Особливості інформаційних систем для МНК

мультинаціональна корпорація інформаційна система

 

Останні два десятиріччя позначені бурхливим розвитком міжнародних економічних зв'язків. Почали з'являтися вільні економічні зони і посилилась роль мультинаціональних корпорацій (МНК). Слід зазначити, що МНК стають зараз дедалі більш реальною економічною силою. Так, на частку їхнього внутрішньокорпораційного обігу припадає близько 1/3 усього міжнародного капіталістичного експорту.

 

Мультинаціональні корпорації визначаються як «корпорації, що є національними за капіталом, але інтернаціональними за сферою своєї діяльності, котра здійснюється за кордоном відповідно до місцевих законів і особливостей.

 

Інформаційна система як складова частина системи управління містить дані, необхідні МНК для планування, контролю, оцінки і координації своєї виробничої діяльності, включаючи операції за кордоном. Головним завданням вищої управлінсь-кої ланки МНК є забезпечення її економічного процвітання на міжнародному рівні, яке відбивається у неухильному зростанні прибутку.

 

Вирішити це завдання набагато важче, ніж його сформулювати. У різних країнах до його вирішення підходять по-різному. У Японії управлінський персонал розробляє стратегію забезпечення прибутковості на довгостроковій основі. Німці найчастіше будують свою стратегію, виходячи з фактичних витрат, швейцарці більшою мірою орієнтуються на кон'юнктуру ринку -- можливі будь-які витрати, аби вони окупилися у майбутньому, а італьянці розробляють свої довгострокові плани шляхом тривалих переговорів із своїми закордонними контрагентами, погоджень та взаємних поступок. Скандинавські країни досить жорстко контролюють розташовані на їхній території мультинаціональні корпорації; у Голландії, навпаки, цей контроль більш ліберальний. Таким чином, потреба в обліковій інформації суттєво відрізняється не тільки в різних країнах, а й навіть між штаб-квартирою МНК та її закордонними дочірніми компаніями.

 

Інформація, яка призначена для зовнішніх щодо МНК споживачів (акціонери, кредитори, наймити, клієнти) значною мірою надається у вигляді річних звітів фірми.

 

Тому у подальшому предметом нашої уваги будуть інформаційні потреби внутрішніх користувачів -- управлінського персоналу МНК.

 

Управляюча ланка використовує внутрішню інформацію для планування, контролю й аналізу як у короткострокових, так і в довгострокових цілях. Наприклад, короткострокові (поточні) кошториси складаються на наступний рік і в подальшому використовуються для контролю й оцінки ефективності управління виробничою одиницею (філією компанії, розташованою за кордоном). Довгострокове планування поширюється зазвичай на п'ятирічний період, при цьому процес складання наступного річного плану є складовою часткою стратегічного курсу МНК та її дочірніх компаній.

 

Для пошуку і прийняття управлінського рішення керівництву усіх рівнів необхідна деталізована формалізована інформація. Незалежно від способу організації інформаційної системи в МНК повинні враховуватись і відображатись усі економічні та політичні зміни, законодавчі обмеження, культурні відмінності й соціологічні особливості країни, в якій корпорація здійснює свою діяльність. Ця інформація надходить від керівників закордонних філій і являє собою огляд можливих змін валютного курсу у найближчий час, політичної ситуації (наприклад падіння тоталітарного режиму) і навіть змін купівельних симпатій та можливостей різних молодіжних угруповань (від панків до прихильників металевого року). Такі зовнішні чинники можуть не братися до уваги під час проектування інформаційної системи для компанії, яка не здійснює операцій на зовнішньому ринку, але для МНК вони надзвичайно важливі при прийнятті управлінських рішень.

 

Дані, які опрацьовуються в інформаційній системі МНК, надходять до неї з різних внутрішніх та зовнішніх джерел і використовуються керівниками усіх рівнів для прийняття рішень, які можуть вплинути на ефективність операцій як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Ця інформація корисна не тільки для управлінської ланки, яка знаходиться у штаб-квартирі МНК. Вона дозволяє МНК впливати на економічне середовище, в якому функціонує її закордонна філія, допомагаючи останній підвищити ефективність своєї діяльності.

 

Аналітичні можливості інформаційної системи МНК дуже великі, оскільки до неї надходять дані із усіх дочірніх компаній і у різних виглядах. Крім того, система повинна постійно адаптуватися до запитів користувачів, своєчасно реагувати на можливі зміни економічної ситуації, у якій працює МНК. Обсяг і якість інформації, яка надається управлінській ланці, повинні максимальною мірою сприяти досягненню короткострокових і довгострокових цілей МНК та її дочірніх компаній. На рис. 6.1 відображені дані, які надходять і циркулюють в інформаційній системі МНК.

 

Рис. 6.1. Циркулювання даних у інформаційній системі

 

Організаційна побудова корпорацій

 

Кожна МНК має декілька рівнів управління, які розрізняються мірою владних повноважень і відповідальності. Розподіл цих повноважень закріплюється в організаційній структурі управління. Цим визначаються і обсяги інформації, яка необхідна кожному рівню для планування і контролю своєї діяльності. Виходячи із запитів, проектуються також способи збору, опрацювання та подання даних у інформаційній системі. Таким чином, склад накопичуваних даних, способи опрацювання і надання їх повинні відповідати вимогам організаційної структури управління МНК і максимальною мірою задовольняти їх (рис. 6.2).

 

Система управління МНК може передбачати використання одного з таких п'яти способів організації своєї діяльності, включаючи закордонну:

 

створення самостійного підрозділу (відділення) із закордонних операцій;

 

поділ діяльності за функціональною ознакою;

 

поділ діяльності за виробничо-технологічними напрямками;

 

поділ діяльності за регіональною ознакою;

 

використання матричної організаційної структури управління.

 

1. Виділення підрозділу з міжнародної діяльності

 

2. Поділ діяльності за виробничо-технологічними підсумками

 

3. Поділ діяльності за функціональною ознакою

 

4. Поділ діяльності за регіональною діяльністю

 

5. Матрична організаційна структура

 

Рис. 6.2. Форми організації діяльності МНК

 

Створення самостійного підрозділу (відділення) із закордонних операцій. До компетенції цього підрозділу входить управління операціями виключно на зовнішньому ринку. Зазвичай цей підрозділ проводить свою діяльність незалежно, а за підсумками може порівнюватися з іншими підрозділами МНК, які здійснюють операції тільки на внутрішньому ринку. Прикладом корпорацій, які використовують таку форму організації закордонної економічної діяльності, можуть бути «Геркулес-Інкорпорейтед», «Квокер Оутс», «ЗМ Компані», «Аллайд кезмикал Інтернешнл».

 

Поділ діяльності за функціональною ознакою. У цьому разі в діяльності корпорації виокремлюються такі функціональні напрями: виробництво, збут, облік тощо. Саме по цих функціях здійснюється централізований контроль. Так, віце-президент корпорації зі збуту, штаб-квартира якої розташована у США, відповідатиме за усі маркетингові операції, у тому числі й поза межами США, а віце-президент із виробництва нестиме відповідальність за його організацію у всіх без винятку філіях корпорації. Така форма організації виробництва не знайшла значного поширення, вона притаманна лише галузям з вузькою номенклатурою продукції. Це передусім видобувні галузі -- нафтовидобувна, вуглевидобувна та інші. Способи видобування і збуту нафти або вугілля не дуже розрізняються у різних країнах, тому керівництво може здійснюватися централізовано із штаб-квартири.

 

Поділ діяльності за виробничо-технологічними напрямами. Ця форма організації є підсумком інтеграції внутрішніх і зовнішніх операцій. У корпорації виділяють декілька основних виробничо-технологічних ліній, кожна з яких займається виробництвом і збутом певного виду продукції. Продукція може реалізовуватися на будь-якому ринку збуту. Ефективність роботи кожної технологічної лінії оцінюють за загальним результатом, незалежно від того, яка частина продукції була реалізована на зовнішньому ринку. Така форма організації виробництва властива корпораціям, які мають широку і різноманітну номенклатуру продукції. Як приклад можна навести корпорацію «Дюпон».

 

Поділ діяльності за регіональною ознакою. Тут операції, які виконуються корпорацією, поділяються за регіонами (Північна Америка, Європа і т.ін.). До цієї форми організації компанія звертається у тому разі, якщо її операції на зовнішньому ринку не обмежені одним регіоном або країною, а досить рівномірно розосереджені по всьому світові. Американські МНК загалом обмежуються внутрішнім ринком і тому не використовують такої організації своєї діяльності. Навпаки, остання нерідко притаманна європейським і японським корпораціям. За приклад може правити швейцарська компанія «Нестле», яка займається виробництвом і збутом продукції з шоколаду і какао-бобів.

 

Використання матричної організаційної структури управління. Ця форма організації виробництва являє собою своєрідне поєднання декількох названих вище форм (наприклад, генеральний управляючий французьким відділенням корпорації звітує про свою діяльність як перед віце-президентом корпорації з виробництва, так і перед віце-президентом по європейському регіону). У корпорації «Юніон-Карбайд» операції на зовнішньому ринку організовані за регіональною ознакою, водночас ведення обліку і звітності здійснюється за функціональною ознакою. У цьому випадку діяльність регіональних відділень розглядається не як складова частина діяльності корпорації на внутрішньому ринку, а як діяльність відокремлених структурних одиниць, що несуть повну відповідальність за кінцеві фінансові результати. На рис. 6.2 наведені описані вище форми організації виробничої діяльності МНК.

 

Як же впливає форма організації виробництва на інформаційну систему, що використовується у корпорації? Очевидно, що дані про операції на зовнішньому ринку інваріантні, змінюються лише інформаційні потоки. При цьому врешті-решт інформація поширюється серед усіх зацікавлених у ній служб корпорації. Так, якщо управління МНК організоване за регіональною ознакою, облікові дані акумулюються в окремому регіональному відділенні і потім передаються до штаб-квартири.

 

За матричної організаційної структури управління дані можуть надходити декількома інформаційними потоками: наприклад, регіональному управлінському персоналу і безпосередньо до штаб-квартири корпорації віце-президентові з виробництва.

 

Організаційна структура, система контролю і принципи роботи функціональних служб корпорації значною мірою визначаються позицією її вищого керівництва відносно організації бізнесу за кордоном. Сьогодні підходи, які мають місце у закордонній практиці, можуть бути класифіковані таким чином:

 

-- етноцентричний -- передбачає тиражування на усі дочірні компанії принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у своїй країні;

 

-- поліцентричний -- надає закордонній дочірній компанії певну самостійність у виборі форм та організації бізнесу;

 

-- геоцентричний -- зорієнтований на максимальну уніфікацію принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у кожній країні.

 

У мультинаціональній корпорації, яка використовує етноцентричний підхід, вважають, що стандарти і принципи організації бізнесу, ухвалені в штаб-квартирі, є найкращими і тому поширюються на усі дочірні компанії, які здійснюють свою діяльність за кордоном. Керівництво поліцентричної МНК не тільки визнає існування певних національних особливостей у організації бізнесу, а й шукає можливості використання їх для збільшення прибутку. Тому її закордонні дочірні компанії функціонують досить автономно, у тому числі й у плані організації системи управління і контролю.

 

Геоцентричний підхід зорієнтований на досягнення глобальних цілей. У цьому разі МНК та її закордонні дочірні компанії розглядаються як єдине ціле. В організації системи управління і контролю керівництво МНК намагається застосувати стандарти і принципи, які є універсальними, тобто прийнятними для будь-якої країни. Організаційна структура управління такої корпорації повинна максимальною мірою сприяти координації ухвалюваних рішень у глобальному масштабі. Реалізація геоцентричного підходу постає як мета будь-якої МНК, але тільки декотрі з них її досягли.

 

Типовими представниками етноцентричного підходу постають автомобілебудівні корпорації. Серед них -- «Дженерал Моторз» і «Крайслер» (США), «Фіат» (Італія), «Сітроєн» і «Рено» (Франція), «Мерседес-Бенц» і «БМВ» (ФРН), «Тойота» і «Ніссан» (Японія), «Сааб» (Швеція). Фармацевтичні компанії сповідують поліцентричний підхід. Так, фірма «Байєр» (ФРН) організує виробництво лікарських препаратів у своїх закордонних філіях як у достатньо автономних формуваннях. Голландсько-англійські фірми, як-от «Н. В.Філіпс Електрик» і «Юнівілер» є великою мірою геоцентричними. Представники багатьох країн входять до рад директорів цих фірм, обіймають вищі керівні посади.

 

Позиція керівництва штаб-квартири фірми впливає також на делегування повноважень із прийняття найважливіших управлінських рішень. Якщо керівництво МНК дозволяє своїм закордонним філіям самостійно приймати важливі управлінські рішення, то така корпорація може розглядатися як децентралізована. Цей підхід нині набув надзвичайно-великого поширення. Закордонним філіям надається значна автономія, і тому їх керівництву постійно необхідна інформація для планування, контролю та оцінки своєї діяльності. У кожній дочірній компанії така інформація генерується у межах приватної облікової інформаційної системи. Водночас керівництву штаб-квартири корпорації також необхідна інформація про її закордонні підрозділи для планування, контролю, оцінки і координації діяльності у глобальному масштабі. Таким чином, облікова інформаційна система має бути запроектована з урахуванням задоволення запитів управлінського персоналу першого і другого рівнів управління.

 

У разі, якщо прийняття рішення здійснюється в штаб-квартирі МНК, мова йде про централізовану корпорацію.

 

Як правило, мультинаціональні корпорації не приймають централізовано усі управлінські рішення, але намагаються знайти розумне поєднання прав прийняття рішень на рівні штаб-квартири МНК та її дочірніх компаній. Так, рішення з найважливіших питань стратегії управління МНК можуть прийматися у централізованому порядку; навпаки, рішення, які не є життєво важливими, можуть прийматися на більш низьких рівнях управління, у тому числі й керівництвом дочірніх компаній. У випадках фірм «ІВМ» і «Нестле» централізовано здійснюються дослідні й пошукові роботи, оскільки, на думку керівництва корпорацій, ці роботи життєво важливі у стратегічному плані і тому повинні контролюватися безпосередньо у штаб-квартирі МНК. Разом з тим багато питань, які належать до виробничої і комерційної діяльності дочірніх компаній, вирішуються децентралізовано, оскільки фінансові успіхи або невдачі будь-якої з них не можуть значно впливати на становище корпорації загалом.

 

Вимоги до проектування і впровадження інформаційних систем МНК

 

 

Протягом багатьох років у компаніях США дані, які стосуються операцій на внутрішньому і зовнішньому ринках, відображались у межах однієї облікової інформаційної системи. Причин тому було декілька. По-перше, експорт уже готової облікової інформаційної системи для її використання у закордонній філії корпорації набагато дешевший, ніж проектування нової системи. По-друге, виходячи з цілей контролю, бухгалтерії штаб-квартири МНК зручніше одержувати від внутрішніх і закордонних компаній звіти за однаковими формами. По-третє, вище керівництво МНК, як правило, обізнане у принципах побудови внутрішньої облікової системи, тому її використанню за кордоном віддається перевага.

 

Водночас застосування однієї системи для контролю діяльності закордонних дочірніх компаній нерідко виявляється неефективним. Річ у тім, що облікова система повинна проектуватись і функціонувати під впливом цілої низки зовнішніх чинників (політичних, економічних, соціальних, культурних і правових), які мають національні особливості. Простий експорт облікової системи не дозволяє врахувати ці чинники в повному обсязі, що часто призводить до негативних наслідків.

 

Чотири основні функції фінансового контролю -- вимір, комунікація, оцінка і мотивація -- повинні враховувати особливості соціально-економічного стану будь-якої країни. На рис. 6.3 показана взаємодія функцій фінансового контролю і чинників зовнішнього середовища. Ці ж функції властиві й іншим системам контролю, застосовуваним у МНК, у тому числі й системам контролю виробництва і маркетингу.

 

Рис. 6.3. Концептуальна модель системи фінансового контролю в МНК

 

Приклад: МНК з штаб-квартирою в США має декілька закордонних дочірніх компаній. Усі її підрозділи у США діють як автономні виробничі одиниці, метою функціонування яких є максимізація чистого прибутку у доларах США. Її закордонні компанії не мають повної автономії у прийнятті управлінських рішень. Їхнє основне завдання -- постачання американським підрозділам напівфабрикатів. Для ефективного планування і контролю своїх закордонних операцій штаб-квартирі МНК постійно необхідна інформація про валютні курси, вимоги до експорту та імпорту виробів, податкову політику в різних країнах. Ця інформація не є обов'язковою для роботи на внутрішньо-му ринку, тобто у взаємодії з підрозділами, які функціонують у США.

 

Для оцінки діяльності закордонних філій такої МНК потрібні інші критерії, оскільки максимізація чистого прибутку у доларах США не є їхньою метою. Закордонні підрозділи повинні оцінюватися передусім як надійні й ефективні постачальники. Щоб зробити таку оцінку, штаб-квартирі корпорації потрібна принципово інша інформація про свої закордонні компанії, аніж інформація про підрозділи, які функціонують у США.

 

Ще раз нагадаємо, що головною метою облікової інформаційної системи є надання інформації, необхідної для планування, контролю й оцінки діяльності фірми. Мультинаціональні корпорації можуть мати різну організаційну структуру управління, склад і спосіб взаємодії виробничих підрозділів. Інформація, потрібна для такого виробничого підрозділу, визначається цільовою функцією. Тому розробник облікової інформаційної системи для конкретної МНК повинен чітко уявляти: характер її діяльності, особливості її організаційної структури, міру централізації (децентралізації), рівень повноважень керівників різного рангу, інформаційні потреби кожного з них для прийняття виважених управлінських рішень.

 

Розмір фірми, масштаби її господарської діяльності -- це ще один із чинників, що визначає потреби в інформації. Для керівництва великою компанією, яка має складну організаційну структуру, необхідна більш різноманітна інформація, ніж для невеликої за обсягом і сферою діяльності фірми.

 

Масштаб діяльності компанії безпосередньо пов'язаний з числом рівнів, на яких приймаються управлінські рішення. Залежно від прийнятої в компанії організації і філософії управління кожному рівню властива своя міра відповідальності і компетентності у вирішенні управлінських питань. Тому інформаційна система повинна забезпечити усі рівні управління інформацією, які різняться мірою деталізації, періодичністю надання, зорієнтованістю на ті чи інші аспекти діяльності.

 

Наприклад, великі МНК нерідко більш централізовані -- у цьому разі вище керівництво в штаб-квартирі МНК віддає перевагу більш жорсткому контролю дій апарату управління підрозділів фірми. І навпаки, невеликі компанії можуть надавати більшу свободу дій своїм закордонним філіям; отже, інформація, необхідна для прийняття управлінського рішення, акумулюється на більш низькому рівні.

 

Розмір і організаційна структура компанії можуть також впливати на технологію проходження інформації від закордонної дочірньої компанії до штаб-квартири МНК. Наприклад, якщо у великій МНК створено самостійний підрозділ із закордонних операцій, то інформація від компаній, які функціонують у Європі, спочатку надається керівництву європейського відділення і тільки після цього -- керівництву підрозділу.

 

Таким чином, кожен із названих вище чинників повинен бути взятий до уваги під час розробки інформаційної системи, яка б гарантувала у майбутньому якісне інформаційне забезпечення стратегічного планування, контролю та аналізу діяль-ності МНК.

 

Розвиток інформаційних систем пов'язаний з удосконаленням їх математичного і технічного забезпечення. Такі методи, як статистичний аналіз, лінійне програмування, регресивний аналіз, значно підвищують ефективність використання інформації.

 

Коли корпорація здійснює свою діяльність у різних регіонах світу, територіальна віддаленість джерел інформації зазвичай впливає на її своєчасність, якість і вірогідність. Тому застосування комп'ютерів і електронних комунікацій дозволяє мати більш якісну інформаційну систему, яка забезпечить функціонування систем прийняття рішень значно вищого рівня.

 

Інтегрована інформаційна система для управління МНК R/3

 

 

Інформаційна система R/3 розроблена німецькою фірмою SАР. Сфера застосування R/3 -- від транснаціональних концернів до середніх підприємств. Вона локалізована (русифікована), адаптована до російського та українського законодавств. R/3 характеризується всебічною функціональністю, що охоплює весь економічний спектр діяльності підприємства.

 

Перевага системи R/3 полягає у високому ступені інтеграції її додатків. R/3 виходить із того, що господарська операція не обмежується однією бізнес-функцією, тому зміна в одній із структур викликає відповідні трансформації в інших. Приміром, відпуск матеріалу зі складу у виробництво приводить не тільки до зменшення запасу на складі, але й викликає автоматичне виконання відповідних бухгалтерських проводок, а також операцій, пов'язаних з обліком витрат на виробництві і розрахунком собівартості виробленої продукції. Таким чином, єдина інформаційна база системи в будь-який момент відбиває актуальний стан підприємства і виключає дублювання даних, тобто система працює в режимі «реального економічного часу».

 

Як робоче місце користувача найчастіше застосовується персональний комп'ютер із встановленою оболонкою Windows або бездискова робоча станція. Прикладні програми виконуються на серверах додатків. Вони здійснюють безпосередню взаємодію із серверами баз даних, що використовують такі СУБД, як Оrасlе, NFORMIX, ADABAS та MS SQL SERVER. Сервери можуть працювати під керуванням UNIХ і Windows NТ. Зв'язок між компонентами R/3 підтримує через локальні і глобальні мережі на базі поширених мережних протоколів: ТСР/IР, SNA та IРХ/SРХ. Ще однієї важливою особливістю R/3 є відкритість системи.

 

Взаємозв'язок між додатками R/3, а також між R/3 та іншими системами здійснюється на рівні обміну повідомленнями, контролюється через концепцію АLЕ (Application Link Enabling). R/3 підтримує також стандарти OLЕ (Object Linking and Embedding), RFC (Remote Function Call) та ODBC (Open DataBase Connectivity).

 

Функціональність системи

 

На рис. 6.4 показана модульна структура системи R/3. Хоча всі модулі взаємозалежні, умовно їх можна поділити на фінансові модулі і модулі логістики (пов'язані з виробництвом).

 

Система фінансового обліку і звітності найтісніше пов'язана з іншими модулями і стосується до всіх відділів і служб підприємства.

 

Система логістики охоплює такі галузі діяльності підприємства, як управління матеріальними потоками, закупівля матеріалів, планування і управління виробництвом, збут готової продукції.

 

Модулі логістики інтегровані з фінансовими модулями. Будь-який рух матеріалу може породжувати автоматичну бухгалтерську проводку, що відбивається на рахунках підприємства.

 

Система логістики відповідає стандартній концепції MRP II (планування виробничих ресурсів) і вимогам СІМ (комплексне автоматизоване виробництво).

 

Система класифікації дозволяє класифікувати матеріали (комплектуючі, заготовки і т. ін.), кредиторів, дебіторів, документи. Можливе паралельне ведення декількох класифікацій.

 

Крім господарських функцій, R/3 пропонує набір офісних функцій, пов'язаних із підтримкою електронного документообігу на підприємстві, -- від електронної пошти і управління проходженням документів до оптичного архівування документів. Оптичне архівування забезпечує можливість збереження оригінальних зображень первинних господарських документів і безпосередній зв'язок їх із даними в системі R/3. До цієї ж групи можна віднести і функції електронного обміну даними з банками та іншими партнерами підприємства.

 

Рис. 6.4. Модульна структура системи R/3

 

Інформаційні підсистеми

 

Як правило, сучасні підприємства відчувають дефіцит не в кількості даних, а в концентрованій інформації для управління і контролю. Тому важливою функцією системи R/3 є інформаційне обслуговування середньої і вищої управлінських ланок підприємств. Замість маси оперативних даних цим ланкам потрібна добірка інформації, що відбиває різні аспекти господарської діяльності підприємства, а також зведення про фактичний стан ринку. Необхідне й автоматичне відстежування особливих ситуацій, графічне подання їх.

 

Ці вимоги приводять до концепції відкритості інформації (рис. 6.5), що передбачає накопичення даних як із додатків R/3, так і з зовнішніх систем та адаптації їх до вимог виробництва і персоналу управління.

 

Рис. 6.5. Інформаційні підсистеми R/3

 

Завдяки реалізації цієї концепції з'являються нові можливості децентралізованого «самоконтролю» на рівні користувацьких відділів. Це раціональне логічне рішення реалізоване і в системі логістики (LIS), і у фінансовій системі (FIS), і в системі аналізу внутрішньогосподарської діяльності (СIS), і в системі управління персоналом (НIS).

 

Виконавча система вищого рівня (ЕІS) дозволяє пов'язати факти з різних організаційних сфер діяльності підприємства. Доступ до інформації, необхідної для ухвалення рішення, досягається через графічне інтуїтивне операційне середовище користувача.

 

Основа системи ЕІS -- власна база даних та інструмент для наповнення її інформацією. У ній накопичуються дані з прикладних програм R/3 та інших систем і зовнішніх джерел, у тому числі й з віддалених. Структуру бази даних ЕIS можна конфігурувати відповідно до потреб менеджера. ЕIS має діалогові засоби візуалізації звітів і показників.

 

За допомогою електронної пошти ЕIS підключається в комунікаційну структуру підприємства, що дозволяє надсилати опрацьовані й прокоментовані звіти будь-якій кількості адресатів. Підключивши ЕIS до системи «Управління документацією R/3», можна комбінувати інформацію, що пересилається, з іншими документами і графічними зображеннями.

 

Інструменти розробки

 

Система R/3 містить вбудовану САSЕ-систему для власних внутрішніх розробок -- АВАР/4 Development Workbench (рис. 6.6). У її основу покладена мова 4-го покоління АВАР/4 (Advanced Business Application Programming), спеціально орієнтована на створення бізнес-додатків у середовищі клієнт/сервер.

 

Рис. 6.6. Інструментальні засоби R/3

 

Доступ до баз даних реалізується через інтегрований у середовище розробки словник даних, що містить загальні для всіх додатків опису метадані (таблиці, структури, елементи даних, домени, правила перетворення та інші об'єкти). Будь-які зміни в словнику негайно стають доступними для всіх додатків. Доступ до даних здійснюється за допомогою SQL-запитів. САSЕ-система орієнтована на колективну розробку програм і підтримку проектів і містить інтегрований редактор, відладчик, засоби аналізу виконання програм та їхньої оптимізації (SQL-Тrасе та АВАР/4 Тrасе), керування версіями, засоби документування програм, бібліотеки готових модулів.

 

Для діалогового проектування екранних інтерфейсів і упорядкування звітів використовуються генератор екранних форм (Screen Painter), редактор меню (Menu Painter), генератор звітів (Report Writer). АВАР/4 Repository є основним інструментом збереження і доступу до всіх об'єктів розробки, як-от АВАР/4 -- модулі, екрани, об'єкти, словники, моделі даних, авторизації. Підтримка механізмів OLЕ і RFC (Remote Function Call) забезпечує зв'язок із зовнішніми додатками. З АВАР/4-модулів можливі виклики програм мовами С та Visual Basic.

 

Мова АВАР/4 може використовуватися також для модифікації звітів і для організації інтерфейсів із зовнішніми системами і базами даних.