В связи с изменением условий деятельности многих организаций научно обоснованное формирование структур управления становится актуальной задачей. При этом необходимо определить, какие элементы организаций подлежат замене, какие должны войти в новую организацию полностью, какие следует трансформировать и в какой степени - это множество задач организационного проектирования. Все они базируются на системном подходе.
Задачи проектирования организационной структуры обычно не удается представить в виде формальной задачи о выборе оптимального варианта структуры по явно выраженному однозначному математическому критерию. Чаше всего это и количественная, и одновременно качественная многокритериальная проблема, не имеющая единственного решения. В связи с этим говорят о рациональных решениях, о приближении структуры к эффективному варианту, об эффективности организационного решения и т.д. Для поиска варианта структуры часто используются метод аналогий, организационное моделирование, экспортно-аналитический метод и т.п., сущность которых учитывает нечеткость исходной постановки задачи проектирования. При разработке структуры важно отойти от представления о структуре как о чем-то жестком и застывшем. Если представлять систему как нечто вечно живое, растущее и изменяющееся, то найденные варианты структуры будут более жизнеспособными и живучими.
Указать на это важно потому, что в отечественной практике менеджмента еще весьма прочны позиции нормативного подхода к формированию организационных и управленческих структур, гипертрофированного применения типовых решений. Это приводит к формальному переносу в новые структуры прежних схем, типовых наборов функций и состава подразделений и т.д. При этом, прежде всего преследуется строгая функциональная ориентация звеньев, т.е. выполняются функции, а не достигаются цели, регламентируются процессы, а не их результаты. В динамичных же рыночных условиях взаимосвязи и цели важнее, чем строго выполняемые функции: функции подчиняются выполнению заказа, обеспечению качества, формированию фирменных know how (ноу-хау - знаю, как).
Поэтому основным путем формирования организаций является следование системному подходу с подчинением всех этапов проектирования и принимаемых проектных решений поставленным целям. Конечно, и системные методы не дают однозначного варианта решения, но они позволяют сопоставить варианты решений на единой базе, а в случае необходимости - целенаправленно корректировать решения.
Оценка эффективности найденного решения является сложной и не всегда определенной процедурой. Здесь важен выбор базы для сравнения вариантов. Это может быть, в частности, сравнение с неким эталонным вариантом. Конечно, формирование такого эталонного варианта тоже не является тривиальной задачей. Здесь могут быть учтены предельные достижения по линии используемых средств и тому подобные характеристики элементов и связей между ними. Можно опираться на реально существующую систему, характеристики которой являются допустимыми, приемлемыми или желательными в проектируемой системе.
Показатели, по которым осуществляется сравнение вариантов, можно разбить на следующие три группы: характеристики конечных результатов деятельности и затраты на их достижение; содержание и организация процесса управления и затраты управленческого труда; степень рациональности организационной структуры и ее технико-организационный уровень, а также соответствие ее объекту управления.
Кроме задач проектирования новых систем весьма часто возникает необходимость модернизации, совершенствования или корректировки существующих систем - так называемые задачи реинжиниринга. В процессе реинжиниринга могут быть введены следующие этапы: подготовка; сбор информации и определение проблем; организационно-техническое проектирование; социальное проектирование; преобразования, проводимые в реальной системе. Последние являются объектом специального раздела менеджмента - менеджмента изменений (management of change). Изменения следует оценивать, разумеется, по тем же критериям, которые были приняты при оценке вариантов вновь создаваемой системы.
Создание информационной системы в настоящее время должно по своей сущности представлять собой построение некоторой организации, поскольку ИС теперь - это система, входящая в многоцелевую организацию.
Неавтоматизированными средствами такие задачи эффективно решить не удается, так как оперативный учет неизбежно возникающих при выполнении проекта изменений при «ручном» проектировании невозможен. В связи с этим возникли специализированные инструментальные средства проектирования систем, основанные на применении компьютерных технологий - CASE-средства (Computer Aided Software Engineering). Первые такие средства обеспечивали автоматизацию проектирования программ, однако теперь эти специализированные программные средства обеспечивают создание и сопровождение систем на всех этапах их жизненного цикла.
В совокупности CASE-средства. системное программное обеспечение и технические средства представляют собой специализированную технологическую среду проектирования ИС. Затраты на внедрение CASE-технологий могут быть значительными, но немедленного эффекта ожидать не следует. Для успешного внедрения и применения CASE-средств и соответствующих технологий в организации необходимо иметь соразмерный уровень технологической культуры, а также традиции и опыт управления сложными, продолжительными, трудоемкими и дорогостоящими проектами.
Тем не менее, приняв решение об использовании CASE-средств, предприятие может получить существенные выгоды: высокий уровень технологической поддержки процессов разработки и сопровождения ИС, а также повышение качества продукции и производительности работ за счет соблюдения стандартов и полного документирования. В конечном счете, это может окупить вложения, сделанные в CASE-технологии.
Основой многих CASE-средств является структурный подход, состоящий в последовательной декомпозиции системы. Декомпозиция опирается на представление о составе множества автоматизируемых функций и методах их формального описания. В соответствии с этим используются различные формы диаграмм -графического представления структуры:
– SADT - Structured Analysis and Design Technique (методология структурного анализа и проектирования);
– DFD - Data Flow Diagrams (диаграммы потоков данных);
– ERD - Entity-Relationship Diagrams (диаграммы «сущность-связь»).
На их основе созданы соответствующие инструментальные средства поддержки, включающие совокупность методов, правил и процедур, единообразно и однозначно формализующих описание и проектирование различных систем. В частности, методология на базе SADT разработана в недрах оборонного комплекса США и принята в качестве федерального стандарта.
Применение формальных средств описания создает единообразную среду, которая адекватно отражает систему, как на стадии ее создания, так и при решении задач развития или модернизации. Такое единство представления позволяет сохранить преемственность версий системы при ее развитии на неопределенно долгое время, что очень важно для создания, развития и эксплуатации сложных ИС большого предприятия или корпорации.
5.2. Особенности организации в области обработки информации на предприятии
5.2.1. Факторы влияния на информационный менеджмент
На предприятиях существуют типичные условия формирования организации сферы обработки информации. Она формируется не сама по себе, а связана с организацией основной деятельности и обеспечивающей эту деятельность структурой. Связь эта взаимна, взаимодействие протекает во времени, проходит типовые фазы и состояния и имеет определенные типовые характеристики в этих фазах. Поэтому следует рассматривать совместно состояние ОИ и особенности организации предприятия в порядке оценки стадий зрелости. В табл. 5.1. представлены в развернутой форме упомянутые в разд. 1.2 признаки стадий по Р.Л. Нолану [41].
Со всеми типовыми стадиями могут быть соотнесены типичные периоды времени в истории развития ИС, в которых та или иная стадия имела массовый характер. Например, конец 50-х начало 60-х гг. – массовая стадия инициирование, до конца 60-х гг. – распространение и т.д., причем высшая стадия завершение, или зрелость в целом еще не достигнута. На каждом конкретном предприятии имеет место, естественно, свое собственное состояние, достигнутое именно им в сфере информатизации.
На организацию и менеджмент в сфере ОИ на каждом предприятии оказывает влияние целый ряд общих (типичных) для текущего времени факторов влияния. Это прежде всего сформировавшийся к моменту рассмотрения состав задач подразделения ОИ на предприятии.
Стратегические задачи включают, как правило, идентификацию роли ОИ на предприятии с позиций современности и будущего формулирование целей и стратегий, а также стратегическое планирование информационной структуры предприятия в самом широком смысле. Тактические задачи детализируют стратегические планы и включают мероприятия по сохранению определенных на стратегическом уровне качеств и эффективности информационной структуры. Оперативные задачи охватывают реализацию планов в сфере ОИ, включая реакции на возникающие возмущения. Здесь следует отметить, что такая трактовка термина «оперативные задачи» и соответствующего уровня задач совпадает с принятой в практике менеджмента.
Здесь нужно иметь в виду, что прикладные системы включают как собственные разработки, так и приобретенные программные и другие средства стандартного применения вместе со всеми средствами их планирования, развития, исполнения и обслуживания.
Они могут рассматриваться и строиться с различных стратегических исходных позиций. Так, разработка сразу «под ключ» и постепенное развитие, хотя и по разным соображениям, обычно не связывают создаваемую ИС с перспективой дальнейшего развития ИТ и поэтому оказывают только ограниченное воздействие на стратегические позиции предприятия. «Агрессивная стратегия развития» учитывает новые достижения информационных технологий; «оборонительная стратегия» игнорирует это развитие, оказывая предпочтение продуктам собственной разработки и полностью ограничиваясь только своими возможностями.
В сфере контроля функций средств и систем ОИ важнейшее значение имеет обеспечение качества процессов ОИ, их производственной эффективности, сохранности данных и их надежной защищенности. Вопросы управления персоналом также вписываются в предполагаемую классификацию.
Процесс и достигнутый уровень разделения труда в любой технологии и в любом бизнесе определяют основные особенности деятельности и ее организацию. В сфере ОИ важную роль при этом играют исходная классификация и способность к развитию или совершенствованию всех имеющихся на предприятии работников, состояние рынка рабочей силы (рынка труда), т.е. возможные предложения извне, а также используемые на предприятии в сфере формирования разделения труда подходы и методы (квалификация менеджеров сферы ОИ).
В принципе, по существу вопроса здесь часто бывает необходимо выбрать между специалистами широкого профиля и узкоспециализированными работниками, т.е. между двумя крайностями: одна – это идеальный работник-«универсал», который может исполнять все имеющиеся и предполагаемые в будущем задачи ОИ, другая – «узкие специалисты», каждый из которых с высоким качеством делает работу определенного профиля, но не может столь же эффективно использоваться при выполнении других работ.
В больших подразделениях ОИ практикуется разделение труда или специализация работников по классам задач: это могут быть, например, задачи проектирования или планирования (выполняют работники подразделений разработки прикладных систем), а также задачи исполнения заданий или выполнения вычислительных работ (специфика работы в ВЦ). В свою очередь, и внутри этих областей могут быть достаточно различные модели разделения труда, поэтому следует иметь в виду, что однозначного решения таких задач не существует.
В подразделениях ОИ практикуется разделение труда или специализация работников по классам задач: это могут быть, например, задачи проектирования или планирования (выполняют работники подразделений разработки прикладных систем), а также задачи исполнения заданий или выполнения вычислительных работ (специфика работы в ВЦ). В свою очередь, и внутри этих областей могут быть достаточно различные модели разделения труда, поэтому следует иметь в виду, что однозначного решения таких задач не существует.
В подразделениях разработки прикладных систем типичная специализация осуществляется по предметному или техническому признаку, когда работник специализируется, скажем, на офисных или бухгалтерских задачах (предметная специализация) или же на сетевых и подобных локализуемых технологиях (техническая или технологическая специализация). В будущем возможна также специализация работников таких подразделений и по формированию типовых пользовательских структур. Вторая, выше уже упомянутая комбинированная специализация предполагает ориентацию работников на типовые комплексные производственные функции (разработки в области персонала, управления производством, сбыта и т.д.) и соответствующую их специализацию. Планирование при решении задач, охватывающих несколько прикладных систем, и разработку приложений естественно поручать соответствующим образом специализированным сотрудникам.
В вычислительных центрах существуют свои специфические ориентации работников: менеджмент или управление данными (администратор данных) или управление в информационных и вычислительных сетях (сетевой администратор) представляют собой типичные специализации работников.
В условиях существенного расширения функций и в зависимости от величины подразделения ОИ, само собой разумеется, возможна также еще более узкая специализация работников даже по отдельным организационным фазам выполнения работ, например, специализация по планированию, исполнению, управлению и контролю в отдельных сферах основной деятельности (сбыт, управление персоналом, учет и т.д.).
На практике можно также наблюдать, что на предприятии могут со временем существенно изменяться взгляды на роль как «узких специалистов», так и специалистов широкого профиля. Причиной этого может быть то, что в пользу «узких специалистов» говорит растущая сложность (или комплексность) почти всех средств информатизации в задачах ОИ, а в пользу «специалистов-универсалов» - весьма существенная роль «общего видения» проблем у специалистов, связанных с задачами интеграции систем. Поэтому предприятие всегда может учесть по своей воле как те, так и другие факторы в желательной для него степени.
Исторически сложилось, что за общую организацию, традиционную ОИ и автоматизацию работы во всевозможных бюро (офисах) или делопроизводства могут отвечать различные инстанции. По данным [41], полученным в конце 80-х гг. на 33 больших немецких предприятиях, в восьми случаях общая организация и системы ОИ подчинялись различным производственным подразделениям, в четырех случаях были присоединены к какой-либо функциональной области или части предприятия и в 21 случае задачи, персонал и средства ОИ введены непосредственно в состав того самого подразделения, которое эта система обеспечивает. Однако на основе бесспорной полезности координации работ естественно подчинение всей этой сферы одному руководителю.
Децентрализация любой деятельности может рассматриваться с технологической, пространственной и организационной точек зрения. Пространственная децентрализация опирается на физические места расположения технологических комплексов, на которых выполняются функции ОИ. Тесно связанная с этим технологическая децентрализация охватывает уровни технических средств и сетей, распределенные системные программные средства и распределенные данные. При использовании организационной децентрализации осуществляется распределение задач ОИ и ответственности за их результаты. На рис 5.1. отражены структурные особенности децентрализации технической среды ИС, в том числе и за пределами границ предприятия.
Степень децентрализации сферы ОИ во многих областях постоянно возрастает, что вполне отражает тенденции, действующие в мировой экономике. Однако децентрализованные структуры тоже не безупречны и по ряду позиций уступают централизованным. Можно привести следующие аргументы в пользу централизации системы ОИ:
Облегчение процесса подготовки информации для руководства, более оперативный и глубокий доступ ко всем имеющимся данным и инструментальным средствам, возможность оперативного, эффективного и глубокого анализа деятельности;
Хорошее согласование с глобальными для предприятия приложениями, выходящими за рамки предприятия использующими внешние данные и связи; децентрализация в этих случаях неэффективна и хороша только для локально реализуемых приложений;
Возможности применения более совершенных средств, повышения уровня технологической культуры, интеграции «ноу-хау», что предоставляет лучшие условия для профессионального роста специалистов по ОИ и ИТ; в случае децентрализации предприятия опирается на менее мощную технологическую базу, к тому же в таких условиях от специалиста по ОИ требуются дополнительные и достаточно глубокие знания в соответствующей прикладной области.
Вместе с тем существуют значительные аргументы и в пользу централизации:
Не требуется значительных усилий, мероприятий и средств для обеспечения защищенности систем, снижается риск, в том числе риск тотального разрушения системы
Сокращается время реакции на ситуацию по локальным приложениям и уменьшаются по сравнению с централизованными системами организационные потери из-за несогласованности между подсистемами
Усиливается заинтересованность подразделений в результатах работы тех элементов систем ОИ, которые обеспечивают деятельность этих подразделений, их организационную и технологическую автономность, а также повышается ответственность в вопросах ОИ; однако в силу определенной чужеродности эти не свойственные основному производству функции могут их дополнительно существенно нагрузить.
Таким образом, хотя принято децентрализованное построение систем ОИ, оно не лишено недостатков и не должно идеализироваться. Отношение «цена/производительность» у малых вычислителей лучше, чем у больших, но степень использования ресурсов при централизации выше. Кроме того, децентрализация может нарушать единство и стандартизацию в сфере ОИ из-за автономности подразделений в этих вопросах. Отсюда следует целесообразность сосредоточения в какой-то одной центральной инстанции стратегических функций планирования и распределения по системе ОИ, определения компетенции и стандартизации. Эти же соображения ложаться в основу методов эффективной степени децентрализации.
Особую версию организационной, технологической и пространственной децентрализации представляет собой индивидуальная обработка данных (ИОД) – Personal Computing. В таких системах конечные пользователи могут разрабатывать приложения, успешно применяя микрокомпьютеры и их комбинации. Эти работы поддерживаются средствами программирования, ориентированными на конечного пользователя.
С помощью ИОД в ИС преследуются различные цели. Прежде всего обеспечивается разгрузка профессиональных разработчиков прикладных систем и более высокие эффективность и гибкость в предметной области, а также более глубокое проникновение ОИ на предприятии. В приложениях с краткой продолжительностью жизни ИОД практически всегда улучшает отношение «затраты/польза», она также вызывает индуцированные процессы обучения, усиление ответственности конечных пользователей и общее положительное влияние на отношение к ОИ.
Указанные достоинства ИОД могут быть реализованы в ИС, если будут удачно выбраны приложения, а конечные пользователи обеспечены необходимой поддержкой. Приложения со следующими признаками подходят для создания в них ИОД:
· Сложность и трудоемкость разработки невысоки
· Предполагаемая продолжительность жизни приложения измеряется скорее месяцами, чем годами
· Число пользователей мало и частота использования невысока
· Объем данных ограничен, обратное воздействие на центральные базы в виде изменений данных в них не имеет места
· Нет возможности и потребности многократного применения данного элемента ИС для всей планируемой прикладной системы или ее частей
· Активные и постоянные контакты с другими прикладными системами не существуют или ими можно пренебречь
· Требования по сохранности и защите данных невысоки.
Конечные пользователи на больших предприятиях поддерживаются или консультаций или центрами сервиса. Как правило, задачами ИЦ в настоящее время являются (табл. 5.2): управление ИОД; сервис для конечных пользователей; маркетинг в области ИОД; административные задачи. Без управления в принятых на предприятии элементах ИОД беспорядок неизбежен: различные устройства и языки усложняют их сервисную поддержку через ИЦ, принятые не очень подходящие приложения и неизбежные параллельные разработки вызывают дополнительные затраты всех видов ресурсов без адекватной пользы.
Таблица 5.2
Задачи информационных центров
| Класс задач | Содержание задач | |
| Управление ИОД | Стандартизация в пределах всего предприятия в области: Выбора приложений и ограничений для традиционной организации ОИ Оценки доступных технических и программных средств Обеспечение менеджмента данных Определение принципов разработки ИОД (методики проектирования, анализ отношения «затраты/польза») Сервиса ИЦ для конечных пользователей Расчета производительности ИЦ Приемки продуктов ИОД (спорно!) | |
| Сервис для конечных пользователей | Практическая помощь пользователям: Консультации при выборе подходящих для ИОД приложений, технических и программных средств, Поддержка при приобретении, инсталляции и обслуживании технических и программных средств, расходных материалов Обучение обслуживанию технических средств, применению программных средств и методам работы Подготовка копии центральных баз данных Консультации при возникающих проблемах, например, при поиске ошибок Консультации в разработках прикладных систем (оспаривается!) | |
| Маркетинг в области ИОД | Активный маркетинг для расширения ИОД: Опека пилотных проектов Публикация успехов и достижений Организация обмена опытом конечных пользователей | |
| Административные задачи | Из 1-го – 3-го классов следуют такие задачи, как: Наблюдение рынка и централизованное приобретение технических и программных средств, обучение, методы Выявление расходов и их расчет Формирование, повышение квалификации и использование персонала ИЦ Координация ИЦ и традиционной ОИ |
Рис. 5.2. структура большого подразделения ОИ
Из соображений сохранности данных, представляющих большую ценность для предприятия, обычно конечным пользователям не разрешается непосредственный доступ к центральным базам данных. Если пользователям требуются центральные данные, то они получают изготовленные в ИЦ копии. Непосредственная обратная передача конечными пользователями модифицированных ими данных в центральные базы тоже не разрешается.
Поиск и мотивация сотрудников для работы в ИЦ являются не всегда простым делом, так как от них требуются несколько другие, чем от сотрудников сферы ОИ, качества: легкость общения с конечными пользователями, быстрое понимание связей в приложениях, дидактические способности, широта эрудиции. В настоящее время информационные центры как ключевая структура в сфере электронной ОИ уверенно закрепились, прежде всего, на больших предприятиях развитых промышленных стран.
