Специфика целей и задач международной фирмы

Перечень целей и задач, которые преследует фирма, осуществляя международ­ные операции, по своей структуре практически не отличается от общего перечня ее целей и задач — иное дело, что, в зависимости от конкретных обстоятельств, какие-то из них могут быть в настоящий момент неактуальны и поэтому не при­ниматься в расчет. Вместе с тем, внутри таких структурных групп отдельные по­казатели приобретают большую или меньшую специфическую направленность; собственно, в первом случае и можно говорить об особых международных целях.

Прежде всего здесь надо рассмотреть маркетинг. Занимаемая фирмой доля того или иного зарубежного рынка, объем продаж на нем, темпы роста и прироста этих показателей, являющиеся важнейшими целевыми показателями деятельнос­ти и развития международной фирмы, вполне допускают четкую количественную оценку, соотнесенную с конкретными моментами времени, и именно такого рода оценки следует использовать. Например, «проникновение на западноевропейский рынок строительных материалов» можно принимать в качестве цели, но затем это направление необходимо конкретизировать в задаче: «доведение объема продаж к 2002 г. до 5%, а к 2004 г. — до 10% от общего объема потребляемого в Швеции цемента данной марки».

Выход за пределы внутреннего рынка приводит также к необходимости фор­мулирования специфических целей в отношении выпускаемой продукции, кото­рые могут вытекать как из соображений, связанных с усилением ее конкуренто­способности, так и из особых требований местного характера (региональные стандарты, национальные традиции, климатические особенности).

Если международная деятельность фирмы предполагает осуществление инве­стиций, то у нее появляются цели в развитии зарубежной производственной базы. Часть из них характеризует эффект от намечаемых действий (экономию благода­ря кооперации с другими фирмами, повышение качества и другие результаты), часть — непосредственно производственную базу (размещение производства в разрезе основных групп продукции по регионам, мощность по основным группам продукции, тип технологий и пр.).

Аналогичным образом целеобразующие показатели в области финансов под­разделяются в соответствии с тем, что они описывают: результаты зарубежных операций или обусловливающие их направления финансовой деятельности. К чис­лу первых относятся: объем продаж, прибыль (в том числе, соотнесенная с вло­женными ресурсами) и ее динамика, рациональность размещения предприятий с позиций налоговой политики, эффективность валютных операций; очевидное пе­ресечение с маркетинговой группой может быть устранено путем исключения дублирующихся показателей, но в действительности это и не столь важно. Цели подчиненного характера выдвигаются на базе таких показателей, как объем соб­ственного капитала, структура активов, уровень дебиторской и кредиторской за­долженности.

Цели международной фирмы в отношении персонала также имеют свои осо­бенности. Общекультурные различия между странами, различия традиций и школ менеджмента, языковые и прочие проблемы выдвигают в число важных для фирмы задачи адаптации своих сотрудников к условиям жизнедеятельности в других странах и, вместе с тем, подготовки зарубежных менеджеров, рабочих и служащих для работы на предприятиях фирмы или сотрудничества с ней.

Если фирма выполняет НИОКР, то с учетом наличия различных путей осуще­ствления зарубежных операций в этой области следует: а) выявить области, в ко­торых научные, конструкторские или технологические работы целесообразно проводить за границей, определить страны размещения соответствующих отделе­ний фирмы и, возможно, границы финансирования; 6) установить цели предпола­гаемого сотрудничества с другими фирмами и его формы; в) сформировать цели в области патентно-лицензионной политики. Впрочем, последняя группа вполне может быть отнесена к производственной области, если имеется в виду приобре­тение лицензий.

Данный список может быть расширен и далее в соответствии с конкретными условиями и областью деятельности фирмы ⁶, в связи с чем возникает вопрос о разумных границах такого расширения.

⁶ Мескон с соавторами в «Основах менеджмента» приводят два разных списка целеобразующих показателей — для организации вообще (с. 269) и в связи с международной деятельностью фирмы (с. 282), никак не комментируя имеющиеся между ними расхождения. Из-за этого может создаться впечатление, что, например, вопросы технологии, отношений с местными властями и охраны окружающей среды представляют интерес только для международной фирмы, в то время как показатели,

характеризующие продукцию и эффективность деятельности, напротив, не могут служить основой для формирования целей у такой фирмы. На самом же деле и направления расширения списка, и структура его в целом довольно слабо зависят от самого факта зарубежной деятельности фирмы.

Действительно,по мере увеличения количества целей и задач возрастают затраты времени высококвалифицированных менеджеров на их последующее разворачивание в стратегии, программы и планы, на взаимный анализ самих це­лей и задач с точки зрения их взаимной поддержки и на аналогичный анализ ре­зультатов их реализации; последний шаг заслуживает особого внимания, так как не всегда заложенные изначально противоречия выявляются достаточно легко и быстро, и обнаружение их уже в ходе выполнения планов может обойтись дорого и фирме, и лицам, ответственным за стратегическое планирование.

Однако стремление сэкономить на данном мероприятии чревато не меньшими потерями. Не исключено, конечно, что фирма действительно преследует весьма ограниченный круг целей и задач — но это возможно, если сама ее международная деятельность ограничена отдельными операциями и не носит системного харак­тера. Если же она всерьез интегрирована в международный бизнес, то и преследу­емые ею цели неизбежно многочисленны и многоплановы — иное дело, что они могут не осознаваться менеджментом как таковые. Подобная ситуация в области, где и без того много неуправляемых факторов, способна привести к полной потере стратегического управления международной деятельностью фирмы.

Стратегия фирмы

Международная стратегия фирмы является укрупненным описанием скоорди­нированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Так, в част­ности, необходимым условием достижения успеха на рынке является, согласно М. Портеру ⁷, наличие конкурентного преимущества, которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциа­ции; выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному пре­имуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Со­вместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создания совместного предприятия, либо на основе договора о сотрудничестве, предусматривающего закрепление за каждой из сторон опреде­ленных работ.

⁷ М. Портер. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993, с. 58.

С позиций международного менеджмента критически важен также выбор ба­зисной стратегии, определяющей характер продукции, продвигаемой на рынок (рис. 5.1).

Стратегию А часто связывают с направленностью на экономию издержек, и она может использоваться как один из путей достижения упомянутого выше кон­курентного преимущества; выбор В акцентирует внимание на маркетинговых вопросах, в то время как выбор С — на научно-исследовательской сфере; наконец, стратегия D отличается особо высокой рискованностью, что ограничивает масш­табы ее применения. В отличие от стратегий получения конкурентных преиму­ществ, которые не рекомендуется комбинировать (по крайней мере, применитель­но к одному и тому же виду товаров), здесь допускается совместное применение различных вариантов в виде разворачивающихся в течение определенного перио­да последовательностей типа {А => В => С}, {С => D} и т. п.

Надо также отметить важность реализации в рамках общей стратегии фирмы всех без исключения целей. «Зависание» какой-либо из них может произойти по ряду причин, в том числе, из-за невозможности реализовать ее в рамках данной стратегии. Поэтому в случае выявления неполного соответствия стратегии по­ставленным целям необходимо постараться заполнить такие пробелы — в против­ном случае речь может идти о пересмотре как разработанной стратегии, так и по­ставленных ранее целей.

Источник: У. Клиланд и Д. Кинг. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.:

Прогресс. 1982. С.178.

Рис. 5.1. Выбор базисной стратегии