Реализация миссии фирмы в стратегии

Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего ха­рактера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь каждый раз на конечные результаты вы­полнения предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического планирования принято считать определение мис­сии. Такой вариант вполне правомерен, хотя не стоит абсолютизировать первич­ность данного шага: ему должен предшествовать обобщенный анализ ситуации на потребительском рынке, конкурентной обстановки и возможностей фирмы. Ко­нечно, возможен и другой подход, когда генеральная цель фирмы выбирается на основе исключительно предпочтений и амбиций владельцев и менеджеров, но вряд ли его следует рекомендовать в качестве типового.

Следующий шаг — выбор целей и задач. Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизон­ту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей совсем разные виды управлен­ческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера к опре­делению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов развития фирмы, при­чем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.

Формирование задач международной фирмы следует осуществлять в два эта­па. На первом из них задачи международной деятельности и задачи, ставящиеся в стране базирования, описываются раздельно; поскольку они являются промежу­точным звеном от миссии к стратегиям и разрабатываемым на их основе локаль­ным планам, это помогает лучше осознать мотивы, обстоятельства и последствия выхода на внешний рынок. На втором этапе необходимо все выдвинутые задачи рассмотреть вместе, анализируя их с позиций непротиворечивости: наличие вза­имной поддержки позволяет оценивать сформированную совокупность как рабо­чий вариант, который, возможно, имеет резервы для совершенствования, но прин­ципиально уже пригоден для дальнейшего разворачивания в стратегии; если же между отдельными задачами выявляются противоречия, то вся их совокупность нуждается в ревизии.

В принципе, тот же подход применяется при разработке стратегии фирмы. Сначала проводится исследование возможностей реализации поставленных це­лей и задач, а уже после этого — сопоставление альтернативных вариантов и вы­бор лучшего из них. На этом этапе в полной мере проявляется специфика между­народной фирмы, так как в его рамках осуществляется глубокий анализ условий ее деятельности в конкретных странах; это влечет за собой большой объем допол­нительной работы, которая не является обязательной при ограничении географии бизнеса пределами своей страны.

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ

Реализация стратегии включает в себя несколько качественно различающихся видов деятельности: разработку программ и планов, их выполнение, контроль, учет, анализ и оценку эффективности деятельности. Каждый из них заслуживает отдельного исследования, но в данном контексте важны не внутренние механиз­мы их осуществления, а функции, выполняемые ими в изучаемой системе.

Программы и проекты, разработанные в развитии принятой стратегии, образу­ют основу для формирования текущих планов деятельности структурных подраз­делений фирмы, детализируемых далее в оперативных планах. Любой из перечис­ленных документов может содержать решения по действиям как в пределах страны базирования (регистрации) фирмы, так и за рубежом, причем возмож­ность такого смешения в значительной мере зависит от типа организационной структуры фирмы. В общем случае, международный характер деятельности фирмы более отчетливо проявляется в программах и проектах, а в меньшей степени — в планах деятельности подразделений.

Выполнение оперативных планов в определенном смысле завершает цикл, на­чавшийся выбором миссии. Действительно, больше никаких новых видов планов разрабатывать не требуется — достаточно корректировки и естественного обнов­ления содержательной стороны документов, относящихся к той или иной группе из перечисленных ранее. Однако последний вид работ, несомненно включаемый в понятие стратегического планирования, абсолютно невозможен без обратной связи, реализующейся через учет выполнения планов, контроль и анализ полу­ченных результатов. Осуществление этих управленческих функций является источником информации, служащей важнейшим основанием для оценки и акту­ализации принятых ранее решений на всех уровнях — от оперативных планов де­ятельности подразделений до целей фирмы. Поэтому, хотя они, строго говоря, не являются видом плановой деятельности, их следует рассматривать как неотъем­лемый элемент системы стратегического планирования, без которого она просто не может функционировать.

АЛГОРИТМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

С учетом приведенных соображений, процесс стратегического планирования в международной фирме может быть представлен в виде 4 взаимосвязанных агре­гированных блоков, включающих 15 шагов (рис. 5.2).

Поскольку содержание стратегических решений рассматривалось выше, оста­новимся теперь на аналитических шагах, начинающих первые три блока.