Стратегічна модель М. Портера

У своїй моделі М.Портер розташовує СГП у трьох позиціях залежно від співвідношення їх ринкової частки та рентабельності.

СГП, які займають ліву верхню позицію моделі, охоплюють вузький сегмент ринку і мають на ньому велику рентабельність, оскільки їхні товари спеціалізовані.

СГП, які займають праву верхню позиції моделі, володіють великою ринковою часткою завдяки низькій ціні або високому рівню диференціації товару, і тому вони високорентабельні.

СГП, які займають середню позицію моделі, перебувають у небезпечному стані: володіючи середньою ринковою часткою, вони малорентабельні. Небезпечним їхнє становище є тому, що вони не мають конкурентних переваг на ринку.

Висновок з моделі Портера: передусім великі СГП з великою ринковою часткою, з одного боку, та невеликі спеціалізовані СГП, з іншого, можуть досягти великого рівня рентабельності. Небезпечна середня позиція, коли СГП не має можливостей та засобів для досягнення лідерства на ринку.

Стратегічні рекомендації Портера. Пропонує три різновиди стратегій, які можуть забезпечити СГП конкурентний успіх на ринку:

à лідерство у сфері затрат (цінове лідерство);

à стратегія диференціації;

à стратегія концентрації (ринкової ніші).

Стратегія цінового лідерства орієнтує фірму на всебічне зменшення витрат виробництва і обігу для того, щоб досягти найменшого рівня витрат по галузі.

Переваги стратегії:

· фірми з найменшими витратами одержують прибуток навіть тоді, коли конкуренти потрапили в зону збитків у результаті сильної конкурентної боротьби;

· низькі витрати забезпечують переваги постачальників, оскільки збільшення ціни на матеріально –технічні ресурси найменшою мірою відчуває на собі ціновий лідер;

· низькі ціни виробника забезпечують йому переваги по відношенню до торгових посередників, які зацікавлені в низькій ціні;

· низькі витрати створюють високі вхідні бар’єри на ринках збуту;

· у разі появи на ринку товарів – замінювачів лідер по витратах має більше можливостей для переорієнтації, ніж конкуренти.

Ризик стратегії цінового лідерства:

· принципові технологічні зміни можуть зменшити значення даної галузі;

· конкуренти можуть досягти аналогічного рівня витрат;

· концентрація на витратах веде до несвоєчасного реагування на зміни в навколишньому середовищі;

· непередбачене збільшення витрат може призвести до зменшення різниці в цінах порівняно з конкурентами.

Стратегія диверсифікації передбачає досягнення фірмою певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Застосовуючи цю стратегію фірма має досягнути конкурентних переваг у якості товару, його сервісному обслуговуванні, іміджу або в інших сферах. Основна ідея диференціації – товар фірми має відрізнятися від товарів конкурентів і бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому ціна й витрати мають другорядне значення і відрізняються високим рівнем.

Необхідні умови для реалізації стратегії: значні дослідження, відповідний дизайн, використання матеріально – технічних ресурсів високої якості, інтенсивна робота зі споживачем.

Переваги стратегії диференціації:

· створюється певний імідж товару і фірми, що знижує чутливість споживача до ціни;

· прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар’єри на ринок збуту;

· прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів – замінювачів;

· висока ціна дає можливість отримання високого прибутку.

Ризик стратегії диференціації:

· характеристика товару, на якій заснована диференціація, може втратити своє значення у зв’язку зі зміною системи цінностей споживача;

· збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними;

· виникнення фірм – послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на одному (або небагатьох) сегментах ринку і завоювання на них цінового лідерства або диференціації.

Сегментами ринку (об’єктами концентрації) можуть бути:

Ø певна група споживачів;

Ø певний вид товару;

Ø певний географічний ринок.

Умови застосування стратегії – фірма мусить обслуговувати обраний сегмент ринку ефективніше, ніж конкуренти, які протистоять на загальному ринку.

Переваги стратегії концентрації:

· її використання не вимагає значних фінансових витрат і великих розмірів підприємства;

· навіть займаючи незначну ринкову частку, фірма може отримати високі прибутки.

Ризик стратегії концентрації:

· можливість звуження сегменту ринку, на який орієнтується фірма;

· конкуренти можуть знайти в межах сегменту підсегменти і посилити спеціалізацію;

· різниця в цінах між товарами спеціалізованих фірм і фірм, які орієнтуються на загальний ринок, може стати настільки значною, що зменшить переваги спеціалізації.

Модель Портера може бути трансформована у матрицю:

Стратегічна ціль	Конкурентні переваги
Ціна	Диференціація
Уся галузь	Цінове лідерство	Лідерство в диференціації
Один сегмент ринку	Концентрація на ціні	Концентрація на диференціації

Матриця БКГ.

В основі матриці лежить таке твердження: із збільшенням ринкової частки зменшуються питомі витрати виробництва і зростає прибуток у результаті економії на масштабах виробництва. Це твердження випливає з ефекту дослідної кривої.

Ефект дослідної кривої (або кривої досліду) формулюється так: з кожними подвоєнням обсягів виробництва питомі витрати знижуються на 10-30%.

Чим складнішою і наукомісткішою є продукція, тим вищий ефект. На зниження витрат впливають такі фактори:

· у разі збільшення обсягу збуту знижується частка постійних витрат у собівартості виробу;

· повторення процесу праці веде до економії живої праці;

· постачальники надають певні знижки під час закупівлі великих партій сировини та інших ресурсів;

· можливість застосування прогресивних технологій.

Ефект дослідної кривої виявляється в економії на обсягах виробництва. Але не слід перебільшувати значення такої економії:

· по – перше, реалізація потенційної можливості економії залежить від ефективності менеджменту фірми;

· по – друге, зниження витрат не завжди забезпечує переваги відносно конкурентів, особливо це стосується престижних товарів, які мають низьку еластичність попиту.

Етапи побудови матриці БКГ.

1. На основі стратегічного аналізу визначаємо діапазон зміни розмірів ринку збуту фірми. Цей діапазон відкладається на вертикальній лінії матриці.

2. На горизонтальній лінії матриці відкладається діапазон зміни відносної ринкової частки СГП (від найбільшого до найменшого).

3. Поле матриці необхідно розділити на чотири квадранти.

4. Кожний СГП розміщуємо на полі матриці відповідно до значення його відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

Позицію кожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідає питомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продаж фірми.

Згідно з положенням у матриці виділяють чотири види СГП: зірки, важкі діти, дійні корови, собаки.

Важкі діти – це ті СГП. Які діють на швидкозростаючому ринку збуту, але не мають на цьому конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика).

Як правило, ці СГП виробляють товари, які перебувають на початковій стадії життєвого циклу, і тому вимагають великих фінансових витрат. Найважливіше питання, яке необхідно вирішити щодо “важких дітей”, - чи є можливість у фірми збільшити їхню ринкову частку. На основі аналізу сильних та слабких сторін фірми шукається можливість надбання конкурентних переваг “важкими дітьми”. Якщо такої можливості немає, то необхідно виключити “важких дітей” зі складу портфеля бізнесу фірми, оскільки великі фінансові витрати не увінчаються успіхом.

Маркетингові стратегії щодо “важких дітей”:

- інтенсифікація зусиль – вкладання коштів у розвиток СГП;

- виключення СГп зі складу портфеля бізнесу фірми.

“Зірки” – це ті СГП фірми, які є ринковими лідерами. Вони приносять фірмі певний прибуток, але потребують ще більших капіталовкладень. Фірма може не мати “зірок” у складі свого портфелю бізнесу. Якщо ріст ринку уповільнюється, “зірка” перетворюється у “дійну корову”.

Основна маркетингова стратегія щодо “зірок” – стратегія підтримання конкурентних переваг.

“Дійні корови” – такі СГП фірми, товари яких досягли фази зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні (оскільки ринок звужується, а не зростає). “Дійна корова” може утворитися із “зірки”, якщо ринок її збуту звужується, але фірма не втрачає конкурентних переваг. Висока ринкова частка “дійної корови” є причиною переваг фірми у сфері витрат, за рахунок великих прибутків цих підрозділів здійснюється фінансування “зірок” та “важких дітей”. Чим більше у фірми “дійних коров” у складі портфеля бізнесу, тим кращі у неї фінансові можливості. Але якщо фірма почне втрачати конкурентні переваги на ринку “дійних корів”, постане необхідність вкладати великі кошти в зміцнення їхніх ринкових позицій, інакше така “дійна корова” може перетворитися в “собаку”.

Маркетингові стратегії щодо “дійних корів”:

· підтримання існуючого стану;

· стратегія “збору урожаю”.

“Собаки” – такі СГП фірми, товари яких перебувають на стадії спаду і не мають конкурентних переваг (їхня ринкова частка невелика). Вони приносять незначний прибуток фірмі, який рекомендується інвестувати в розвиток “важких дітей” або підтримування “зірок”. Якщо “собака” потрапляє в зону збитків, необхідно вирахувати її зі складу портфеля бізнесу фірми.

Маркетингові стратегії щодо “собак”:

· стратегія “збору урожаю”;

· стратегія елімінації (виключення);

· стратегія розвитку (дуже рідко, якщо ринок має перспективу до збільшення).

Згідно з матрицею БКГ, виділяють чотири основні різновиди маркетингових стратегій:

1. Стратегія розвитку.

2. Стратегія підтримання конкурентних переваг.

3. Стратегія “збору урожаю”.

4. Стратегія елімінації.

Стратегія розвитку, інтенсифікації зусиль (BUILD) – полягає у виділенні фінансових коштів для певного СГП фірми для інтенсифікації маркетингових зусиль з метою підвищення її ринкової частки. Використовується для перспективних “важких дітей”, “собак”.

Стратегія підтримання конкурентних переваг (HOLD) – полягає у відстоюванні СГП своїх ринкових позицій з метою збереження досягнутої ринкової частки. Передбачає вкладання певних коштів, але менших, ніж у попередній стратегії. Використовується для “зірок”, “дійних корів”.

Стратегія “збору урожаю” (HARVEST) – передбачає зменшення маркетингових зусиль стосовно слабких СГП фірми, які втрачають свої ринкові позиції і не мають можливості їх поновити, але ще можуть принести певні прибутки протягом деякого часу.

Використовують для:

· слабких “дійних корів”, які втрачають ринкову частку і потребують надто великих капіталовкладень для її відстоювання;

· “важких дітей”, які не можуть перейти в “зірку”;

· “собак”.

Стратегія елімінації (DIVEST) – полягає у виключенні СГП зі складу портфеля бізнесу фірми. Застосовується для тих СГП, які втратили свої ринкові позиції і потрапили (або мають перспективу потрапити) в зону збитків. Використовується для “Собак”, “важких дітей”.

В силу того, що СГП змінюють поступово своє положення у матриці БКГ, їх необхідно розглядати в динаміці. Якщо прогнозний розвиток СГП несприятливий або не приносить очікуваних результатів, то потрібно змінювати його стратегію згідно з рекомендаціями матриці БКГ.

Значення і переваги матриці БКГ:

· матриця дає змогу порівняти конкурентні позиції СГП у складі портфеля бізнесу фірми;

· вона дає змогу раціонально розподіляти ті фінансові ресурси, які має фірма;

· матриця дає можливість визначення стратегії подальшого розвитку СГП фірми;

· їй властива певна простота використання: визначення ринкової частки і темпів росту ринку не потребують надто великих зусиль.

Недоліки матриці БКГ:

· матриця враховує лише два фактори – ринкову частку і темп росту ринку, інші важливі фактори, які можуть впливати на стратегічний стан і розвиток фірми, залишаються поза увагою;

· матриця пропонує кілька стратегічних альтернатив щодо кожної своєї частини, і неправильний вибір стратегії може призвести до негативних наслідків.

Негативні наслідки, які можуть виникнути в результаті подвійності стратегій, стосовно СГП:

· щодо “дійних корів”: незначне вкладання коштів у їх розвиток (стратегія “збору урожаю”) може призвести до погіршення їхніх ринкових позицій; надто велике їх фінансування (стратегія розвитку) може спричинити відволікання інвестицій від швидкозростаючого бізнесу (“зірок” або “важких дітей”);

· стосовно “зірок”: надто велика увага до них може призвести до того, що фірма приділятиме незначну увагу іншим перспективним видам діяльності, що спричинить їх занепад;

· щодо “важких дітей”: фірма може здійснювати стратегію їх розвитку, а ринок може непередбачено зменшитися, внаслідок чого будуть марно втрачені кошти і час;

· щодо “собак”: застосовуючи стратегію їх розвитку, можна поліпшити їхні ринкові позиції, але можна і марно витратити зусилля.