Понятие и принципы построения оргструктур

 

Этапы организационного проектирования. По классической тео­рии организации и по мнению большинства менеджеров, структу­ра организации должна разрабатываться сверху вниз. Разработка орга­низационной структуры схожа с процессом планирования. После­довательность действий при этом такова:

1. Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответ­ствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно ис­пользовать специализацию.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности оп­ределенных задач и функций и возложение их выполнения на кон­кретных лиц. Руководство может разрабатывать конкретные задачи и закрепляет их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Успешно функционирующие организации регулярно оценива­ют степень адекватности своих организационных структур и изме­няют их так, как этого требуют внешние условия.

Структурный подход к организации позволяет упорядо­чить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элемен­ты системы образуют целое благодаря связям. Структура есть ре­зультат процесса организации, итог движения, упорядочение эле­ментов конкретной системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного рас­положения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем струк­тур не существует. Поэтому часто в разговорной речи можно услы­шать: коммерческая структура, торговая структура; подразумевается при этом предприятие, организация.

Под структурой системы обычно понимают организацию связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также состав этих подсистем и элементов, каждому из которых соответству­ет определенная функция. Свойства структуры организации во многом определяют ее поведение. Главной характеристикой качества струк­туры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность ее частей (подсистем). Итак, структура орга­низации — это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура лю­бой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.

В теории организации и теории управления чаще используется поня­тие организационной структуры управления (ОСУ). Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффек­тивного управления системой. ОСУ фирмы (компании) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственно­сти. Наилучшая структура — структура, позволяющая взаимодейство­вать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на дос­тижение целей. Организационная структура постоянно видоизменя­ется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

Организационная структура управления (ОСУ) — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Многозначность понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организа­ции могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, че­рез которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую струк­туру; связи между функциональными штабами — функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства и т.д.

Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, свя­зи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур.

Элементы. Элементами являются как отдельные работники (ру­ководители, специалисты, служащие, выполняющие определенную функцию управления), так и органы управления — отделы и службы, выполняющие определенные функциональные обязанности. В рам­ках структуры протекает управленческий процесс, между участника­ми которого разделены функции и задачи управления. С этих пози­ций ОСУ — форма разделения и кооперации управленческой деятель­ности, направленной на достижение цели.

Связи. Отношения между элементами поддерживаются с помо­щью связей. В любой организационной структуре работают горизон­тальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые — это связи подчинения (власт­ные отношения внутри организации), необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых — свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления и нижние (руководство организации в целом — менедже­ры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях формируется средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких ступеней.

Принципы формирования организационной структуры. Понятие организационной структуры тесно связано с такими понятиями, как соотношение ответственности и полномочий, централизация и децен­трализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, орга­низационная политика фирмы, модели и проектирование организаци­онных структур. Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

• принцип иерархичности уровней управления — каждый нижестоя­щий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• принцип целеполагания — ОСУ должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;
• принцип соответствия — в ОСУ должен реализовываться прин­цип соответствия полномочий и ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры — с дру­гой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственно­сти и полномочий);
• принцип разделения труда — ОСУ должна обеспечить оптималь­ное разделение труда между органами управления и объемом их полномочий;
• принцип ограничения полномочий — полномочия руководителей ог­раничиваются миссией и целями организации, факторами внеш­ней среды, уровнем культуры, традициями и нормами;
• принцип адаптации — ОСУ должна быть достаточно гибкой и реаги­ровать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

С помощью ОСУ решаются наиболее значимые задачи управления: ОСУ обеспечивает координацию всех функций менедж­мента; ОСУ определяет права и обязанности исполнителей; качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию; ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

В структуре управления организации различаются линейные и функ­циональные связи. Первые — связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или струк­турными подразделениями, отвечающими за деятельность органи­зации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функ­циями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. По­этому попытки слепо копировать структуры управления успешно функ­ционирующих организаций не дают желаемого результата.

Организационное проектирование может иметь разные целевые установки: создание новой системы, частичное усовершенствова­ние или радикальное преобразование существующей организацион­ной системы.

Процесс организационного проектирования предполагает реше­ние следующих вопросов:

• разделение труда и специализация;

• департаментализация и кооперация;

• связи между частями и координация;

• масштаб управляемости и контроля;

• иерархия организации и ее звенность;

• распределение полномочий и ответственности;

• централизация и децентрализация;

• дифференциация и интеграция.

Системный подход к проектированию оргструктур организаций предполагает прежде всего учет внешних и внутренних факторов окружения организации, причем в их динамическом развитии и из­менении.

Факторы, оказывающие влияние на разработку оргструктур, но­сят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы:

• состояние внешней среды;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

• поведение работников организации.

Факторы внешней среды весьма разнообразны и изменчивы, рисунок 68.

 

1. Состояние низкой неопределенности: факторов мало; факторы схожи; факторы не меняются Пример: производство соли	2. Состояние умеренной неопределенности: факторов много; факторы несхожи, факторы не меняются Пример: нефтепереработка
3. Состояние умеренно высокой неопределенности: факторов мало; факторы схожи; факторы постоянно меняются Пример: производство товаров народного потребления	4. Состояние высокой неопределенности: факторов много; факторы несхожи; факторы постоянно меняются Пример: производство ЭВМ

 

Рисунок 68 - Факторы внешней среды, оказывающие влияние на оргструктуру организации

 

Англичанка Джоэн Вудворт одной из первых обратила внимание ученых и практиков на зависимость между технологией и организа­ционным проектированием.

Вудворт установила, что в зависимости от типа технологии орга­низационные структуры разделяются на несколько типов. Так, с увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления; при технологии средней сте­пени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Возможно, эти изменения вызваны тем, что крупносерийные и массовые производственные технологии тре­буют большего числа работников, чем единичные и непрерывные технологии.

Обобщая, Вудворт установила, что организации, характеризу­ющиеся наибольшей сложностью (непрерывные процессы) и наи­меньшей сложностью (единичные процессы и мелкосерийное про­изводство) технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней сте­пени сложности, предпочитают более механистические проекты. Наи­более ценным наблюдением Вудворт было то, что наиболее успеш­ные организации используют органические проекты.

Каждая организация имеет набор разнообразных целей. Любая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирова­ния и развития организационной системы. Стратегическая цель в системе целей занимает особое место. Например, приверженность высшего руководства к централизации при проектировании органи­зации приводит к установлению многоуровневой иерархии, доми­нированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию большого числа контролирующих органов. Определенное влияние на организационное проектирование оказывают рынки сбыта и тер­риториальное размещение производства (например, выход компа­нии с целью размещения производства и продажи продукции за рамки национальных границ). В этом случае облегчает решение про­блем региональная организационная структура.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Выделяют три этапа процесса проектирования организации.

Первый этап — анализ действующей оргструктуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления: соотношение между централизацией и децентрализацией, объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления, анализ ил оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности), анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников), оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются при­чины слишком медленного повышения эффективности управления.

Второй этап — проектирование оргструктур.

Коммерческая организация, как уже не раз подчеркивалось, — весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производ­ственную (технологическую), экономическую, социальную, ин­формационную, административную и др. Ряд подсистем поддается рациональному проектированию, а некоторые подсистемы (напри­мер, социально-психологическая) из-за большого числа перемен­ных, которые не могут быть описаны только рациональными ве­личинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функций и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть — количественно-качественный подход к оценке оргструк­тур, сочетание формализованных методов с субъективной деятель­ностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Методологические подходы к проектированию оргструктур управ­ления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организа­ционного моделирования.

Метод аналогий предполагает использование опыта проектиро­вания структур управления в аналогичных организациях и предус­матривает выработку типовых структур управления в различных ви­дах организаций, определение различных рамок, условий и меха­низма применения. Необходимо подчеркнуть, что типовые органи­зационные структуры должны носить вариантный характер, предус­матривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует фирма.

Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и пред­ложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных зве­ньев оргструктур, обоснованные рекомендации по их совершенство­ванию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностичес­кий анализ оргструктур действующих фирм и их оценка. Формули­руются основные научные принципы формирования организацион­ных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельнос­ти фирмы (примеры современных принципов формирования орга­низационных структур — «построение организационной структуры исходя из системы целей», «сочетание функционального и программ­но-целевого управления» и т.д.).

Метод структуризации целей предусматривает выработку систе­мы целей организации и ее последующее совмещение с разрабаты­ваемой оргструктурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конеч­ных результатов, независимо от распределения этих видов деятель­ности по различным подразделениям организации. Метод структу­ризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур, составление таблиц полномочий и ответ­ственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресур­сы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответ­ственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления.

Метод организационного моделирования позволяет четко сформу­лировать критерий оценки степени рациональности организацион­ных решений. С помощью аналоговой модели—схемы организаци­онной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. Организационная модель помогает «проигрывать» варианты распределения полномочий между различными должностными лицами и функциональными подразделениями. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.

Моделирование организационных структур предполагает использование математического аппарата.

Необходимо подчеркнуть, что процесс организационного проектирования должен базироваться на всей системе методов, которые используются с учетом этапов проектирования и складывающейся организационной ситуации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи.

• определение типа структуры управления;

• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

• определение численности управленческого персонала;

• определение характера соподчиненности между звеньями организации;

• расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.

Третий этап — оценка эффективности оргструктур исходя из, уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых ре­шений.

В методологическом плане важно определить подход, с помощью которого оценивается эффективность оргструктуры управления. Один из них — выбор эталонного варианта системы управления, с которым можно было бы сравнивать проектируемую оргструктуру Эта­лонный вариант может быть разработан с помощью самых совре­менных методик и оценен с точки зрения приемлемости группой авторитетных экспертов; эталонным вариантом может быть призна­на и преуспевающая фирма, действующая в данной отрасли эконо­мики, или ее аналог в международном деловом мире.

Для более сбалансированной оценки эффективности проектиру­емой оргструктуры целесообразно выделить несколько критериев оценки: оценка эффективности на основе показателей, характери­зующих конечные результаты деятельности организации (увеличе­ние объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедре­ния новой техники и др. Несмотря на распространенность такого подхода, его нельзя абсолютизировать, поскольку он весьма абст­рактно оценивает влияние собственно оргструктур и качества уп­равленческой деятельности на достижение перечисленных показа­телей.

Разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительнос­тью аппарата управления, которая может определяться как количест­во произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры уп­равления

 

К_э = Р_П / З_у, (11)

 

где Рп — конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

Зу — затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

Можно рассчитать соответствие звеньев проектируемой оргструк­туры эталонной оргструктуре.

Коэффициент звенности

К_зв = П_зв.ф. / П_зв.о. (12)

где П_зв.ф — количество звеньев существующей оргструктуры;

П_зв.о— оптимальное количество звеньев оргструктуры.