Организационная тсруктура и этапы жизненного цикла организации

Традиционное рассмотрение организационных структур заключалось в том, что перечислялись их виды, анализировались их базовые характеристики, и после этого предприниматели могли свободно выбирать наиболее подходящую, апеллируя к тем качествам, которые, по их мнению, в данном случае становились определяющими. Такая практика часто приводила к неудовлетворительным результатам. Свободный выбор структуры в реальности сильно ограничен особенностями компании. О том, что технология и специфика бизнес-процессов в значительной степени сужает перечень структур, из которых могут выбирать предприниматели, уже говорилось выше. Но существует еще одно немаловажное обстоятельство - это подготовленность персонала к работе в рамках определенной структуры и ее соответствие культурным ценностям организации.

На первый взгляд, может показаться, что организационная структура - это чисто формальная вещь, которая может налагаться на любые особенности человеческого потенциала компании. На самом деле это не так. В каком-то смысле организация развивается подобно живому организму, и то, что хорошо для взрослой особи, вряд ли подойдет ребенку. Существует множество теорий жизненного цикла организации, имеющих свои особенности и приоритетные области применения[64].

Достаточно упрощенно суммируя их выводы, можно утверждать, что организация рождается как некоторая неструктурированная совокупность элементов - прежде всего людей. На ранней стадии своего развития фирма чаще всего представляет собой нечто подобное <тусовки>. Вокруг основателя или группы основателей собирается люди, для которых еще трудно четко очертить круг обязанностей. Работники вынуждены браться за все, имея в виду одну главную цель - выживание и запуск в жизнь некоторого нового бизнес-проета. Большинство вновь созданных организаций прекращает на этом этапе свое существование, так и не добившись успеха. Но если успех пришел, фирма переходит на новую стадию своего развития. Данная стадия характеризуется ростом количества сотрудников и необходимостью координировать их труд. Сохранение слабой начальной структуры в этом случае чревато самыми серьезными кризисами.

Именно в это время фирма должна перейти к строгой и по-своему дисциплинирующей линейно-функциональной структуре. Основными ее достоинствами в данном случае становится понятность и рациональность. Люди точно знают, каков их круг обязанностей, кому они подчиняются, в чем особенности того или иного отдела. Если руководство фирмы на этой ранней стадии пытается внедрить более сложную - дивизиональную - структуру, такое начинание оказывается слишком рискованным и чаще всего обречено на неудачу. При этом следует иметь в виду, что по чисто формальным критериям дивизиональная структура может больше подходить компании. Например, для компании, которая торгует несколькими совершенно различными продуктами, по определению более логичной структурой будет дивизиональная. Однако ее внедрение на начальном этапе структуризации компании может усугубить ее отрицательные свойства - дублирование функций и меньшую координацию в решении определенных вопросов. Появляется возможность сохранения некоторых зон анархии, принятия волюнтраных решений руководителями подразделений, нарушения принципа экономии на издержках. Дивизиональные подразделения имеют тенденцию обрастать своим парком автомобилей, своими компьютерными службами и т.д. При этом издержки растут, а сравнить расходы не с чем - компания изначально выбрала такую структуру. <Если вы научились работать в рамках простейшей структуры (скажем, линейно-функциональной), - пишут авторы книги <7 нот менеджмента>, -решили все задачи по организации этой структуры и почувствовали ее ограниченность, - вот тогда нужно переходить к дивизиональной структуре. Потому что она не проще для построения и реализации, и сам по себе переход ничего не дает>.[65]

О внедрении на начальном этапе развития компании матричной структуры вообще не может быть речи. Как было показано выше, она сложна даже для существующих длительное время организаций, работа в которых отлажена как часы. Построение матричной структуры - это не решение проблем, это скорее их создание в надежде на то, что эти новые проблемы будут нивелированы открывшимися преимуществами.

Только поработав несколько лет в рамках линейно-функциональной структуры, фирма может начать постепенный процесс реструктуризации. И опять-таки в развитии данного процесса будут играть свою роль не только формальные императивы, типа: Компания должна стать более адаптивной к условиям внешнего окружения, но и готовность персонала к тому, чтобы принять новую структуру. Люди должны <выработать> все достоинства предыдущей структуры, столкнуться с рядом сложных проблем, которые невозможно решить внутри ее, и только тогда приступить к построению новой структуры, стараясь сохранить - хотя бы на неформальном уровне - большинство преимуществ старой. Так, приступая к созданию дивизиональной структуры на базе линейно-функциональной, руководство вправе надеяться, что персонал сохранит дисциплину, которую воспитала в нем данная жесткая структура. Кроме того, в этом случае рост расходов дивизиональных подразделений можно четко контролировать. Если прежде фирма справлялась с выполнением работ, имея в парке 5 машин, то теперь можно строго спросить с руководителя подразделения, зачем ему вдруг понадобились еще две.

Таким образом, этапы жизненного цикла организации диктуют возможности использования различных структур управления. Перескакивание через этапы, попытки сразу внедрить более сложные структуры могут иметь весьма неудачные последствия для организации.