Практические аспекты организационной культуры

В силу своей неоднородности организационная культура представляет собой не очень удобный объект исследования. Так как нельзя выстроить единую концепцию культуры фирмы, охватывающую ее национальную принадлежность, особенности быта сотрудников и специфику управления, каждый исследователь вправе выбирать некоторые собственные, выражаясь языком прикладных социологов, единицы счета, т.е. факторы и явления организационной жизни, которые необходимо в первую очередь фиксировать в попытке понять культурные особенности организации.

На основании множества проведенных исследований можно выделить как минимум 9 тех практических аспектов организационной культуры, на которых традиционно останавливается взгляд исследователя. Конечно, совсем не обязательно чтобы все эти девять переменных присутствовали в каждом конкретном случае изучения организационной культуры какой-либо фирмы, но использование хотя бы некоторые из них позволит дать определенный социологический срез организационной культуры того или иного предприятия. Данные практические аспекты организационной культуры заключаются в следующем:

Степень самостоятельности работника.

Данная характеристика организации важна не только для определения особенностей организационной культуры, но и для выявления самой возможности ее существования. Так, в офисе, куда каждый день приходит на работу N-е количество человек, которые постоянно взаимодействуют друг с другом и строго подчиняютя указаниям руководства, неограниченны возможности для формирование сильных и единых для всех культурных ценностей. Совсем другое дело - риэторская фирма, сотрудники которой иногда месяцами не видят друг друга, работают совершенно самостоятельно, осуществляя различные виды сделок. Сформировать единые культурные нормы в данном случае многократно сложнее. Хотя это совсем не значит, что во всех таких организациях будет слабая организационная культура. Здесь стоит вспомнить компании, которые занимаются сетевым маркетингом и активно формируют у своих клиентов-распространителей приверженность определенным культурным нормам, ориентацию на ценности основателя фирмы, убежденность в том, что их продукция (косметическое средство, пищевая добавка и т.п.) являются самой лучшей.

Принципы и методы общения.

Организационная культура всегда тесно связана с системой неформальных отношений в компании. Неформальные отношения строятся на основе частых коммуникаций, постоянного общения сотрудников. Именно поэтому так важно, каким образом общаются люди. Часто ли происходит непосредственное общение или в большей мере используются телефонные переговоры, письма, электронная почта. В виртуальной организации, где люди общаются только с экранами компьютеров, вообще трудно говорить о существовании организационной культуры в привычном нам смысле слова. Наряду с этими чисто техническими обстоятельствами особую роль в рамках организационной культуры играет система обратной связи. Легко ли подчиненным пробиться к руководству компании? Часто ли руководители посещают различные отделы и подразделения? Существуют ли традиции проведения некоторых неформальных собраний (по поводу дней рождения, праздников) или выездов на пикники? Все это в большей или меньшей мере может приобщить рядовых сотрудников к системе ценностей их руководителей и создать в конечном итоге целостную систему культурных норм в организации.

Внешний вид работника.

Форма одежды, как можно было увидеть выше, является значимым и очень понятным элементом организационной культуры. Введение единой формы может преследовать несколько целей: воспитание приверженности организации, корпоративного духа, возможность просто идентифицировать сотрудников компании среди других людей, наконец, преодоление имущественного неравенства, имеющего место среди сотрудников. Когда все одеваются, как хотят, богатый всегда найдет возможность подчеркнуть свое положение и тем самым ущемить других. Кроме того, часто важным оказывается не просто наличие или отсутствие единой формы одежды, а подчиненность персонала некоторым стереотипам в стиле одежды, которые поддерживает руководство. Так, в часы закрытия офисов компаний, центр Москвы наполнен людьми, работающими в различных организациях, но одетых так, как будто они стюарды и стюардессы одной авиакомпании. Насколько работник фирмы без ущерба для себя может отступить от подобного рода стандартов? Позволено это всем или только определенному кругу людей (<яйцеголовым>, контрактникам и т.п.)? Данные обстоятельства как никакие другие высвечивают особенности организационной культуры, делают их, что называется осязаемыми, и способными породить самые различные гипотезы относительно культурных норм, принятых в организации.

Организация питания.

Ценность неформального общения для создания некоторых единых культурных ценностей у работников организации определяет и ценность наличия особого времени для общения. Таким временем традиционно является обеденный перерыв. Он существует не в каждой организации. Более того, в последнее время развитие системы фаст-фуд резко сократило желание руководства закрывать магазин или офис на целый час (теряя при этом клиентов). Чтобы съесть гамбургер или хот-дог, совсем не обязательно отрываться на час от работы. Работники при этом начинают отлучаться на обед по очереди и не имеют возможности в спокойной обстановке пообщаться друг с другом. Таким образом, возможности становления единой сильной организационной культуры сокращаются. Американские авторы традиционно обращают внимание и на то, где едят руководители и где рядовые работники. Это связано с тем, что в послевоенные годы демократизация управления в США часто связывалась именно с наличием единой столовой для всех сотрудников фирмы - от директора до уборщицы. На самом деле, для российских организаций внимание к этому аспекту организационной культуры не столь характерно. Российский работник часто сам не хочет <хлебать свой суп> напротив директора, ведь при этом чувствуешь себя не так уверенно и, кроме разговоров о погоде и на какие-то другие общие темы, ничего не услышишь.