Основные термины и определения.

стратегическое управление функции стратегического управления планирование стратегии организация выполнения стратегических планов координация действий менеджеров сущности стратегического управления особенности стратегических решений стратегические решения этапы стра­тегического управления объекты стратегического управления стратегическая единица бизнеса виды стратегического управления управление по слабым сигналам управление в условиях стратегических неожиданностей. стили организационного поведения приростный стиль предпринимательский стиль. стратегия основные элементы стратегии тактика

политика процедура правила проблемы процедур и правил. корпоративная, или портфельная, стратегия де­ловая стратегия функциональные стратегии эталон­ными, стратегиями уяснение текущей стратегии. формирование стратегических альтернатив. выбор и оценка стратегии предприятия бюджет этапы составления бюджета управление по целям. оценка стратегии диверсификация вертикальная интеграция. горизонтальная интеграция несвязанная диверсификация стратегия центрированной диверсификации стратегия конгломератной диверсификации

Тест

1-655. … стиль организационного поведения лежит в основе долгосрочного планирования

2-656. Процесс стратегического планирования состоит из этапов:

а) выявление приоритетных проблем, определение целей, задач, стратегий роста

б) выбор стратегии роста, составление плана развития хозяйственного портфеля предприятия

в) определение целей, задач, стратегий роста

3-657. Управление, которое опирается на человеческий потенциал фирмы, ориентирует деятельность организации на максимальное удовлетворение запросов потребителей путем проведения современных изменений в организации, получения конкурентных преимуществ и обеспечения адекватной реакции фирмы на изменения внешней среды – это управление …

4-658. Планирование, которое основано на принципе партисипативности и предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере определяется усилиями персонала – это планирование …

1) рективное

2) интерактивное

3) преактивное

4) инактивное

5-659. Выделите основные внутренние переменные организации:

1) принципы

2) структура

3) функции

4) технология

5) люди

6-660. Анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз – это метод…

Типовые стратегии фирмы

1) корпоративная

2) предпринимательская

3) деловая

4) функциональная

Типы стратегий развития бизнеса

1) стратегия конкурентного преимущества

2) стратегия интеграционного роста

3) стратегия перепрофилирования

4) стратегия сокращения

Стадии процесса выбора стратегии

1) уяснение текущей стратегии

2) степень зависимости от среды

3) формирование стратегических альтернатив

4) учет фактора времени

5) выбор стратегии предприятия и ее оценка

Это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности

Практикующие упражнения

1. Конкретная ситуация «Аквариус» меняет стратегию

 

Пионер российского компьютерного производства (правильнее го­ворить о компьютерной сборке) фирма «Аквариус Системс Информ» в апреле 1995 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено закон­сервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой персональных компьютеров фирма «Аквариус» заня­лась в 1990 г. Тогда это было революционным начинанием. И не столько потому, что фирма «Аквариус», имевшая в то время статус СП, решила заняться производством, а не импортом компьютерной техники, как это делало подавляющее большинство советских ком­пьютерных фирм, но и в первую очередь потому, что предприятие открыло свой завод по сборке компьютеров в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г. было очень много востор­женных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы «Аквариус». Прогнозы были исключительно оптимистич­ными.

Мощности завода в Шуе позволяли производить 10 тыс. компью­теров в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с СоюзЭВМкомплектом, осуществляв­шим поставки персональных компьютеров в рамках всего Советско­го Союза. В соответствии с договором СоюзЭВМкомплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. персональных компьютеров. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 г. завод вышел на производство 6 тыс. персональных компьюте­ров в месяц. Однако обвалившийся рубль и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с Со­юзЭВМкомплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. компьюте­ров в месяц. Далее ситуация еще более усложнилась. В результате производство упало до 200—300 компьютеров в месяц, а число работ­ников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. компьютеров в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппа­ратов. Но эта попытка не дала желаемого результата. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работ­ников. В 1995 г. на заводе остались только квалифицированные сбор­щики, которые выполняют функции охранников и в случае появле­ния заказов на компьютеры осуществляют их сборку.

Трудности 1992 г. «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1993 г. составил примерно 100 млн долл. При этом

на долю компьютерного направления пришлась только четверть обо­рота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота).

Диверсификация деятельности привела к изменению организаци­онной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» воз­никла группа из десяти практически самостоятельных фирм, дейст­вующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, ком­пьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компа­ния, которая владеет контрольным пакетом акций.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Насколько управление в фирме «Аквариус» может рассматри­ваться как стратегическое?

2. Каким образом фирма «Аквариус» добилась установления ба­ланса с внешним окружением?

3. В какой мере «желания» фирмы были перечеркнуты изменения­ми во внешней среде?

 

 

2. Упражнение «SWOT — анализ»

 

Цель:

Дать возможность студентам на примере конкретной ситуации провести анализ в рамках матрицы «сильные—слабые стороны фирмы и опасности—возможности для фирмы на рынке».

Объект анализа

Таковым может быть конкретная ситуация по любой компании, предложенной препо­давателем.

Процедура

Используя матрицу SWOT, рисунок 1, студенты сначала индивиду­ально, а затем в малых группах заполняют ее квадранты. В заключе­ние в классе под руководством преподавателя подводятся итоги по проведенному анализу.

 

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

Рисунок 1 - Матрица SWOT

 

 

Конкретная ситуация

Вхождение фирмы «Макдоналдс» на советский рынок

 

Всемирно известная система ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» пришла на советский рынок в результате длительных переговоров. Потребовалось 12 лет, чтобы идея открытия в СССР ресторанов этой системы нашла юридическое закрепление. Перего­воры об открытии в Москве к Олимпийским играм 1980 г. ресторанов «Макдоналдс» начались во время монреальской Олимпиады-76 и за­вершились в апреле 1987 г. подписанием договора о создании со­вместного предприятия (СП) между канадским филиалом фирмы «Макдоналдс» и Мособщепитом. С подписанием договора СССР стал 52-й страной в мире, в которую пришел «Макдоналдс».

Совместное предприятие «Москва—Макдоналдс» было зареги­стрировано Министерством финансов СССР 15 декабря 1988 г. С этого момента оно обрело статус юридического лица, став 159-м по счету совместным предприятием, появившимся в СССР в результате реформ этапа перестройки. Уставный капитал был зарегистрирован в размере 14 млн руб., что соответствовало в то время по официаль­ному обменному курсу примерно 20 млн долл. Советская сторона внесла 51% средств в уставный капитал, соответственно доля канад­ской стороны составила 49%. Однако инвестиции канадской стороны не ограничивались ее взносом в уставный капитал СП. В целях созда­ния условий для осуществления ресторанного бизнеса канадская сто­рона в целом (с учетом паевого взноса) инвестировала 50 млн долл. Эти деньги предназначались для строительства, оборудования и за­пуска перерабатывающего завода (40 млн долл.) и для строительства и запуска первых двух московских ресторанов (10 млн долл.). В целом в Москве по договору предполагалось построить 20 ресторанов.

Официальное открытие первого ресторана в Москве состоялось, 31 января 1990 г. Это был самый большой ресторан системы «Макдо­налдс»; он рассчитан на 700 посадочных мест. Планировалось, что в нем за день можно будет обслуживать до 15 тыс. посетителей. Жизнь существенно скорректировала эту цифру в направлении увеличения. В тот день, когда ресторан на Пушкинской площади в первый раз открыл свои двери для гостей, его посетило рекордное за всю историю системы «Макдоналдс» число желающих отведать макдоналдсовских гамбургеров. Было обслужено примерно 30 тыс. человек. Затем в течение нескольких лет в Москве на пересечении Большой Бронной и Тверской улиц рядом с Пушкинской площадью с утра и до вечера можно было видеть, как люди терпеливо, порой до часа, ждут, стоя в очереди, того момента, когда их запустят в ресторан. Несомненно, место для первого ресторана было выбрано очень удачно: самый центр Москвы. Однако во многом неожиданно это удачное по всем традиционным параметрам место расположения ресторана создало для него и определенные трудности. Многие москвичи были недо­вольны тем, что разрушался стиль и дух одного из исторических мест центра Москвы.

Одним из основополагающих принципов деятельности рестора­нов «Макдоналдс» является обеспечение единого уровня обслужива­ния клиентов во всех уголках мира. Соответствие продукции едино­му для всей системы стандарту качества, высокая культура обслужи­вания, чистота и доступность являются конкретными формами во­площения этого принципа, отличительными характеристиками, со­здающими во всем мире повышенную привлекательность рестора­нов быстрого обслуживания «Макдоналдс».

Обычно задолго до открытия ресторана фирма «Макдоналдс» досконально изучает местные ресурсы, поставщиков, а также все то, что может повлиять на качество предлагаемых посетителям блюд и напитков. Только убедившись, что должное качество ресторанных блюд может быть обеспечено, фирма «Макдоналдс» приступает к обслуживанию клиентов. При этом особо важную роль играет каче­ство исходных продуктов. Приступив к реализации проекта в Мос­кве, фирма «Макдоналдс» вынуждена была завезти в Россию из Гол­ландии картофель сорта «Рассет Бэрбанкс», который наилучшим об­разом подходит для приготовления фирменного блюда: жареного в масле картофеля. Именно этот сорт картофеля было предложено выращивать поставщикам.

Однако качество исходных продуктов не было основной прегра­дой на пути к приготовлению традиционных блюд ресторанов «Мак­доналдс». Важно было обеспечить ресторан качественными и свое­временно поступающими в необходимом количестве полуфабрика­тами. Для этого «Макдоналдс» отступил от своей традиции (иметь в системе только рестораны) и пошел на строительство перерабатывающе-распределительного комплекса (ПРК), предназначенного для снабжения ресторанов полуфабрикатами.

Получив в декабре 1988 г. при содействии Моссовета земельный участок под строительство ПРК, «Макдоналдс» в течение одного года построил уникальный производственный центр, объединяющий ', семь полностью автономных производств. В комплексе на производ­ственной площади в 10 тыс. м² разместились самые современные технологические линии по переработке картофеля, мяса, молока, по изготовлению сыра, майонеза, кетчупа, по выпечке хлебобулочных изделий. Оборудование было доставлено из многих стран. Так, вы­печка осуществляется с помощью американского оборудования; кар­тофель перерабатывается на оборудовании, изготовленном в Голлан­дии оборудование для переработки молока было закуплено в Шве­ции. Мощности комплекса позволяют перерабатывать в течение не­дели до 72 тыс. кг картофеля, до 90 тыс. л молока, 32 тыс. кг натураль­ной цельной говядины, выпекать 1 млн булочек. Комплекс начал функционировать в середине января 1990 г., обеспечив устойчивую базу снабжения ресторанов полуфабрикатами должного качества.

Во всем мире рестораны сети «Макдоналдс» по причине специ­фичности меню (сандвичи с котлетой — гамбургером, салатом и сыром и жареные в масле ломтики картофеля), невысокой цены и особой молодежной атмосферы (дизайн помещения, шумные улыб­чивые кассиры — буфетчики) пользуются популярностью в основ­ном у детей и молодежи. Конечно, в рестораны «Макдоналдс» заходят и взрослые люди. Но скорее те, кто хотел бы быстро или не дорого перекусить. Посещение же первого ресторана «Макдоналдс» в Мос­кве для основной массы клиентов имело совершенно другой смысл.

Одним из особенных для того времени решений руководства СП «Москва—Макдоналдс» было то, что обслуживание в ресторане ве­лось не на валюту, а на советские рубли. Это делало доступным для каждого советского гражданина посещение ресторана «Макдоналдс». Поэтому, хотя цены в ресторане и были достаточно высокими, мос­квичи и многие приезжие стремились посетить этот ресторан хотя бы один раз, чтобы за российские рубли вкусить чуть-чуть от западной жизни. Посещение ресторана само по себе имело для многих больший смысл, чем утоление голода с помощью «биг-маков» и «чизбургеров».

Клиентам ресторана «Макдоналдс» на Пушкинской площади нра­вилось в нем все: вкусные еда и напитки, красивый интерьер рестора­на и удивительная чистота даже во время слякотной зимней непого­ды. Особое впечатление на посетителей производили доброжелатель­ность и энергичность работы персонала ресторана, столь контрасти­ровавшее с поведением работников советского общепита, да и всего, как любили тогда говорить, «ненавязчивого советского сервиса».

Вопросы формирования кадров СП «Москва—Макдоналдс», их подбора, общения и воспитания, а также формирования в коллективе «макдоналдсовской» атмосферы, «макдоналдсовского» духа с самого начала работы находились в центре внимания руководства СП, рас­сматривались им в качестве основы успеха начинаемого в Москве бизнеса.

Импортное производственное оборудование, привезенные для выращивания в СССР западные сорта картофеля, современная тех­нология контроля соответствия полуфабрикатов установленным стандартам качества — все это могло гарантировать качество из­готавливаемой и предлагаемой клиентам продукции. Однако каче­ство обслуживания принципиально зависело от работы персонала: менеджеров и «крушников» (так называют на фирме тех, кто непосредственно обслуживает клиентов, тех, кто работает в зале ресторана, создавая своим трудом столь понравившуюся посетителям атмосферу).

Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностью труда, а также организационной культу­ры, адекватной философии внутрифирменных отношений, сущест­вующих в системе «Макдоналдс», потребовали от руководства СП проведения ряда специальных мероприятий.

Система подбора кадров в СП «Москва—Макдоналдс» базировалась на жестком следовании принципу конкурентного отбора из большого числа претендентов. Это отличалось от существовавшей в большинстве СП практики найма на работу по протекции либо из числа сотрудников советской организации — партнера по СП. Для того чтобы реализовать принцип конкурсного отбора на практике, фирма дала объявление в московских газетах о том, что приступает к найму сотрудников.

К осени 1989 г., когда начался наем работников, СП получило 27 тыс. заявлений. Это создало базу для отбора наиболее энергич­ных, мотивированных, умных и выдающихся молодых людей и девушек. К моменту открытия ресторана его персонал насчитывал 630 человек. В течение года он увеличился до 1100 человек, а общее количество работников в ресторане, на перерабатывающем заводе и в администрации составило 1550 человек. Наем на конкурентной основе не только позволил отобрать лучших из большого числа претендентов, но и явился сильным мотиватором для молодых людей к более старательной работе в СП. Это объяснялось тем, что победа в конкурсе вызывала у них чувство гордости и высокую степень удовлетворенности.

Условием допуска к участию в конкурсе на начальной стадии отбора претендентов было следующее: претендент должен был иметь телефон, чтобы с ним можно было легко связаться; он должен был жить в получасе езды до ресторана. Этому критерию удовлетворяли 5 тыс. претендентов. С каждым из них было проведено собеседование. Два помощника менеджера проинтервьюировали всех и приняли решение о том, кто проходит на следующую ступень отбора. С про­шедшими кандидатами затем беседовали канадские менеджеры.

Следуя практике, широко используемой в американских рестора­нах, СП «Москва—Макдоналдс» решило и в Москве принять в члены команды молодых людей. Однако, если при найме молодежи в США в основном исходят из экономической причины («крушники» снача­ла получают чуть больше минимальной заработной платы), то в СССР важно было нанять людей, не имевших опыта работы. Идея заключалась в том, что легче привить навыки и стандарты работы, существующие в системе «Макдоналдс», тем, кто не знает как рабо­тать, чем отучать от приобретенных ранее неприемлемых навыков работы.

В основной массе принятые на работу молодые люди были в возрасте от 18 до 27 лет. Для большинства из них это была первая работа. Сначала 40% работников были приняты на полный рабочий день. К марту 1990 г. менеджеры увеличили это количество до 80%, так как молодым людям было трудно совмещать работу и учебу.

В подходе к управлению персоналом СП «Москва—Макдоналдс» использовало ту же философию, какая используется в системе «Мак­доналдс» во всем мире. В частности, это принципы: «Макдоналдс» — одна большая семья» и «Макдоналдс» заботится о жизни своих со­трудников во время и вне работы». Молодые люди с удовольствием носили форму «Макдоналдс», они гордились этим. Им нравилось независимо от занимаемой должности называть друг друга по имени, носить на груди табличку с именем, разговаривать с посетителями с улыбкой, как бы играя роль в театре. Ничего подобного в советском менеджменте не существовало. Такая уникальность укрепляла чувст­во особенности и исключительности, что оказывало положительное воздействие на отношение сотрудников к работе. Большое мотиви­рующее воздействие на сотрудников оказывали регулярно проводи­мые программ, связанные с особыми поворотными моментами и достижениями работников, а также проводимые каждые три месяца встречи членов команды и менеджеров.

Существенным мотиватором являлись ежемесячные «социаль­ные» мероприятия, такие как речные прогулки по Москве-реке, спор­тивные соревнования, посещения зрелищных программ. Немало­важно, что все это оплачивалось совместным предприятием.

Большую роль в мотивировании работников играла система ком­пенсаций. Заработная плата в СП была существенно выше, чем сред­няя заработная плата в СССР. Когда ресторан впервые открылся, члены команды («крушники») получали 2 руб. в час. Это позволяло молодым людям зарабатывать в два с половиной раза больше, чем средняя заработная плата по стране. Существенно более высокую заработную плату, чем в среднем по стране, получали и администра­ция, и сотрудники перерабатывающего завода. Последние получали более высокую заработную плату, чем на других подобных советских фабриках, хотя их заработная плата и была ниже, чем у работников ресторана. Кроме того, они работали в привлекательных условиях. Завод был построен в пригороде Москвы, где многие люди до этого не имели постоянной работы и должны были ездить в другие районы на работу. Поэтому они были рады получить постоянную работу рядом с домом.

Другим важным моментом системы компенсаций было бесплат­ное медицинское обслуживание в качественных частных больницах и клиниках, бесплатные путевки в санатории, на море, бесплатная еда во время работы. «Макдоналдс» также предоставил работникам (за их счет) возможность получения гастрономических заказов. В то же время фирма жестко придерживалась политики увольнения работ­ников, которые совершили на работе кражу.

Чтобы побудить сотрудников к хорошей работе, «Макдоналдс» использует конкуренцию и соревнование. Группы соревнуются за призы. Соревнования организуются на уровне ресторана, региона, страны и между странами.

Большое внимание в работе с персоналом уделяется обучению кадров. СП «Москва—Макдоналдс» с самого начала применяло те же методы обучения, которые использует фирма во всем мире. Были отобраны двадцать восемь менеджеров, которые прошли обучение в течение 3—8 месяцев в Торонто. В 1989 г. менеджеры линии по переработке продуктов прошли обучение в Западной Европе (откуда было получено оборудование), чтобы уметь работать с оборудовани­ем. Четыре человека, которые должны были стать управляющими деятельностью «Макдоналдс» в СССР, прошли такое же обучение, как и все менеджеры «Макдоналдс». Они должны были научиться приме­нять такое же управление в Московской системе ресторанов, какое использовалось в 10 500 ресторанах фирмы по всему миру. Менедже­ры проучились 5 месяцев в Институте Гамбургерологии компании в Торонто (Онтарио, Канада). 1000-часовая программа обучения вклю­чала занятия в классе, обучение технике использования оборудова­ния и практику управления рестораном. Эта программа дала им прак­тический опыт и знание всех тонкостей деятельности ресторанов «Макдоналдс», начиная от приготовления гамбургеров и кончая мо­тивированием членов команды. Кроме того, менеджеры провели дополнительно две недели в Мировом центре обучения фирмы «Макдоналдс» — Университете Гамбургер в Оакбруке (Иллинойс, США). Там вместе с 235 другими менеджерами из разных стран они прослушали курс высшей ресто­ранной деятельности.

Все члены рабочих групп («крушники») прошли стандартную 60-часовую программу обучения в компании.

Первое, что делают на фирме новые работники, это просматрива­ют видеозапись, объясняющую, применение каких навыков и какого отношения к работе ожидает от них компания. Работники знакомят­ся с основами внешнего вида персонала. Они учатся важности дис­циплины и ответственности. При этом их учат тому, что они должны проявлять инициативу: когда их коллега нуждается в помощи, они не должны колебаться в ее оказании, даже если это не их прямая задача. Члены команды также изучают основы отношений с клиентом: быть перед кассой до того, как клиент подойдет к ней, смотреть клиенту в глаза, приветствовать клиента улыбкой и предлагать дополнитель­ные предметы для покупки.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры для оценки и награждения членов коман­ды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом для уволь­нения. Такая мера используется в качестве последнего средства и приберегается для таких серьезных нарушений, как грубость по от­ношению к клиенту или воровство.

В СП «Москва—Макдоналдс» придерживаются политики про­движения кадров «изнутри». Фирма рассматривает продвижение в карьере как способ мотивации работников. За первый год деятель­ности больше 30 членов команды были выдвинуты на должность менеджера.

Осознавая свою социальную ответственность и стараясь способ­ствовать развитию общества, «Макдоналдс» уделяет огромное вни­мание вопросам формирования и поддержания имиджа фирмы. С момента открытия первого ресторана в 1955 г. фирма «Макдоналдс» регулярно оказывает помощь населению тех мест, где она ведет свою деятельность. Центром внимания со стороны фирмы являются дети и молодежь. Созданный в 1984 г. Детский фонд Роланда Макдоналда оказывает большую финансовую поддержку учреждениям здравоохранения, просвещения и социальной помощи. В Советском Союзе «Макдоналдс» также начал проводить политику помощи больным детям. Был проведен ряд акций по сбору средств, которые направлялись на приобретение необходимого медицинского оборудован» использовались для отправки советских детей на лечение за рубеж, также на строительство центра реабилитации детей-инвалидов.

Вопросы к конкретной ситуации

1. Каковы основные особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

2. Какие факторы обусловили стратегию вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок?

3. Какие особенности вхождения фирмы «Макдоналдс» на советский рынок проявились в продукте СП «Москва—Макдоналдс»?

4. Как на этапе начала деятельности на советском рынке в «Москва—Макдоналдс» решались вопросы кадров?

5. Почему вопросам создания и поддержания имиджа уделяете такое большое внимание в фирме «Макдоналдс»?

6. Какие изменения среды ожидают СП «Москва-—Макдоналдс» в связи с расширением сети ресторанов и какие в связи с этим изменения в его поведении на рынке должны будут произойти?

5. Упражнение «Факторы выбора стратегии бизнеса»

Цель

Дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помощью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влияния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.

Объект анализа

СП «Москва — Макдоналдс».

Процедура

Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва — Макдоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписываются в соответствующий квадрант матрицы Томп­сона и Стрикланда, рисунок 2 и дается объяснение того, почему были выбраны соответствующие стратегии с позиции данной матрицы.

 

БЫСТРЫЙ РОСТ РЫНКА

1. Пересмотр стратегии концентрации 1. Концентрация

2. Горизонтальная интеграция 2. Вертикальная интеграция

и слияние 3. Центрированная диверсификация

3. Сокращение

4. Ликвидация

 

СЛАБАЯ СИЛЬНАЯ

КОНКУРЕНТНАЯ КОНКУРЕНТНАЯ

ПОЗИЦИЯ ПОЗИЦИЯ

 

1. Сокращение расходов 1. Центральная диверсификация

2. Диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация

3. Сокращение 3. Совместное предприятие

4. Ликвидация в новой области

 

 

МЕДЛЕННЫЙ РОСТ РЫНКА

 

Рисунок 2 - Матрица Томпсона и Стрикланда