Позвольте рассказать вам о некоторых успешных общественных организациях, с которыми мы познакомились в Америке

Educational Development Сenter – Центр развития образования, был создан в 1958 г. Ее организаторами выступили профессора физики Массачусетского и Гарвардского университетов, которые начали с идеи не допустить отставания США от России по космическим исследованиям, с идеи усовершенствования преподавания физики. Потом главные идеи переместились в область демократии – усилить роль неправительственных организаций во всем мире. Их поддержали сенаторы местного штата. Позднее эта тема привлекла внимание многих организаций, но у Центра к тому времени уже был авторитет и наработанные связи.

Правительство, банки и другие организации оказали ему поддержку. Сегодня в организации работает более 400 сотрудников, офисы открыты в Нью-Йорке и Москве, Коста-Рике и Гондурасе, Марокко и Латвии, во многих других странах. Центр «продвигает» новые знания и навыки, выбирает организации и помогает им в осуществлении социально полезных проектов. Руководит организацией Совет директоров, который определяет приоритетные направления деятельности, штат, бюджет и утверждает отчет по итогам прошлого года работы. Совет директоров нанимает исполнительного директора, который осуществляет текущее управление организацией. В Совет входят политические деятели штатов, известные люди искусства, издатели, бизнесмены. Список Совета директоров ежегодно публикуется несколькими влиятельными изданиями.

ЕDC получает средства в конкуренции с другими соискателями. При этом 60% средств дает правительство, 20% – международные организации и 20% – фонды и частные лица. Аудит подтверждает, что отношение общих поступлений к административным тратам, непрямым затратам хорошее, удовлетворяющее тех, кто дает деньги.

Другая организация, достигшая успеха в США, – UNATED WAY – «Общий путь». Она заняла нишу посредника между коммерческими организациями и НКО. Для коммерческих структур сложность представляли частые обращения некоммерческих организаций с просьбами финансировать различные проекты, много времени они тратили на изучение и принятие решения в рамках собственных возможностей. И поэтому они с интересом восприняли идею Фонда, куда коммерческие структуры перечисляют средства, а нуждающиеся обращаются за помощью. Это позволило передоверить работу по всем заявкам НКО в коммерческие фирмы высококвалифицированному персоналу. В обмен на эту договоренность, Unated way получил право напрямую беседовать с руководством и сотрудниками таких организаций о финансовой поддержке НКО. Фонд аккумулирует средства, как фирм, так и частных лиц. Например, во многих фирмах удавалось договориться о вычитании небольшой части зарплаты сотрудников по их заявлению – может быть, $ 1-3 в неделю. Но это $50-150 в год с одного человека!

Обычно летом собираются запросы некоммерческих организаций относительно денег под проекты, а с сентября по декабрь Фонд проводит кампании по сбору средств коммерческих структур на нужды НКО.

Сначала сбор денег – потом распределение. Только в Бостоне финансирование через фонд получает более 200 организаций, представители фонда проверяли их деятельность, проекты и потом принимали решение, кому, сколько из фонда выделить.

Управление осуществляет дирекция, руководящая несколькими отделами. Есть директор по сбору средств в кампании этого года из числа самых влиятельных лиц города. В одном году им был директор крупнейшей газеты, который предложил рекламным агентствам поработать на фонд бесплатно, что сэкономило $ 0,5 млн. в год только на рекламе. С помощью PR – отдела, творческих служб и отдела особых событий руководство намерено добиться изменения влияния на общество, новых оценок своей деятельности, и, значит, новых средств. В фонде считают, что нужно создавать особую связь между жертвователем и целью. Так, например, разработан пригласительный билет, который рассылают потенциальным донорам. Там есть вся информация о событии, дирекции, Совете попечителей, есть отрывной талон – платежное поручение. Нужно только вписать сумму и отдать чек.

Важен лозунг, тема, с которой организаторы обращаются к спонсорам. Плакаты, рекламные ролики рассчитаны на то, чтобы затронуть струны в душе каждого человека. Реклама требует мысли, раздумья, сострадания. Компания по сбору средств идет несколько месяцев. Плакаты висят долго, человек видит их каждый день. Он должен задуматься о проблемах, на которых они концентрируют внимание.

Такова их стратегия предотвращения иссякания средств.

Третья организация – Appalachian Mountain Club – Клуб любителей гор Аппалачи, существует много лет. В течение последнего времени его дела шли плохо, 2 года назад была проблема привлечения членов в организацию и задолженность $ 2 млн. Сегодня в клубе 70 000 человек и прибыль по итогам минувшего года составила $ 1 млн.

Новый исполнительный директор привел свою команду, которая предложила новые программы развития, поиска средств, маркетинга. Эти меры привели к тому, что сейчас создана хорошая структура управления, долгосрочное планирование, финансовая стратегия, найдены коммерческие источники дохода, налажена работа с членами организации, местными властями и прессой. Цель организации – защита природы и некомфортабельный туризм. Туризмом занимается немало коммерческих фирм, но эта организация предоставляет уникальные услуги – маршруты по практически нехоженым тропам горных и лесных массивов.

$ 40 – вступительный взнос с человека, 65 с семьи на 1 год. Организация имеет финансовую и политическую независимость. Ее члены строят избушки на туристических трассах, которыми в целях рекламы бесплатно разрешено пользоваться школьникам в дни каникул – потом многие из них приводят родителей в клуб. Клуб выпускает брошюры, туристическую газету, буклеты, открытки с видами девственной природы.

Их лозунг: лучший способ разбогатеть – уменьшать расходы и увеличивать доходы. Поэтому, улучшая качество услуг, программу отдыха, жилье, питание, транспорт, они ищут способы сокращения расходов. В частности, они сумели договориться о бесплатном размещении рекламы в изданиях своих клиентов, собирают средства во время рекламных акций. В частности, замечено, что распространение наклеек в письмах – предложениях Клуба увеличивает эффективность обращений на 0,3 % по сравнению с такими же письмами, но не содержащими наклеек. И ручеек подобных маркетинговых шагов приводит к успеху.

* * *

Мы рассказали вам о трех успешных американских организациях. Соотнесите их деятельность со своей, в чем сходства и в чем различия? Что нового делают они? Есть ли такие позиции, по которым Вам тоже захотелось развернуть свою деятельность? Наверное, Вы тоже стараетесь работать с ключевыми фигурами региона, получить поддержку спонсоров и местной администрации, но очень немногие пока имеют Совет директоров, привлекли в него журналистов, бизнесменов, политиков. Подумайте, что из опыта этих организаций может оказаться для Вас полезным.

Но без сомнения, и в России, не только в Москве, но и в регионах, сегодня немало успешных организаций, которые в своей деятельности применяют инструменты социального маркетинга. Одна из них – Межрегиональный общественный Фонд «Сибирский Центр Поддержки Общественных Инициатив» (МОФ СЦПОИ).

СЦПОИ был создан в 1995 году. Это общественная организация объединяет 12 ресурсных центров Сибири с головным офисом в Новосибирске и работает в рамках Программы Поддержки Общественных Инициатив, финансируемой Агентством США по Международному развитию. Его миссия – поддержка экономических и демократических реформ через развитие благоприятных условий для сектора некоммерческих организаций Сибирского региона, призванного решать конкретные проблемы в различных сферах местной общественной жизни. Центр работает со всеми общественными организациями, действующими в области экологии, здравоохранения, социальной защиты, правовой защиты, образования, культуры, работы с молодежью и благотворительности. Он проводит для НКО обучающие программы, консультации, подготовку и распространение справочных материалов и разработку стратегических программ.

Центр разработал и осуществил программы:

§ «Взаимодействие с органами местной исполнительной и законодательной власти»,

§ «Программа взаимодействия НКО и коммерческих организаций»,

§ «Программа по созданию и поддержанию положительного общественного мнения о НКО»,

§ «Проект развития добровольческих инициатив «Агентство добровольной помощи»,

§ «Поддержка инициатив НКО через предоставление микрогрантов на конкурсной основе»,

§ «Создание Web-страниц для НКО»,

§ «Программа ярмарок-презентаций НКО»,

§ «Программа подготовки тренеров для НКО».

Каждая из этих программ стала возможна благодаря четкой постановке целей, анализу ресурсов, возможностей, напряженной работе с целевыми группами и постоянному отслеживанию результатов. СЦПОИ считает своей основной целью создание эффективного некоммерческого сектора в Сибири, который мог бы взять на себя решение различных социальных проблем региона.

Для достижения этой цели СЦПОИ ставит три основных задачи:

§ создание единого информационного пространства, охватывающего некоммерческие организации Западной и Восточной Сибири и выход во всемирную информационную сеть,

§ создание условий для возникновения некоммерческих организаций, а также усиление существующих организаций посредством проведения консультаций и обучающих семинаров, проводимых высококвалифицированными тренерами,

§ создание технической базы Центра для использования некоммерческими организациями.

Главный результат деятельности Центра за первые годы – это создание сети филиалов в одиннадцати субъектах Российской Федерации, расположенных в Сибири (включая Новосибирский головной офис): это Алтайский край; Иркутская область; Кемеровская область; Красноярский край; Омская область; Республика Горный Алтай; Республика Бурятия; Томская область; Тюменская область; Читинская область. В своих регионах филиалы стали координирующими, информационными и обучающими центрами, объединяющими общественные организации региона. В настоящее время «третий сектор» в Сибири интенсивно развивается и его влияние на решение местных проблем непрерывно растет.

Нам кажется, особенно важно познакомить Вас с Сибирским центром. Если Ваша организация находится в Сибири, то Вам нужно обязательно завязать близкое знакомство с ближайшим отделением Центра, – и Вы получите мощный ресурс для развития своей организации как в учебе, услугах, так и вовлечении своей организации в общие акции третьего сектора. А если Вы из другого региона, то подумайте, как замечательно знать опыт коллег и лучшее из него применить в своей практике!

О конкретных программах Центра мы еще будем говорить, пока лишь сошлюсь на брошюры, посвященные отдельным программам:

Н. Слабжанин «Добровольцы в Вашей организации», Новосибирск, 1997, Н. Шакирова «Советы НКО», Новосибирск, 1996.

Их можно найти в библиотеках и представительствах СЦПОИ во многих городах Сибири.

РАЗДЕЛ 6 «МОНИТОРИНГ И БЕНЧМАРКИНГ»

ТЕМА 2 «ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ МОНИТОРИНГА В ГОСУДАРСТВЕННОМ И МУНИЦИПАЛЬНОМ УПРАВЛЕНИИ. ОБЪЕКТЫ И ПРЕДМЕТЫ МОНИТОРИНГА»

ЗАДАНИЕ 1.

Прочитайте статью Михаила Черепанова «Промышленности не хватает квалифицированных кадров» [30]. Ответьте на вопросы:

1. С какой целью планируется мониторинг и долгосрочное прогнозирование кадровых потребностей в различных сферах экономики региона, в том числе для городских агломераций и крупных инвестиционных проектов?

2. Кто является объектом мониторинга непрерывного профессионального образования?

3. Какие показатели предполагает отслеживать Ресурсный центр по координации непрерывного профессионального образования?

4. Нужны ли в системе мониторинга индикаторы?

5. Какие индикаторы будут свидетельствовать о стабильном развитии системы непрерывного профессионального образования?

6. Какие индикаторы будут свидетельствовать о кризисном состоянии системы непрерывного профессионального образования?

Главный вопрос, который обсуждается сегодня бизнесом и властью Свердловской области, - дефицит квалифицированных кадров и слабая система профессионального образования. Промышленности Среднего Урала ежегодно требуется 30 тысяч человек. Около половины из этих 30 тысяч – рабочие высшей квалификации и инженеры. Но численность населения региона уменьшается, а картину на рынке труда определяют такие факторы как сокращение притока молодых кадров, интенсивный выход на пенсию работников старших поколений и перераспределение трудовых ресурсов не в пользу промышленности. По разным прогнозам, ближайшие 10-ть лет в среднем на четверых вышедших на пенсию будет приходиться трое вступивших в трудоспособный возраст. Наиболее показательна ситуация в Каменск – Уральском, где на двоих людей, достигших пенсионного возраста, будет приходится лишь один вступивший в трудоспособный возраст человек. Политику повышения производительности труда, обновления основных фондов никто не отменял, но региональной власти совместно с бизнес- сообществом необходимо решить острую кадровую проблему.

Именно с этой целью Свердловский областной Союз промышленников и предпринимателей подключился к работе над областными целевыми программами по развитию промышленности и содействию самозанятости территорий, рассчитанными до 2015 года. Главное в них, по мнению бизнесменов, - адаптировать систему высшего и среднего профессионального образования под реальные потребности промышленности. Тогда компании смогут получить столь нужные им качественные кадры.

Необходимость создания благоприятных условий для выпускников вузов и техникумов (определенный уровень заработной платы, социальные программы), - ясна. Но в программе саморазвития территорий важны и другие пункты. Представители бизнеса попросили руководство области подчеркнуть необходимость конкретных шагов для сокращения разрыва в качестве жизни в мегаполисах и депрессивных территориях. Мы должны сделать так, чтобы молодежь, отучившись в вузах и техникумах, возвращалась из областного центра в свои города, на производство.

Совершенствование системы высшего и среднего специального образования СОСПП уделяет особое внимание. Руководители ведущих промышленных предприятий региона входят в наблюдательный совет Уральского федерального университета. В мае этого года на выездном заседании совета СОСПП рассматривали вопросы развития профессионального образования. Обсуждение получило широкий резонанс. Следом прошла серия мероприятий различного уровня, что способствовало включению проблемы подготовки кадров в главную повестку жизни региона.

Сегодня СОСПП разрабатывает предложения по изменению региональных и федеральных законов. Мы считаем важным, чтобы предприятия получили преференции и налоговые льготы, если они вкладываются в подготовку и повышение квалификации собственных работников либо в развитие учебных заведений профессионального образования. Необходимо отметить, что практика, когда затраты компании включаются в себестоимость продукции, распространена во всем мире. Эти затраты не подлежат налогообложению. В России такие расходы идут из прибыли, что, безусловно, не является для предприятий стимулирующим фактором. Эта проблема решается не просто, так как приводит к сокращению налоговых поступлений в бюджеты различных уровней. Но СОСПП считает, что вопрос преференций необходимо поднимать. Потому что так мы сможем привлечь реальные инвестиции в образование и сопряженные сферы. Например, в научные разработки и исследования.

В 2011 году СОСПП совместно с правительством Свердловской области решили создать Ресурсный центр. Он будет координировать систему непрерывного профессионального образования, чтобы обеспечивать отраслевые интересы. Центр в первую очередь организует систему мониторинга и долгосрочного прогнозирования кадровых потребностей в различных сферах экономики региона, в том числе для городских агломераций и крупных инвестиционных проектов. Все это делается для того, чтобы совместными усилиями сохранить сегодняшний образовательный потенциал подготовки кадров для промышленных предприятий, но и готовить молодых специалистов на качественном новом уровне.

 

ТЕМА 3 «БЕНЧМАРКИНГ»

ЗАДАНИЕ 1.

Прочитайте текст, приведенный ниже. Проведите самостоятельный поиск материалов в Интернете, в журналах на тему «Опыт зарубежных стран, который может быть полезен в России». Подготовьте доклад и презентацию.

Для органов государственного управления представляет интерес деятельность аудиторской комиссии в Великобритании. Она осуществляет постоянный мониторинг качества менеджмента органов власти, а также организаций общественного сектора, которые действуют на региональном уровне. При этом мониторинг опирается на систему показателей, которые включают в себя многие детальные показатели деятельности учреждений здравоохранения, полиции, местных органов власти.

Данный мониторинг направлен на выявление расхождения в эффективности использования бюджетных средств, потраченных на те или иные нужды. На основе данного мониторинга аудиторская комиссия выявляет передовой опыт лучшего с точки зрения показателей социально-экономической эффективности использования бюджетных средств финансирования государственного учреждения: им может оказаться лучшая школа, лучший госпиталь, лучшая пожарная команда.

Затем лучший опыт изучается, выявляются те практические шаги, которые позволили получить лучшие результаты. Этот опыт описывается и тиражируется при непосредственном участии сотрудников аудиторской комиссии.

Таким образом, контроль, который осуществляет аудиторская комиссия, конечной целью имеет повышение эффективности работы многих государственных учреждений и в итоге повышение эффективности каждого бюджетного фунта стерлингов. Бенчмаркинг представляет собой успешную управленческую технологию, которую целесообразно использовать в отечественной практике. Это использование может оказаться весьма успешным.

РАЗДЕЛ 7 «КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ И СТИЛЬ РУКОВОДСТВА»

ТЕМА 1 «КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ»

ЗАДАНИЕ 1.

 

Прочитайте текст кейса«Мы хотим быть лучшими… (организационная культура коммерческого банка «Драгоценности Урала» (ЗАО) и Новоуральского офиса). Ответьте на вопросы

1. Напишите конкретные мероприятия для формирования и укрепления организационной культуры Новоуральского дополнительного офиса КБ «Драгоценности Урала».

2. Могут ли быть дополнительно использованы перечисленные ниже мероприятия?

· Ритуал организации приёма в банк новых сотрудников, составными элементами которого являются вручение в день приёма на работу буклета о банке, пропуска, справочных телефонов; торжественное закрепление наставников; обучение новичков.

· Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников банка, установление ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых профессий: кассира, бухгалтера - операциониста, менеджера); Присвоение звания «Человек года в банке» с приглашением членов семьи.

· Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, продвижении).

· Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в банке более 5 – ти лет и более.

· Расширение перечня услуг, оказываемых службами банка своим сотрудникам: юридических, информационных, технических, транспортных, расчётно-кассовых.

· Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки).

· Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников.

· Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

· Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

· Учреждение музея банка, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о банке.

· Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

· Разработка фирменного стиля одежды для сотрудников, которые непосредственно обслуживают клиентов.

3. Методология, разработанная каким известным зарубежным исследователем, использована для диагностики основных параметров организационной культуры в дополнительном офисе КБ «Драгоценности Урала»?

4. Можно ли изменить состояние параметра «дистанция власти»?

5. Повлияют ли на уменьшение высокого уровня параметра «дистанция власти» следующие возможные действия:

1) уменьшение количества управленческого персонала;

2) сокращение разницы в заработной плате руководства и рядовых сотрудников;

3) предоставление большей свободы работникам, учет предложений работников;

4) повышение квалификации сотрудников низшего уровня.

5. Можно ли изменить значение параметра «тенденция к избежанию неопределённости»?

6. Повлияют ли на состояние параметра тенденция к избежанию неопределённости» следующие мероприятия?

1) изменение ценностных установок сотрудников в системе трудовой мотивации, а именно, «ориентация на достижение целей»;

2) изменение отношения к конфликтным ситуациям: не избегать их и стремиться решить проблему;

3) усиление конкуренции между сотрудниками.

7. Можно ли изменить состояние параметра «коллективизм – индивидуализм»?

8. Какие из перечисленных действий можно применить для повышения уровня коллективизма в банке?

1) Руководители оказывают помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

2) работники способствуют успеху организации;

3) взаимодействие между сотрудниками и руководителями основывается на чувстве долга;

4) при повышении в должности учитывается стаж работы.

9. Можно ли изменить состояние параметра «мужественность-женственность»?

10. Какими предложения можно воспользоваться, для усиления параметра «женственность» в организационной культуре банка?

1) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

2) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать;

3) главным должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы.