполнение деятельности сотрудниками, их подавление и т.п. приводят к резкому ухудшению морально-психологического климата и подрывают силу идеи делегирования.
В то же время ни при каких обстоятельствах не делегируется решение проблем, связанных с выработкой общей стратегии организации, а также особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство, рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием сотрудников.
Чаще всего делегируются полномочия непосредственным подчиненным, а те уже соответственно передают их дальше. Эти сотрудники должны быть способными, компетентными в своей работе, иметь склонность к организаторской и управленческой деятельности, стремление преуспеть в ней и добиться успеха. Кроме того, они должны быть привержены целям организации и разделять взгляды руководства, что позволяет оказывать им соответствующее доверие.
Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. Разрабатываются графики работы и контроля за ее выполнением, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчиненных, которые заблаговременно знакомятся с этими документами и вносят свои предложения и поправки.
Поскольку способность людей реализовывать свои полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск оправдан, т.к. сулит всем выгоды.
Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации, руководителя и исполнителя. Интересы организации учитываются путем соблюдения существующих там традиций; принятых стандартов и нормативов деятельности. Интересы руководителей и исполнителей обеспечиваются рациональным распределением обязанностей и ответственности между ними, а также своевременным вознаграждением.
Руководитель должен обеспечить организационную сторону процесса делегирования полномочий, например, первоочередным предоставлением необходимых материальных ресурсов, информации, проведением консультаций и оказанием помощи в трудных ситуациях. В его обязанности входит также активизация исполнителей и защита предоставленных им полномочий от сотрудников, которые их обычно нагружают.
При распределении полномочий надо учитывать ряд важных обстоятельств:
1. Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед субъектом целей;
2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимодополнение и сбалансированность всей системы управления;
3. Полномочия должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник знал, от кого он их получает, кому передает, перед кем несет ответственность, и кто должен отвечать перед ним;
4. Исполнители должны самостоятельно решать все проблемы в рамках своей компетенции и нести полную ответственность за свою деятельность. Неравномерность распределения полномочий по различным «этажам» власти позволяет судить о развитии двух противоположных процессов управления. Первый связан с централизацией власти, второй – с децентрализацией. Степень их различия зависит от большого числа внутренних и внешних факторов в деятельности организации.
Контрольные вопросы
1. Что собой представляет процесс мотивации труда?
2. Каковы основные задачи мотивации?
3. Что понимают под потребностями человека?
4. Поясните понятие «мотив».
5. Какие задачи решает процесс мотивирования?
6. Какова роль стимулов?
7. Отличие стимулирования от мотивирования.
8. Какова природа и направленность первичных врожденных потребностей?
9. На чем основывается содержательная теория мотивации?
10. Назовите имена ученых, внесших основной вклад в развитие данной теории.
11. В чем суть идеи иерархии потребностей А.Маслоу?
12. Назовите основные приемы развития потребностей?
13. Почему потребность в самоактуализации развита у немногих людей?
14. В чем суть «двухфакторной модели мотивации» Ф. Хацберга?
15. Что является основным моментом теории потребности Д. Маклелланда?
16. Что анализирует процессуальная теория?
17. На какой вопрос отвечает теория Врума?
18. Из чего исходит «теория справедливости» Адамса?
19. Каковы основные мотивирующие факторы для современных российских организаций?
20. Что представляет собой процесс делегирования полномочий?
21. Перечислите основные этапы процесса передачи полномочий исполнителям.
22. Каковы основные виды полномочий обычно делегируются?
23. Каким образом делегирование полномочий решает вопросы мотивации потребностей сотрудников?
24. Какие обстоятельства следует учитывать при делегировании полномочий?
25. Как процесс делегирования полномочий влияет на морально-психологический климат в коллективе?
