Система сбалансированных показателей

Система Сбалансированных Показателей (ССП) - сравнительно новая технология. разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности предприятий и достижения целей бизнеса.

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основной принцип ССП - управлять можно только тем, что можно измерить.

ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

 

Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

Ø Финансы ("каково представление о компании у акционеров и инвесторов?");

Ø Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее продуктов?");

Ø Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?");

Ø Обучение и рост ("какие возможности существуют для роста и развития компании?").

Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

Ø карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,

Ø непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, "точку достижения цели" и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),

Ø целевые проекты (инвестиции, обучение и т.п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений;

Ø "приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.

Авторы этой системы предложили четыре блока оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

Ø насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие? (блок "Финансы");

Ø чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества? (блок "Рынок/клиенты");

Ø какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок "Бизнес-процессы");

Ø за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущества? (блок "Обучение/развитие").

Рис. 1 Оценка эффективности в ССП

 

Типовой проект разработки СП включает следующие этапы:

1.Формализовать цели. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении ССП.

2.Определить перспективы, или направления показателей. Распределить цели по перспективам.

3.Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.

4.Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.

5.Определить измерители целей.

Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах

6.Разработать программы (инициативы) по достижению целей и задач. Согласовать с менеджерами.

7. Интегрировать ССП в систему управления.

ССП интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность.

8. Внедрить. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции ССП.

9. Пересмотреть. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Пересмотр и коррекция ССП в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Цели, задачи, функции финансового планирования на предприятии

Планирование представляет собой систематическую разработку плана действий на будущее, чтобы сегодня можно было принять такие решения, которые принесли бы предприятию желаемые результаты. План – это проект желаемого будущего и путей его эффективного достижения.

Различные виды деятельности компании должны координироваться путем подготовки программы действий на будущие периоды. Эти подробные программы обычно называют бюджетами. Если руководство не способно сделать это, то возникает опасность, что каждый менеджер примет свое решение и будет считать, что оно лучше всего отвечает интересам предприятия, хотя фактически, взятые вместе, они не будут удовлетворять этим интересам. Например, отдел маркетинга может проводить программу продвижения такого количества товара на рынок, с которым производственный отдел справиться не может.

Различают следующие виды финансового планирования на предприятии:

- перспективное (стратегическое, корпоративное) планирование,

- краткосрочное (текущее) планирование или составление бюджетов.

Перспективное планирование определяется как систематичный и формализованный процесс, цель которого - управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года. Краткосрочное планирование отражает текущие условия и натуральные человеческие и финансовые ресурсы, которыми компания располагает на данный период.

В современной экономической литературе встречается несколько трактовок понятия «бюджет предприятия». Наиболее полная из них, на наш взгляд, гласит, что бюджет предприятия представляет собой количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов, привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности; доходам и расходам, движению денежных средств, инвестициям (капитальным и финансовым вложениям) [ Ошибка! Источник ссылки не найден. ].

То есть, – бюджет – это лишь «верхушка айсберга» под названием «план предприятия», формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности [ Ошибка! Источник ссылки не найден. ].

Цели составления бюджетов заключаются в следующем:

- помощь планированию ежегодных операций,

- координация деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их функционирования,

- доведение планов до руководителей различных центров ответственности,

- мотивация деятельности руководства по достижению целей организации,

- управление производством,

- оценка эффективности работы руководителей.

Рассмотрим каждую из этих шести целей.

Планирование. Принятие основных решений по планирова­нию - часть процесса перспективного планирования. Однако про­цесс составления годового бюджета ведет к конкретизации этих планов, так как руководители должны составлять подробные планы для проведения в жизнь перспективных планов. Если годовой бюджет отсутствует, проблемы повседневной деятельности могут склонить руководителя отказаться от планирования буду­щих операций. Составление же бюджета гарантирует, что руководители будут планировать будущие операции, принимая во внимание возможные изменения условий деятельности в следую­щем году, и определять меры, которые необходимо принять сейчас, чтобы отреагировать на предстоящие изменения условий. Этот процесс заставляет руководителей предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и вероятность поспешных решений, прини­маемых экспромтом, которые определяются сиюминутной целе­сообразностью, будет сведена к минимуму.

Координация. При помощи бюджета действия различных под­разделений организации могут быть согласованы и сведены воеди­но. При отсутствии общего руководства каждый менеджер может принимать свое решение, полагая, что оно в лучшей мере послу­жит интересам организации. Повторяем пример, приведенный ранее: отдел маркетинга может дать ход программе продвижения товара на рынок, предназначенной для повышения спроса до такого уровня, с которым производство справиться не может.

В некоторых случаях интересы одного менеджера могут противоречить интересам других руководителей, например, на­чальник отдела закупок может разместить крупные заказы, с тем, чтобы получить большую скидку, начальник производственного отдела хочет избежать больших уровней запасов, а бухгалтер бу­дет заинтересован в наличных средствах для предприятия. Целью составления бюджетов является урегулиро­вание этих противоречий в пользу компании в целом, а не какого-то ее подразделения. Таким образом, составление бюджета вынуждает руководителей изучать взаимоотношения своего подразделения с другими и в процессе изучения предусматривать и разрешать конфликты.

Информация. Организация будет функционировать эффективно только при четкой передаче информации. Это необходимо для того, чтобы все подразделения предприятия имели полную информацию о планах, политике и организациях, которым будет подчиняться предприятие. Каждый работник предприятия должен четко понимать свою роль в исполнении годового бюджета. Этот процесс обеспечивает ответственность определенных лиц за исполнение бюджета. При помощи бюджета высшее руководство инфор­мирует о своих намерениях руководителей более низких уров­ней, с тем, чтобы все сотрудники имели возможность понять эти намерения и могли координировать свою деятельность для их осуществления. Информация передается не только через сам бюджет, много жизненно важных данных выдается в процессе его подготовки.

Мотивация. Бюджет может быть полезным средством воздей­ствия на работу руководителей, и побуждать их действовать в направлении достижения целей организации (предприятия). Бюджет представляет собой норму, в достижении которой при опреде­ленных обстоятельствах руководители могут быть заинтересованы. Однако бюджеты могут стать и причиной неэффективности работы и конфликтов между руководителями. Если сотрудники компании принимали активное участие в разработке бюджета и бюджет исполь­зуется как средство помощи руководителям в управлении их под­разделениями, то он может оказаться мощным стимулятором соревнования. Однако если бюджет диктуется сверху – то он скорее пред­ставляет собой угрозу, нежели базу для соревнования и приказ о его исполнении может вызывать сопротивление работников и принести больше вреда, чем пользы.

Управление. Бюджет помогает руководителям в управлении деятельностью и ее контроле в том подразделении организации (предприятия), за которое они отвечают. Сравнивая факти­ческие результаты со сметными показателями различных катего­рий расходов, руководители могут установить, какие расходы не соответствуют первоначальному плану, и поэтому требуют их вни­мания. Данный процесс позволяет руководителям применять си­стему управления по отклонениям, когда внимание руководителя и его усилия концентрируются на показателях, которые имеют значительное отклонение от плановых. Изучая причины отклонений, руководители должны уметь распознавать такие недостатки, как закупка материалов низкого качества. По мере определения причин неэффективности должны предприниматься соответствующие контрольные действия для исправления ситуации.

Оценка эффективности. Работа руководителя часто оценивается его успехами в исполнении бюджета. Некоторые компании устанавливают своим сотрудникам вознаграждение в зависимости от их способностей достигать целей, намеченных в жестком бюджете, или ставят их продвижение по службе в некоторой степени в зависимость от исполнения бюджета. Кроме того, руководитель может захотеть сам оценить свои способности. Бюджет, таким образом, представляет собой полезное средство информирования руководителей о том, насколько хорошо они исполняют свои обязанности по реализации задач, которые они раньше помогали ставить.