Методы управления на этапе преобразований

 

Задача	Методы управления
Завершение разработки модели деятельности организации	Моделирование процесса
Разработка технического проекта	Информационное проектирование
Разработка планов испытаний аппара­туры и работы в аварийном режиме	Календарное планирование
Оценка персонала	Квалификационные матрицы
Проектирование системы	Информационное проектирование
Обучение персонала	Создание бригад Своевременное обучение
Экспериментирование с новым процессом	Системы обратной связи
Усовершенствования и преобразования	Создание системы контроля
Постоянное совершенствование	Постоянная корректировка процесса Измерение проводимых работ Управление проектом

 

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после за­вершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на ос­нове определенной системы количественных и качественных пока­зателей.

Глава 30. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

 

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производ­ные цели, структура организации и ее деятельность, организацион­ные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в баланс доходов и расходов организа­ции, от которой зависит это загрязнение, то цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, кото­рая очень эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения це­лей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности ор­ганизации, и производительное использование ресурсов является не­обходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в ре­зультатах деятельности организации.

Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предприниматель­ским организациям, а налогоплательщики — правительственным ор­ганизациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум спутниковой связи, например, явля­ется примером организации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный уни­верситет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом и в конечном счете ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность организа­ционной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограни­ченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руково­дители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организа­ции действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффек­тивности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять орга­низацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состо­ит в том, как этого добиться.

Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как кон­курентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общест­венности, расширение предприятия. Или, например, президент ком­пании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возник­новению у подчиненных проблем морального характера, что в конеч­ном счете наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных усло­вий функционирования, назначения и стратегии организации, при­чин осуществляемых изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководи­телей организаций как частных предпринимательских, так и госу­дарственных. Исходя из этой теории как основы для выбора крите­риев эффективности организационной структуры, можно рассмот­реть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организаци­онной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. По­ток вводимых факторов производства (затраты) и выхода продукции (выпуск) является ключевым отправным пунктом в описании орга­низации. В простейшей форме организация черпает ресурсы (вводимые факторы производства) из большей системы (внешней среды), обрабатывает эти ресурсы и возвращает их в измененной форме (вы­ход продукции). На схеме представлены основополагающие элемен­ты организации как системы (рис. 30.1). Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет по­требности общества. Если организация перестает удовлетворять эти потребности, она становится неэффективной.

 

 

 

Рис. 30.1. Взаимосвязь элементов системы

 

Понятие организации как системы, которая соотносится с боль­шей системой, включает категорию обратной связи. Организация за­висит от условий внешней среды, определяющих не только вводимые факторы производства (затраты), но и выход произведенной продук­ции (выпуск). Поэтому она в обязательном порядке использует сред­ства регулирования рыночного спроса. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации изу­чать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка яв­ляется важным механизмом обратной связи. В более общем смысле, обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных сообра­жениях: а) в конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды и б) об­щий цикл «вводимые факторы—процесс—выход продукции» должен быть в центре внимания ее руководителей. Критерий оценки резуль­тата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эф­фективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и исполь­зованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2) произ­водительное использование вводимых факторов производства по от­ношению к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное выполнение технических и административных за­дач; 5) инвестирование в организацию; 6) подчинение правилам по­ведения; 7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных лю­дей и их групп. Каждый из этих видов деятельности направлен на под­держание цикла «вводимые факторы—процесс—выход продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определя­ется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой состав­ляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) ком­мерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление персона­лом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводи­мыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

Обобщение проведенных в разных странах теоретических и иссле­довательских разработок выявило значительное разнообразие концеп­ций и измерителей организационной эффективности. Это разно­образие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность. Вместе с тем можно ут­верждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними — первейшая задача руководи­телей организаций.

Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассмат­ривается как элемент большей системы (внешней среды). Во времен­ном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ре­сурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организа­ция поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание явля­ется предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существо­вании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяю­щими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например, индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения про­изводительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях — адаптивности и развитии. Вза­имосвязь между этими критериями эффективности и фактором вре­мени представлена на рис. 30.2.

Для всех классификаций справедливо то, что число краткосроч­ных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличе­но или сокращено. Рассмотрим главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способ­ность организации выпускать такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели про­изводства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому вы­пуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вво­димые факторы – процесс - выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффек­тивности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производитель­ности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени.

 

 

Рис. 30.2. Критерии эффективности и время

 

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Органи­зационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издерж­ках. Для работника, например, эффективная организационная струк­тура — это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обес­печивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчинен­ности и распределения ответственности, позволяет принимать учас­тие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предостав­ляет определенный, статус и возможности для служебного роста и обес­печивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уро­вень, при котором организация реагирует на изменения ее внутрен­ней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как про­межуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производ­ства, производительность или удовлетворение. Этот критерий отно­сится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффектив­ность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигна­лизирует о необходимости внести изменения в практику и страте­гию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав не­обходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при кото­ром организация не может или не хочет приспосабливаться к изме­нениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию.

В отличие от краткосрочных критериев эффективности не суще­ствует специальных и конкретных показателей измерения адаптив­ности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; суще­ствует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организа­ции выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции вклю­чают программы обучения управленческого и инженерно-техничес­кого персонала, однако весьма важно расширять сферу развития ор­ганизации за счет включения ряда психологических и социологиче­ских подходов.

Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную с точки зре­ния таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспекти­ве, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким обра­зом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду и сбалансированность деятельности организации во времени.

Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенно­го периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уров­нем производства, удовлетворением и производительностью. Ни тео­ретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связа­ны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные сторо­ны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно рас­познать необходимость определения потенциальной взаимосвязи по­казателей, прежде чем проводить политику воздействия на них.

Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более нео­пределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительно­сти относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означа­ет, что значительно проще определить относительную организаци­онную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосроч­ные критерии.

 

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Что является основой методологии организационного проектирования?

2. В чем заключается системный подход при организационном проектировании?

3. Перечислите стадии процесса организационного проектирования. Каково их содержание?

4. Охарактеризуйте методы организационного проектирования. Каково их практическое использование?

5. Назовите критерии оценки эффективности организационных решений.

6. Какие показатели могут использоваться при оценке эффективности организационной структуры?

7. Укажите факторы, вызывающие необходимость корректировки организационных структур.

8. Какие взаимосвязи существуют между стратегией и организационной структурой?

9. Какие этапы анализа стратегии используются при разработке и совершенствовании организационной структуры?

10. Дайте характеристику этапов процесса реорганизации.

11. Какие социальные процессы необходимо учитывать при реорганизации предприятий?

12. Как следует рационально провести реорганизацию предприятия? Как и когда следует использовать для этих целей внешние специализированные (консалтинговые) организации?

13. Какие основные факторы определяют необходимость изменений (реорганизации) предприятия?

14. Какие основные методы используются на этапах реорганизации предприятий?

15. Какое место занимает система обучения управленческого аппарата в процессе реорганизации? Как организуется эта система?

16. Какие критерии оценки эффективности используются при различных временных подходах к анализу деятельности организации?

Часть VII. БУДУЩЕЕ

 

Глава 31. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия пер­спективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные, глубинные процес­сы преодоления экономического и управленческого кризисов, пе­рехода к системе рыночных отношений.

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, сви­детельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно уп­равление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функ­ций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уров­нем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволю­ции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке. На рис. 31.1 представлены ос­новные характеристики этого процесса.

 

 

Рис. 31.1 Эволюция организационной структуры

 

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в Рос­сии при становлении рыночной экономики. Главной чертой переход­ного периода является создание принципиально новых институцио­нальных условий рыночных отношений и на этой основе — новых моделей поведения предприятий. Опыт последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию легче, чем до­биться реальных, ощутимых и долговременных изменений в пове­дении предприятий. В этот период, который может занять десятиле­тия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важ­ным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на установление новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности мож­но сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, кото­рый является промежуточным - уже не административно-командный, но еще не рыночный. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них - изменения в самом управлении (демократизация, де­централизация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая — управление самим переходом от одной экономичес­кой системы к другой.

В переходный период предприятия оказываются в постоянно ме­няющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных инсти­туциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих деся­тилетий, не могут переноситься на российские предприятия механи­чески, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентра­лизации внутрифирменных структур, и становления контрактной си­стемы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансо­вой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления — участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правле­ний, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет пре­доставление в распоряжение руководителей совершенных информа­ционных систем, что открывает огромные возможности для получе­ния ими точных данных о состоянии производства, позволяет разра­батывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успеш­но вести конкурентную борьбу на мировых рынках.

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фак­тору издержек производства. Совместить интересы акционеров с ин­тересами экономики и общества в целом — коренная проблема управ­ления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность российских предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример — транснациональные корпорации, которые при­званы сыграть основную роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыночным в де­ловых связях между этими странами и Россией станет также важней­шим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспек­тиве. Из этого вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности — продуктовый, функциональный, территориальный, мас­штабный (крупный и малый), инфраструктурный.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чер­той новых систем внутрифирменного управления должны стать ори­ентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятель­ность, максимальное использование творческой активности персона­ла. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Неко­торые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рис. 31.2.

 

 

Рис. 31.2 Современные тенденции развития организаций

 

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбыто­выми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полно­стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производствен­но-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе кор­поративного управления концентрируется решение только стратеги­ческих вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту­пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор­ганизациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсифика­ция операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изде­лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси­рования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки проч­ных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на са­мостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут прини­мать участие сотни фирм.

3. Де бюрократизация, постоянное повышение творческой и произ­водственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые раз­нообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственно­сти их работников.

В переходной экономике объективно требуются не только прин­ципиально новые для российских условий формы организации и ме­тоды управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйст­вующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо ис­пользовать системный подход к формированию и реорганизации пред­приятий. В переходный период должны возникнуть условия для ис­пользования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внут­ренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для Рос­сии с ее многообразным историческим опытом и огромным ресурс­ным потенциалом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется впол­не осуществимой.

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать опе­ративные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше­нии группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение об­щего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функцио­нальная организация охватывает такие отдельные сферы, как марке­тинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функции.

Глобализация. Рост производственных и технологических возмож­ностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рын­ков требуют глобальной организации действий. Фирма не может толь­ко производить или экспортировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компа­нии должны принимать во внимание условия конкуренции и внеш­ней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в зна­чительной мере зависеть от использования информационных техно­логий в интересах повышения эффективности операций и прини­маемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму­ществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность орга­низаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурен­тоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении сво­их внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять пре­имущественное внимание акционерам компании, но интересы дру­гих держателей капитала также станут одним из приоритетов корпо­ративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в под­держке культурных и других традиционных бесприбыльных органи­заций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в дру­гих странах. Потребуется выработка определенных мировых стандар­тов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адап­тироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адап­тивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включени­ем самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся систе­мы организации станут последовательное экспериментирование, при­менение соответствующих средств оценки деятельности.

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие при­нятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение тре­бований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои сис­темы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество рабо­ты. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уве­рены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сфе­рах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производ­ства высококачественной продукции, создание добавленной стои­мости. Это потребует повышения внимания к качеству не только ди­зайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на време­ни, является относительно новым и весьма важным параметром биз­нес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение опе­ративности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускоре­нии развития и организации производства новых продуктов. Иссле­дования показывают, что на общие результаты деятельности значи­тельное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на ры­нок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев мо­жет привести к потере '/д общего объема получаемой за «период жиз­ни» продукта прибыли после налогообложения. Жизненный цикл про­дукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхо­да на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять дру­гие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воз­действии в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специали­стов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные органи­зации не являются в достаточной мере инновационными и пред­принимательскими, что инновации присущи в основном малым фир­мам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.

Указанные характеристики взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы. Они являются средствами достижения ее успеха, увеличения акционерного капита­ла. Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демо­графические факторы и др. Чтобы добиться успеха, компании долж­ны точно и оперативно учитывать эти изменения в программах сво­его развития, с тем чтобы создать гибкую и мобильную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность найма, подготовки и удержания квалифицированных, адаптивных и инновационных кадров для производства высококачественного продукта с большой долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характери­стики организаций важны, но их приоритетность отличается в зави­симости от условий разных стран, отраслей, рынков и т. п.

Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстояще­го периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в сти­ле управления. Известно, что в условиях специализации рост произ­водительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функ­ций, знаний. Повышение уровня специализации работ требует и боль­шего объема усилий по координации, которая осуществляется в ос­новном работниками среднего уровня управления и штабных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каж­дый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельнос­ти. Ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым. Курс берется на развитие интеграционных процессов в управленчес­кой деятельности. Если при специализации типичным является авто­ритарный стиль руководства, то при интеграции — координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим под­чиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способ­ностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных долж­ны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ори­ентацией на связь с потребителями.

Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать: предвидение и лидерство; организационное построение; движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценит­ся руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; дости­жимость цели; коммуникабельность со всеми акционерами - от выс­шего руководства до рядового персонала предприятия; возможность для всех работников вносить свой вклад в реализацию цели и т. п. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями, модель которого пред­ставлена на рис. 31.3.

С расширением круга вопросов, решаемых высшими должност­ными лицами, некоторые организации выбирают группу лидеров, ко­торая может разрабатывать перспективные проблемы. С этой же це­лью вносятся изменения в организацию и деятельность совета дирек­торов, а именно: разделяются функции высших должностных лиц и председателя; обеспечивается полная поддержка совета директоров персоналом; укрепляется роль собраний по выдвижению кандидатур в совет директоров; при советах директоров создаются рекомендатель­ные советы, состоящие из внешних экспертов. Речь, в частности, идет и о том, чтобы в различных формах и с использованием разных мето­дов подготавливать и воспитывать руководителей, способных:

· нести ответственность за качество жизни (это относится к руко­водителям всех институтов, а не только бизнеса);

· стать участниками инновационного процесса, чтобы справлять­ся с новыми задачами и изменениями;

· более производительно использовать ресурсы организации и знания персонала;

· обеспечить такой уровень (искусство) управления организацией, который отвечал бы требованиям современной науки об управлении;

· быть лидерами экономического и социального развития.

В новейшей литературе в области управления много места уделя­ется рассмотрению путей перехода к так называемым горизонтальным корпорациям. Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров предприятий не привело к существенному уве­личению производительности. Происходит дальнейшее переосмысливание путей развития. Те или иные различия новых организацион­ных моделей не исключают того, что имеются некоторые общие при­знаки горизонтальной корпорации, которая, как утверждается, зай­мет ведущее место среди деловых организаций будущего.

 

 

Рис. 31.3 Модель организации стратегического управления

 

Организационная структура горизонтальной корпорации форми­руется не по отношению к поставленной задаче, а вокруг процесса. Вместо создания структур на основе набора функций и департамен­тов компания строится вокруг ее трех-пяти основных процессов со специфическими целями каждого из них. Такая структура представ­ляет собой плоскую иерархию. Сокращается вертикальное админист­рирование, сочетаются фрагментарные задачи. Устраняются работы, которые не обеспечивают создание добавленной стоимости. Проис­ходит минимизация деятельности внутри каждого процесса, исполь­зуется меньшее число коллективов для наиболее полного осуществ­ления соответствующих процессов.

Известный ученый Питер Дракер, работы которого в области уп­равления стали хрестоматийными, в своем докладе «Бизнес и управ­ление», сделанном на общеамериканской конференции «Создание новых организаций» (ноябрь 1994 г.), отметил, что в XXI веке изме­нятся принципиальные основы деятельности предприятий - от «ба­зирующихся на рациональной организации» к «базирующимся назва­ниях и информации». В организациях XXI века по преимуществу бу­дут работать специалисты, которые направляют и организуют свою деятельность с помощью обратной связи от коллег, потребителей и стратегического центра корпорации.

Происходящая в настоящее время революция в информационных технологиях - глобальный процесс, создающий повсеместно новые, невиданные ранее возможности для повышения эффективности уп­равления. Если 20 лет назад в мире существовало только 50 тыс. ком­пьютеров, то в настоящее время 50 тыс. компьютеров продаются на мировом рынке каждые 10 часов. Например, в деловом мире США используется примерно 75 млн. персональных компьютеров (не счи­тая 35 млн. таких компьютеров, установленных в частных домах). За­траты компаний на использование персональных компьютеров и от­носящийся к ним сервис за последние 10 лет удвоились. Около поло­вины всех персональных компьютеров в мире соединены в информа­ционные сети. Например, одна из них - Интернет - стала самой по­пулярной среди руководителей информационной системой в мире: она обслуживает до 30 млн. пользователей, охватывает 30 тыс. взаимосвя­занных информационных сетей, причем каждые 30 мин. к ним под­ключается еще одна новая сеть.

В современных условиях управляющие могут реально лидировать только в том случае, если они широко используют информационные технологии. Принятие обоснованных решений находится в прямой зависимости от того, какой объем информации поступает и как она используется. Руководители постоянно получают огромный объем разнообразной информации, однако многие из них не могут доста­точно эффективно ее использовать. Эта проблема в ближайшем буду­щем станет еще более актуальной. Информация и по характеру, и по объему в предстоящие десять лет изменится больше, чем в целом за прошедшие 70 лет. Для того чтобы использовать ее результативно, надо научиться накапливать, обобщать и овладевать информацией о внеш­ней среде предприятия. И, разумеется, в будущем необходимо соеди­нить или, как минимум, сделать совместными две информационные системы — старые учетные системы и новые информационные систе­мы для управления.

Для более четкого понимания основных тенденций развития уп­равления можно выделить две основные фазы его эволюции. Вначале функции управления отделились от собственности. Управление стало профессиональным со своим кругом задач, функций и собственных прав. Вслед за Джорджем Сименсом в Германии Джон П. Морган, Дейл Карнеги и Джон Рокфеллер в США провели реорганизацию предпри­ятий и железных дорог, что способствовало повышению престижа на­емного управляющего, вооруженного стратегией, тактикой, метода­ми принятия и реализации решений.

Второе изменение фундаментального характера управления про­изошло спустя 20 лет. Развитие этого направления до последнего вре­мени можно было наблюдать в современных корпорациях, основы ко­торых заложил Пьер Дюпон вначале 1920-х годов и продолжил Альф­ред Слоун в результате организационной реконструкции «Дженерал моторе» несколькими годами позже. Была внедрена, в частности, ад­министративно-командная организация с ее вертикально-соподчи­ненным характером, прогрессирующей ориентацией на децентрали­зацию, централизованным обслуживающим аппаратом, профессио­нальным управленческим персоналом, бюджетным контролем. И, что весьма важно, - с разделением функций политики и оперативной де­ятельности. Эта фаза завершилась реорганизациями крупных компа­ний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, рас­пространившаяся впоследствии во всем мире.

В настоящее время организация управления вступает в третью фазу: происходит переход от командно-контрольной организации, раз­деленной на департаменты и отделения, к «информационно - базиру­ющейся» организации, организации специалистов. Основные направ­ления изменений отдельных элементов моделей управления — совре­менной и будущей - представлены в табл. 31.1.

Таблица 31.1

 

Объект изменения	Современная модель	Будущая модель (XXI в.)
Организация	Иерархия	Сеть
Структура	Самодостаточность	Взаимозависимость
Ожидания работающих	Удовлетворение насущных нужд	Качественный рост персонала
Руководство	Автократичность	Целевая ориентация
Рабочая сила	Однородность	Принадлежность к раз­ным культурам
Работа	Индивидуальная	Групповая
Рынки	Внутренние	Глобальные
Выгоды	Стоимость	Время
Ориентация	Прибыль	Потребители
Ресурсы	Капитал	Информация
Управление	Совет директоров	Разные комбинации органов управления
Качество	Достижение заданного уровня	Бескомпромиссное дос­тижение возможного уровня

 

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть органи­зация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организа­ция будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоя­щее время. Численность руководителей составит лишь 1/3 их совре­менного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

Глава 32. ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО

 

К концу 1990-х годов стало очевидным, что важнейшей, во мно­гом определяющей чертой организаций - хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпри­нимательства внутри предприятий. Такие революционные преобра­зования должны охватить линейные, функциональные, маркетинго­вые структуры и даже высшие звенья аппарата управления. Указан­ные структуры станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во вну­трифирменных и межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предприни­мательской культурой. Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внут­ренней экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и ре­шения общих проблем. Примерная схема организации с «внутренним рынком» приведена на рис. 32.1.

Важно подчеркнуть, что при таких условиях предприятие не обя­зательно должно осуществлять полный набор предпринимательской деятельности — от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга и распределения. Фирмы будут заключать договоры с другими фирмами для выполнения определенных функ­ций посредством перераспределения ресурсов или создания страте­гических союзов. Покупатели и поставщики также будут являться ча­стью этой сети.

Организационные рынки (как называют теперь феномен «внутрен­них рынков») сокращают затраты по ведению учета и отчетности, на­кладные расходы и другие производственные затраты благодаря вы­прямлению операций. Они способствуют предотвращению конфлик­тов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную ос­нову для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие эко­номическую свободу внутри предприятий, оперативнее могут прове­сти изменения в процессах производства товаров, предоставления ус­луг, в системе отношений с потребителями.

Структуры, техника и методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разрабо­ток, судя по всему, будут полностью реализованы и широко распрост­ранятся в XXI веке. Однако уже и сегодня они становятся реалией: новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков» и др., в разных мас­штабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей ис­пользования новых организационных моделей и методов с учетом кон­кретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования стано­вятся ключевой задачей современной науки и практики управления.

 

 

 

Рис. 32.1 Организация с внутренним рынком

 

Главным свойством организации будущего, как показывают ис­следования, станет постоянное приспособление кдинамичной внеш­ней среде. Образно говоря, организация будет напоминать хамелео­на, меняющего свой цвет в связи с изменениями света, эмоций, тем­пературы. Как адаптирующийся механизм, организация будет менять­ся в соответствии с изменениями внешних условий и объективных тре­бований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметивших­ся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты ор­ганизаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя кон­курентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств организаций (рис. 32.2).

 

Рис. 32.2. Основные свойства организаций будущего

Большая гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом пре­образованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элемен­ты организации, а ее сущностное ядро - структуры, процессы, мето­ды. Динамика организационных изменений зависит от темпов разви­тия техники и технологии, условий развития бизнеса. Даже преуспе­вающие организации могут пострадать от собственного консерватиз­ма. Известны случаи, когда компаниям после сокращения десятков тысяч рабочих мест приходится заполнять новые десятки тысяч ва­кансий, которые требуют новых навыков и умений, направленных на ускорение и углубление изменений в деятельности организации.

Можно предвидеть, что тенденция к исчерпанию ресурсов будет усиливаться, особенно по мере того, как компании будут осознавать свою внутреннюю способность к конкуренции. Приносящая успех гибкость должна стать частью организационной культуры. Организа­ция должна адаптироваться к изменениям (например, переходить к матричным структурам, организации команд, предоставлению услуг в различных формах) и оперативно реагировать на запросы клиентов. Это происходит, когда индивидуумы привержены ценностям гибкой организации.

Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный кон­тракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает рост оплаты труда, определенный уро­вень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на привержен­ности индивидууму С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы. С другой стороны, индивидуум руководствуется стремлением к интересной работе и профессиональ­ному росту независимо от того, происходит ли это в одной организа­ции или в ряде организаций. Организация будущего преодолеет это противоречие интересов.

Исследования показали, что взамен гарантированной безопасно­сти в традиционной иерархии работники проявляют интерес к про­фессиональному росту, приобретению навыков, повышению ценнос­ти своей работы. Наряду с этим они хотят участвовать в решении про­блем в своих организациях. Требование к организации как раз и со­стоит в том, чтобы она обеспечивала участие людей в решении про­блем. Это означает, что она будет инвестировать капитал в обучение, развитие своих работников. Как показывает опыт, компании, которые увеличивают затраты на обучение персонала, добиваются более высоких показателей прибыльности и производительности, чем те, ко­торые сокращают эти расходы. Обучением и развитием персонала не­обходимо активно управлять, руководствуясь тем, что работники долж­ны быть подготовлены к решению как текущих, так и перспективных проблем.

Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые ко­манды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Коман­ды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.

Индивидуумы могут входить сначала в одну, затем в другую ко­манду, а команды, в свою очередь, меняются в зависимости от новых требований. Группы (команды) становятся основным «строительным» блоком организации. При самоуправлении групп ограничивается ру­ководящая роль управляющих в организации. Группа имеет общую цель. Ответственность и подотчетность используются для оценки сте­пени достижения поставленных целей. При этом основным показа­телем успеха становится удовлетворение запросов потребителей (а не увеличение запасов товаров или рост рентабельности). Считается, что прибыль будет обеспечена и выпуск товаров будет расти, если запро­сы потребителей будут удовлетворены. Принципиальное значение имеет то, что оценки и система оплаты труда устанавливаются по ре­зультатам деятельности группы (команды), а не только за индивиду­альные достижения. Поощряются развитие различных умений и ов­ладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специ­ализации.

Непременными условиями командной работы становятся макси­мизация контактов поставщиков и потребителей, обеспечение их пря­мых и регулярных связей. Практикуется включение представителей поставщиков или потребителей во внутренние рабочие группы ком­пании, если это возможно по условиям деятельности. Не менее важно также информирование персонала. Не рекомендуется выдавать пер­соналу дозированную и «очищенную» информацию. Считается целе­сообразной постоянная тренировка работника для наилучшего ис­пользования им информации, самостоятельного анализа ситуации и принятия собственных решений.

Новая корпоративная модель, развитие кооперации между кон­курентами, поставщиками и потребителями меняют традиционные представления о границах компании. Профессиональные знания и умения каждого партнера позволяют создавать «лучшую во всем» ор­ганизацию, в которой любая функция и процесс реализуются на ми­ровом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. В ре­зультате повышается эффективность производства, возникает обста­новка взаимного доверия и ответственности. Партнерство здесь ме­нее формально. Компании объединяются для того, чтобы использо­вать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Информационные сети помогают устанавливать связи между компаниями. Учитывая процессы органи­зационного развития, которые в разных сочетаниях уже осуществля­ются в настоящее время, можно предположить, что в будущем полу­чат распространение структуры, образующие горизонтальные корпо­рации, характеризующиеся отмеченными выше особенностями.

Умения, связанные с групповым подходом, являются базовыми для успешной работы команды. Это означает, что организация должна обу­чить персонал необходимым навыкам. В зависимости от ситуации работники могут быть лидерами в одной команде, а затем — подчи­ненными в другой; роли будут предопределяться характером работы. Индивидуальные усилия будут по-прежнему необходимы и желатель­ны, но только в той мере, в какой они вносят вклад в работу всей ко­манды. Функционирование в разных ролях требует от работника ов­ладения полным набором новых умений, которые не характерны для традиционной организации. Работники должны быть адаптив­ными, целеустремленными и способными работать в команде.

Высокая внутренняя конкурентоспособность. Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой по­тенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использова­ние в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентиро­ванные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а так­же финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям кли­ентов и предоставлять им инновационные услуги — организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспо­собности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.

Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стре­миться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсифи­кация используется для повышения конкурентоспособности компа­нии и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо пре­доставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения. Связь с диверсификацией проявляется в том, что организации моделируются по-разному: для достижения различных целей, выполнения разной работы, для раз­личных людей и культур. Новейшая тенденция состоит в движении к множественности и плюрализму организаций.

Компании, даже совсем небольшие, чтобы достичь успеха, долж­ны стремиться функционировать как транснациональные корпорации. Их рынок может оставаться местным или региональным, но конку­ренция на этом рынке будет вестись на глобальном уровне. Их страте­гия также должна быть глобальной в области технологий и финансов, продукции и рынков, информации и охвата населения. Это также от­носится и к организациям, которые не занимаются бизнесом.

Наиболее перспективные теоретические разработки связаны в последнее время с решающим значением знаний для развития орга­низаций, деятельность которых во все большей степени зависит от наличия информации, обучения персонала и усвоения новшеств. В условиях ускоренных изменений в технике и экономике производ­ства, конкурентной борьбе, информационных технологиях и методах управления необходимо понимание механизмов накопления и при­менения знаний отдельными людьми и организациями в целом, а также факторов, препятствующих этому. Именно знания и компетент­ность персонала лежат в основе развития организаций и позволяют находить решение возникающих технических, экономических и ор­ганизационно-управленческих проблем — как текущих, так и перспек­тивных.

Расширение доступа к знаниям, ставшее возможным благодаря информационной революции, меняет саму природу отношений меж­ду специалистом и непрофессионалом, между организацией и работ­ником, между источником благ и их получателем. Базовое образова­ние, повышение профессионально-технической подготовки и квали­фикации работников в соответствии с потребностями рынка труда, а также поддержка развития новаторского мышления имеют существен­но важное значение для экономического и технического прогресса, формирования инновационного общества, основанного на знаниях. На приводимой схеме сделана попытка в концентрированной форме показать характер и направленность революционных изменений в тех­нологиях, организации и лидерстве в конце XX — начале XXI века, оказывающих определяющее влияние на управленческую деятель­ность (рис. 32.3).

 

 

 

Рис. 32.3. Революционные изменения в технологиях, организации и лидерстве

 

Обеспечение адаптивности организации и управления знаниями становится едва ли не главной задачей современного руководителя. Источником мобильности организации становится способность ра­ботников к перемене профессий, культурной и общественной среды, их образование и пожизненное обучение. На первый план выходит использование образовательных технологий, например с помощью дистанционного обучения. Неравномерное распределение технологи­ческих знаний среди различных работников и организаций считается дефицитом знаний. Трудности же, порождаемые неполным социаль­но-экономическим знанием, приводят к появлению информационных проблем. Дефицит знаний и информационные проблемы неразрывно связаны в реальной жизни, и чтобы высвободить заключенный в зна­ниях потенциал, организации должны решать эти проблемы одновре­менно.

Для того чтобы постоянно сокращать дефицит знаний, перед каж­дой организацией стоят такие важнейшие задачи, как:

· приобретение знаний — использование уже имеющихся в мире знаний и их приспособление для нужд организации (например, при помощи режима открытой торговли, привлечения иностранных ин­вестиций и заключения лицензионных соглашений); предполагается также получение знаний путем ведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и использования местных источни­ков знаний;

· усвоение знаний (например, обеспечение всеобщего начального образования, создание возможностей для обучения работников на про­тяжении всей жизни и развитие системы высшего образования, осо­бенно в области науки и технологии);

· передача знаний — использование новых информационных и телекоммуникационных технологий на основе конкуренции, соответ­ствующее нормативно-правовое регулирование и обеспечение досту­па к информационным ресурсам.

В сущности говоря, уже формируется новая функция управления, в задачу которой входит аккумулирование интеллектуального капи­тала, выявление и распространение имеющейся информации и опы­та, создание предпосылок для распространения и передачи знаний. В условиях революционных изменений в производственных и инфор­мационных технологиях использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспе­чивают выживание и экономический успех компаний. От экономи­ки, движимой капиталом, осуществляется переход к экономике, ос­нованной на знаниях. Именно знания становятся источником высо­кой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.

В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

· практику придания дополнительной ценности имеющейся ин­формации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения, восстановления и распространения реальных знаний;

· придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой нужную и пригодную к использова­нию информацию;

· создание интерактивного обучающего окружения, где люди по­стоянно делятся тем, что они знают, и используют все условия для ус­воения новых знаний.

Центральная задача функции управления знаниями состоит в том, чтобы выявлять и дополнительно использовать ресурсы, которые име­ются в организации, путем постоянного поиска передового опыта. Организации обычно используют такие виды знаний, как професси­ональные знания и практический опыт работников, творческие ре­шения и др. Чтобы стать компанией, основанной на знаниях, органи­зация должна создать «спираль знаний», где неизвестные (неявные) знания должны быть выявлены и распространены, чтобы стать час­тью индивидуализированной базы знаний каждого работника. Спи­раль возобновляется всякий раз для подъема на новый уровень, рас­ширяя базу знаний, применимых к разным областям организации. Большую роль в этом играют современные информационные техно­логии и использующие их работники. Важно подчеркнуть, что в отли­чие от информационного управления управление знаниями направ­лено на придание дополнительной ценности информации с помощью ее фильтрации, синтеза и обобщения и представления в необходимом виде. Этому должны содействовать открытость управления и доверие.

Непосредственный практический интерес представляет характер влияния новой функции на организацию деятельности компании. В перспективе можно предвидеть разделение крупной