Многомерная структура крупных организаций

 

Если число отделений одного типа слишком велико, чтобы не­посредственно отчитываться перед исполнительным директором, то к координации их работы могут привлекаться отдельные руководи­тели (рис. 35.7). Так, руководители групп являются координаторами работы ряда подразделений. Если число подразделений слишком велико, то должны быть два или более координаторов. Например, функциональные подразделения могут разделяться на две группы - 1) оперативную и сервисную; 2) административных услуг и кадро­вую службу.

Продуктовые подразделения могут специализироваться на широ­ком спектре продуктов, таких, как легковые автомобили, грузовики, автобусы, трактора или исследования и техническое планирование, информационные системы и обрабатывающие центры и т. д. Рынки обычно группируются по регионам, а маркетинговая деятельность организуется функционально (например, организация центров под­держки или обслуживания клиентов, ведение их счетов и т. д.). Коор­динаторы работы отделений компании могут включаться в состав ис­полнительного органа.

Следует подчеркнуть, что имеется большое сходство многомерных организаций с матричными структурами, которые пользуются систе­мой множественности команд, исходящих как от проектных, так и от функциональных руководителей. Принципиальное отличие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в мат­ричной организации у работников два руководителя. Один является руководителем отдела ввода (материальных ресурсов), частью кото­рого они являются, другой возглавляет отдел выпуска (продукции), к которому они прикреплены. В многомерной организации подразде­ления, услуги которых покупаются другими подразделениями, под­чиняются только одному руководителю, который возглавляет отделе­ние, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему по­требителю, не является их руководителем.

Более того, матричные организации обычно имеют только два из­мерения - вход и выход системы, но у них нет рыночных подразделе­ний. Если маркетинг является отдельной функцией в матричной ор­ганизации, он включается в структуры либо входа, либо выхода. Если маркетинг организован как функциональное подразделение, а не как третье измерение, результатом является двухмерная организация, а не матрица, поскольку у работников нет двух руководителей, а большинство подразделении являются центрами прибыли. Устранение ры­ночной составляющей может ограничить гибкость организации и ее адаптивность к потребностям клиентов. Поскольку матричные орга­низации редко являются организациями с «внутренним рынком», их функциональные структуры обычно становятся бюрократическими монополиями, которые больше интересуются собственным выжива­нием, чем предоставлением услуг той организации, частью которой они являются.

Важнейшая отличительная особенность многомерных организа­ций состоит в том, что их высшие руководители получают широкую автономию в осуществлении функции общего руководства, посколь­ку даже подразделения самого низшего уровня управляются как са­мостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике. Так как выс­шие руководители также управляют центрами прибыли, они долж­ны нести полную ответственность за принимаемые решения, кон­тролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и другими подразделениями организации.

Когда каждая часть организации строится по многомерному принципу, организацию можно определить как фракционную. Фрак­ционными считаются организации, чья структура является такой же, как и структура ее отдельных подразделений на всех уровнях. Поскольку многомерные организации с «внутренним рынком» яв­ляются фракционными, каждый из руководителей выступает в ка­честве генерального управляющего независимо от уровня специа­лизации его подразделения. Каждый управляет всем бизнесом. Раз­ница между ними — в основном в масштабе. Такая характеристика многомерной организации упрощает планирование и управление развитием.

Глава 36. КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ

 

Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных подразделениях ор­ганизации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы — это нов­шества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Однако, как показывают исследования, если не обеспечивается участие работников в принятии решений, то все остальные измене­ния вносят лишь временное улучшение в деятельность организации. На любом уровне организации качество работы персонала пропорци­онально его участию в процессе принятия решений. В свою очередь, необходимость в таком участии пропорциональна уровню образова­ния работников: чем выше уровень образования, тем больше потреб­ность в участии в принятии решений. Когда работникам предостав­ляют возможность участвовать в принятии решений, которые они по­ложительно воспринимают, то их участие становится конструктивным. Децентрализация управления дает персоналу низового уровня право принимать те решения, которые обычно принимаются наверху. Она увеличивает демократизм только при условии, если возрастает авто­номность организационных структур низового уровня управления. Автономность структур повышается, когда решения на каждом уров­не организации принимаются без боязни быть отмененными. При этом возникает вопрос: возможна ли демократичная иерархия? А если да, то какова она?

Деятельность организационных систем, включая корпорации, — это не сумма деятельности ее частей, взятых отдельно, а продукт их взаимодействия. Организационная деятельность зависит как от взаи­модействия ее частей, так и от взаимодействия организации с други­ми системами внешней среды. Понимание этого ведет к тому, что ру­ководители должны концентрировать внимание на взаимодействии, а не просто на действиях. Однако большинство корпораций и других типов социальных систем организованы таким образом, чтобы спо­собствовать действиям, указывая работникам не только, что делать, но и как это сделать. При этом в стороне остается вопрос о том, как взаимодействовать. В действительности же во многих организациях взаимодействие между подразделениями либо лимитируется и запре­щается, либо не поощряется. Персонал определенных подразделений выполняет предписанные ему функции, и обычно не поощряется, что­бы работники в обход своих руководителей взаимодействовали с пер­соналом других подразделений.

Кроме того, руководители испытывают необходимость взаимодей­ствовать с внешними организациями, с которыми связано их подраз­деление. Это могут быть поставщики, оптовики, различные торговые службы, независимые клиенты и т. д. Растущее внимание, которое в последнее время стало уделяться формированию стратегических аль­янсов, проистекает из осознания необходимости иметь более интег­рированное и лучше скоординированное взаимодействие с внешни­ми организациями. Принципиально важно не то, являются ли неза­висимые предприятия частью одной и той же организации, а то, на­сколько хорошо управляется процесс взаимодействия между ними. Совместная собственность сама по себе не уменьшает противоречий между зависимыми видами деятельности. Нередко даже приходится сталкиваться с тем, что внутри корпораций конкуренция сильнее, чем между ними.

Разрешение противоречий, связанных со всеми видами взаимо­действия внутри организации или вне ее, задача построения демокра­тичной иерархии привели к появлению нового типа организации, по­лучившей название круговой. Круговая организация — это демокра­тичная иерархия. В отличие от иерархического командного строения системы управления демократия в организациях обладает такими сущностными характеристиками, как: отсутствие безраздельного автори­тета; возможность для каждого члена организации участвовать (непо­средственно или через своих представителей) в принятии всех реше­ний, которые его напрямую затрагивают; способность членов орга­низации (индивидуально или коллективно) принимать решения, ко­торые затрагивают только тех, кто их принимает. В централизованной иерархии каждый работник (кроме высшего руководителя) является субъектом высшей власти. При демократии любой руководитель яв­ляется субъектом коллективной власти работников.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 36.1). Каждый совет (кроме самых верхних и низших звеньев ор­ганизации) в идеале должен иметь минимальное членство: руководи­тель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Совет руководителя, у которого более двух подчинен­ных, состоит, как правило, из этих подчиненных. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представите­лей. Например, в совет функциональных корпоративных подразделе­ний, таких, как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений. В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов (например, бухгалтерия, отдел научных исследований и опыт­но-конструкторских разработок), часто входят руководители этих под­разделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете. В межрегиональные организации, многопрофиль­ные компании приглашают в состав советов общественных предста­вителей регионов, где они работают, включая представителей потре­бителей, структур по охране окружающей среды и т. п.

 

Рис. 36.1. Круговая организация

 

Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаи­мопонимание организации с акционерами и другими заинтересован­ными лицами. Большинство подразделений в организации имеют вну­тренних акционеров, а многие — и внешних. Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включа­ются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе. В таких советах подчиненные — наиболее важные члены совета. Советы руководите­лей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные ор­ганы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы обычно решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Отдельные корпорации уже имеют советы, состоящие из высших должностных лиц и их подчиненных. Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. Наряду с этим высшие должностные лица должны формировать осо­бый совет, отличный от корпоративного. Такие советы состоят из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами. Точно так же могут отдельно создаваться со­веты подчиненных.

Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчиненных. Если подчиненных больше десяти, то совет может оказаться неуправляемым. Однако не следует сокращать состав совета, включая в него только представителей подчиненных. Советы не работают активно, если в них принимают участие только представители работников, а не все работники. Необходимо обеспе­чить всем работникам равное участие в работе совета.

В структурных звеньях, где число подчиненных слишком велико, они должны быть разделены на автономные группы и подгруппы с тем, чтобы расширить их представительства в совете. Каждая группа затем должна избрать лидера, который будет отчитываться перед ру­ководителем низового уровня. Групповой лидер, избранный рабочи­ми, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных чле­нов группы. Такая структура позволяет сократить число руководите­лей низового уровня. Рабочие группы низового уровня должны ре­шить, как избрать своих лидеров и на какой срок. Там, где у руководи­телей высшего звена много подчиненных, им также требуется анало­гичное формирование подгрупп. Масштаб группы, которую руково­дитель может контролировать, зависит от характера функций, выпол­няемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними. Если все они имеют одни и те же функции и относительно независи­мы друг от друга, масштаб группы может быть достаточно большим. С другой стороны, если функции работников различны и они интен­сивно взаимодействуют, то группа может делиться на подгруппы, кон­тролируемые отдельными руководителями.

Участие в совете обычно обязательно для руководителей, но доб­ровольно для их подчиненных. Добровольное участие в совете мно­гих работников является хорошим показателем его значимости. В кру­говой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, что­бы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных. Именно эти роли многие руководители считают сложными и требующими значительного времени для адаптации.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качест­во управления. Многое зависит от того, насколько автономными яв­ляются структурные единицы организации, какой объем самоконт­роля они осуществляют. Большую значимость при этом приобретает кооперация между относительно автономными подразделениями ор­ганизации.

 

Глава 37. ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Исследование широкого круга научно-технических, интеллекту­альных, трудовых и иных факторов, оказывающих воздействие на из­менение организационных систем, позволяет в определенной мере предвидеть их основные черты, свойства и характер функционирова­ния в предстоящие десятилетия. Одной из таких разновидностей яв­ляется интеллектуальная организация.

В исследованиях специалистов по управлению отмечается, что ин­теллектуальная организация будет формироваться из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «сво­бодного общества», чем «тоталитарного государства». По своей при­роде такие организации должны быть полностью плюралистически­ми, т. е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в облас­ти управления прежде всего называют свободу слова, право свобод­ной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять ра­боту» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерар­хической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результа­ты. Опыт наделения каждого работника полномочиями и получения отдачи от возможности выбора и широкого партнерства превратит ра­бочие группы в информационные учебные лаборатории.

Такого рода новые организационные формы будут в большей сте­пени опираться на рабочие группы, ориентированные на результат, а не на правила, на выбор, а не команды, поступающие сверху. Рабочие группы будут формироваться вокруг предпринимательской идеи: стре­миться к построению оптимальной формы управления предприяти­ем и созданию потока взаимозаменяемых ценностей. Они могут быть относительно независимыми от иерархии, поскольку их деятельность является существенным вкладом в процесс обслуживания потребите­лей. Это будет совместное сотрудничество, при котором все участни­ки работают вместе, преследуя цель удовлетворения запросов потре­бителей, однако их внимание сосредоточено на интересах предприя­тия в целом. Так же как свободное предпринимательство и деловая активность оживляют национальную экономику, возможности рабо­чих групп действовать по-предпринимательски помогают активизи­ровать работу интеллектуальной организации.

Архитектура интеллектуальных организаций будет гибкой, способ­ной изменяться в зависимости от новых задач и реагировать на мест­ные условия. Не проектировщики организации, находящиеся на са­мом ее верху, а решения работников среднего и нижнего уровней уп­равления, которые свободно выбирают способы координации работы группы с работой организации в целом, сделают организацию дееспо­собной и адаптивной. Такие гибкие системы требуют новых форм дис­циплины труда и контроля с широким вовлечением работников в про­цесс принятия решений для того, чтобы лучше определить, какие связи и группы связей работают и становятся выгодными, а какие являются неэффективными. Этим системам также нужны гарантии того, что свобода выбора не будет ограничена, чтобы каждый работник мог проявить на практике свои таланты и навыки, свой интеллект.

Главной качественной характеристикой интеллектуальной орга­низации становится переход от административного контроля и коор­динации к прямой ответственности и контролю исполнителей, рабо­тающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любых организациях исполнителям необходим, с одной сто­роны, высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки наделить их эти­ми полномочиями. Постбюрократические организации обеспечива­ют как открытый выбор рынка, так и выбор лиц, участвующих в при­нятии решений. Это, в свою очередь, требует использования таких структурных процессов и принципов, которые бы позволили поддер­живать открытость систем и гарантировать сближение интересов от­дельных групп лиц и общества в целом.

Наиболее важные факторы, определяющие интеллектуальную ор­ганизацию, взаимосвязаны. Вот почему во взаимоотношениях любо­го плана следует одновременно учитывать необходимость как свобо­ды, так и взаимозависимости. Интеллект наиболее эффективен, если имеется надежная информация. Бюрократические организации, не доверяющие компетентности и доброй воле своих сотрудников, не­редко утаивают от них информацию. Сотрудники же, которым отка­зывают в информации, становятся безразличными к успехам органи­зации, потому что им не хватает сведений для разумного выбора ре­шения. Руководство интеллектуальной организации информирует сотрудников по следующим вопросам: полный финансовый отчет;

текущие мероприятия по эффективности труда; потребности и по­желания потребителей; доля фирмы на рынке и информация о кон­куренции; стратегия организации; соотношение стратегии с мест­ными приоритетами; показатели качества; данные об удовлетворе­нии запросов потребителя; новая продукция и услуги, находящиеся в разработке; загрязнение окружающей среды, отходы и стоимость использованной энергии (ресурсов).

Открытость управленческой информации - это только предпо­сылка. Информационный поток от руководства усиливается инфор­мационным потоком, связанным с общением равных по рангу со­трудников и взаимодействием всех подразделений организации. Сво­бодный поток информации, необходимый для формирования интел­лектуального потенциала организации, не возникнет, если уровни иерархической лестницы сохраняют право блокировать доступ к ин­формации. По этой причине сотрудникам организации должны быть гарантированы права обмена информацией друг с другом и свобод­ного перемещения для сбора необходимой информации. Если со­трудники не имеют права высказываться и обсуждать вопросы со своими коллегами и партнерами, система перестает отвечать реаль­ности, совершает грубейшие и дорогостоящие ошибки.

Важно исходить из того, что работа в современных условиях не мо­жет выполняться механически. Люди должны иметь право локального, децентрализованного принятия решений. В интеллектуальной органи­зации каждый работник использует личный интеллект, чтобы устано­вить, какие проблемы и с кем надо решать, как выполнять работу, и должен иметь возможность проявить свой талант, знания и опыт. В оп­ределенном смысле фактически вся работа, основанная на знаниях, за­ключается в том, чтобы сделать выбор — где найти информацию, какие методы применить, какому источнику информации можно доверять. Человек без свободы действий не может применить в полной мере свою интуицию, разум или опыт. Без свободы выбора и принятия совмест­ных решений, без права действовать на основании этих решений рабо­чие группы также оказываются непродуктивными. Не имея гарантиро­ванных прав, группы оказываются в ситуации, когда бюрократия и ру­ководители постепенно захватывают контроль над каждым аспектом деятельности. Таким образом, интеллектуальные организации защища­ют свободу предпринимательства каждого участника, создавая систе­мы, в которых работники знают, что необходимо делать, всегда смогут найти способ добиться исполнения необходимого.

Выбор, который делается рядовыми работниками, включая то, за какими лидерами идти, какие проекты поддерживать и какие связи и взаимоотношения помогут им выполнить работу, создает структуру не­формальных связей внутри организации. Считается, что подобные права и свободы станут фундаментом интеллектуальной организации буду­щего, где наряду с высоким уровнем исполнения и взаимоотношении развивается ответственность и стремление к обучению. Самоуправле­ние внутри групп и коллективов обеспечивает постоянную обратную связь, информирующую о последствиях предпринятых действий. Если работники будут знать о последствиях своих действий, они будут из­влекать из этого уроки и становиться более ответственными.

Внутри крупной децентрализованной организации рынок услуг и материальных ресурсов формируется так, что каждая группа может вы­полнять свои производственные обязанности различными способа­ми, выбирая, где покупать материальные ресурсы (внутри организа­ции или вне ее) и как обслуживать внутреннего и внешнего потреби­теля. При таком подходе организация и успешность деятельности си­стемы свободного интрапренерства зависят не от корпоративной бю­рократии, а от платежеспособного спроса потребителей. Источником власти здесь является не управленческая иерархия, а внешние потре­бители. В центре внимания находится благосостояние внутренних по­требителей в организации, а не соподчиненных руководителей.

Свободные рынки, однако, не возникают сами по себе. Подобные системы должны создаваться в течение длительного времени, прежде чем будут достигнуты ощутимые положительные результаты. Органи­зациям требуется время на практическое развитие, чтобы свободное интрапренерство стало более эффективным. Внутри организаций не­обходимы новые системы бухгалтерского учета, охватывающие всех участников закупок и продаж на «внутреннем рынке». Рынки функ­ционируют неэффективно, если нет выбора продавцов и потребите­лей. Постоянно в поле зрения должно быть решение вопросов о том, как можно разукрупнить внутреннюю бюрократическую монополию, выделить более мелких независимых поставщиков, обеспечить внут­ри организации достаточный уровень свободы. Важно и то, каким образом вовлечь каждого работника в систему обучения и соучастия, вооружить его знанием того, как свободный рынок и свобода пред­принимательства внутри корпораций и некоммерческих организаций могут приносить пользу.

Обобщение накопленного опыта позволяет выявить ключевые ус­ловия деятельности интеллектуальной организации. Данные условия взаимозависимы: пользование преимуществами высокой степени сво­боды и правами осуществляется наряду с устойчивой общностью и разумной управляемостью. Важнейшие из этих условий приводятся в табл. 37.1.

 

Таблица 37.1