Аналіз галузі і конкурентного середовища в ній слід проводити в певній послідовності.
Етапи аналізу галузі:
На першому етапі розраховують параметри галузі. Найбільш повно її характеризують наступні з них:
- Місце галузі в народному господарстві країни.
- Розмір ринку (річні обсяги виробництва і продаж).
- Динаміка ринку (темпи змін у %).
- Стадія життєвого циклу на якій перебуває ринок (започаткування, піднесення, швидке зростання, зрілість, насичення, застій і старіння, спад).
- Кількість конкурентів і їх питома вага, масштаб конкуренції.
- Кількість покупців (клієнтів) і їх купівельна спроможність.
- Технологічно-інноваційний рівень галузі (наприклад: технологія однорідна, змінюється повільно; зміни в якості тощо).
- Доступність входу в галузь і виходу з неї (труднощі: стартовий капітал, адміністративні перешкоди,
монополістичні ціни і т. ін.).
- Ступінь диференціації продукції конкурентів.
- Ступінь завантаження виробничих потужностей в галузі.
- Рівень інвестування галузі.
- Рівень і темпи інновацій.
- Рівень прибутковості галузі (до середнього рівня по економіці країни).
Другим важливим етапом аналізу галузі є визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства в галузі, або, як його ще називають, конкурентний аналіз.
Конкурентний аналіз - це визначення конкурентних сил і конкурентної позиції підприємства у галузі.
Він виконується в такій послідовності: Спочатку визначають основні конкурентні сили у галузі. Пізніше формують загальні основні альтернативні варіанти конкурентних стратегій.
Інтенсивність конкуренції в галузі розрізняють за такими видами: привабливо-слабка, помірна, інтенсивна, запекла. Вважається, що конкуренція інтенсивна, якщо дії конкурентів знижують середній прибуток у галузі. Помірна конкуренція спостерігається тоді, коли більшість підприємств отримують прибуток, близький до середнього по галузі. Слабка - тоді, коли більшість підприємств може отримувати прибуток вищий від середнього, інвестуючи лише у виробництво. Різкі загострення роблять конкуренцію запеклою.
Конкурентна перевага - це перевага, що забезпечує міцні позиції на ринку і доходи на рівні вищому, від
середнього по галузі, завдяки кращій компетенції і можливостям в певній сфері або напрямку діяльності.
Конкурентні переваги бувають:
• Низького порядку - використання дешевої робочої сили, дешевої сировини тощо. Такі переваги постійно і легко втрачаються внаслідок підвищення зарплати і цін на ресурси, або використання таких дешевих ресурсів конкурентами.
• Високого порядку - за наявності унікальної технології, добре підготовленого персоналу, унікальної продукції, високого іміджу підприємства. Такі конкурентні переваги забезпечують стійку конкурентоспроможність підприємства в галузі.
Діапазон конкуренції - це общирність номенклатури товарів, що плануються до випуску, і продаж.
Існують два основні типи таких загальних стратегій, що забезпечують конкурентоспроможність, конкурентну перевагу в галузі (за М. Портером):
Стратегія низьких витрат, що дає змогу продавати товар за цінами, нижчими ніж у конкурента цінах.
Стратегія спеціалізації, що забезпечує високу якість продукції.
Кожна з цих загальних стратегій може стати конкурентною перевагою, спираючись на яку та враховуючи діапазон конкуренції, підприємство формує свою конкурентну стратегію.
На третьому етапі аналізу галузі визначають рушійні сили, які спричинятимуть найбільший вплив і характер змін в структурі конкурентних сил в стратегічному періоді. Найчастіше такими рушійними силами можуть бути:
- різкі зміни в законодавстві і економічній політиці держави; різка зміна сукупного попиту; поява нових продуктів; суттєві технологічні зміни;
суттєві інновації, поширення ноу-хау;суттєві зміни в маркетингу;поява в галузі або вихід із неї крупних підприємств;значна глобалізація галузі;
суттєві зміни в структурі витрат або продуктивності;перехід споживчих переваг від стандартних товарів до диференційованих або навпаки;
зміни у тенденціях економічного розвитку галузі;суттєві зміни впливу факторів невизначеності та ризику.
З урахуванням названих рушійних сил розробляються стратегії, які б пом'якшили їх вплив на підприємство, навіть викликали б зворотний вплив підприємства на конкурентні сили, забезпечили б його перевагу в конкурентній боротьбі.
На четвертому етапі групують всі підприємства за конкурентною позицією в галузі, визначають найсильніших і найслабших, тобто складають карту стратегічних груп.
Досвід засвідчує, що підприємства, які працюють в одній галузі, не завжди насправді є конкурентами, а справжня конкурентна боротьба ведеться між підприємствами, що входять до однієї стратегічної групи.
Стратегічна група конкурентів - це група підприємств галузі, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі однакових конкурентних переваг, користуючись схожими методами.
До однієї стратегічної групи, наприклад, зараховують підприємства, які мають однакові розміри, асортимент, одні і ті ж канали збуту і замовників, володіють подібними конкурентними перевагами, мають однакові стратегічні орієнтири, діють на одному географічному полі тощо.
Отже, слід визначити, до якої стратегічної групи належить підприємство і виявити у цій групі підприємства, які мають сильніші конкурентні позиції, щоб виробити відповідну стратегію.
На п'ятому етапі аналізу галузі і конкурентного середовища в ній прогнозують найбільш ймовірну поведінку стратегічних конкурентів підприємства, щоб не вести конкурентну боротьбу наосліп. Це найскладніша, хоча і найважливіша складова аналізу мікросередовища.
З цією метою концентрується увага і збираються дані для оцінки потенційних можливостей кожного конкурента діяти краще або гірше від інших. Конкуренти, задоволені своїм теперішнім станом, будуть намагатися його зберегти, вносячи в поточну стратегію лише незначні зміни. Слабкі підприємства будуть здійснювати або захисні кроки, або наступальні, агресивні. Аналітики повинні вивчити, чи здатний конкурент на рішучі кроки, чи є у нього для цього можливості і воля, чи він в змозі тільки дотримуватися вибраної стратегії, лише незначно її коректуючи. Результатом даного аналізу мають стати ефективні контрзаходи.
На шостому етапі аналізу галузі і конкуренції в ній визначають ключові фактори успіху підприємства (КФУ).
Ключові фактори успіху в галузі (КФУ) - це такі переваги і можливості підприємства, уміле викорис
тання яких забезпечить йому високу конкуренто здатні сть і прибутковість в стратегічному періоді.
КФУ підприємства в різних галузях різняться і навіть в одній галузі з часом також змінюються. Розрізняють КФУ галузі і КФУ даного підприємства. Кількість КФУ у галузі не перевищує трьох-чотирьох, серед яких лише один-два мають найбільше значення.
КФУ залежать від:
а) технології та інновацій;
б) стану виробництва (якість, собівартість, рівень ресурсозабезпечення і ефективності їх використання тощо);
в) рівня маркетингу;
г) реалізаційних можливостей і навичок (мережа збуту, реалізаційні витрати і т. д.);
д) професійного рівня персоналу;
е) організаційних можливостей (інформаційні системи,
сучасний менеджмент тощо);
є) інших факторів (імідж, прихильність місцевих органів влади, доступ до фінансових ринків, сприятливі природні умови і місцезнаходження тощо).
Сьомим заключним етапом аналізу галузі і конкурентного середовища є оцінка ситуації в цілому і визначення привабливості чи не привабливості галузі, як в даний час, так і в стратегічному періоді за наступними критеріями:
-Наявність потенціалу зростання галузі.
- Стабільність попиту.
- Сприйнятливість до впливу рушійних сил галузі.
- Послаблення (посилення) впливу конкурентних сил.
- Серйозність проблем, що постають перед галуззю в цілому.
- Ступінь невизначеності та ризику.
- Зростання (зниження) прибутковості галузі.
Такий масштабний аналіз галузі і конкурентного середовища проводять не лише при розробці стратегії, але і кожні 1-3 роки. А в проміжках - уточнення і моніторинг. Інакше не можна. Зупинка загрожує крахом стратегії.
