В і д д і л и м а р к е т и н г у

 

 

Рисунок 3.6. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки).

 

Рисунок 3.7. Матрична модель побудови маркетингової орг. структури.

Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів на різних за своїм характером ринках; її застосовують у тих випадках, коли у різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. ВАТ «ЕМЗ»Металіст» продає продукцію будівельним компаніям, торгівельним підприємствам та кінцевим споживачам; тому модель організації маркетингової діяльності оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною.

Керівництво маркетинговою діяльністю.

Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язана із виконанням маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій керівництва досягти наступних цілей:

- Заохочення керівників постійно мислити на перспективу.

- Чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом.

- Встановлення показників діяльності для наступного контролю.

- Більш чітке формулювання організацією своїх завдань.

- Підготовка організації до раптових змін.

Наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб.

Основні типи маркетингового контролю.

Контроль за виконанням різних планів - співставлення фахівцями з маркетингу поточних показників з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вжиття заходів для виправлення становища.

Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегмнентів ринку і торговельних каналів.

Додаток А.

Балансовий звіт за 2009-2011 роки

	1.01.2009	1.01.2010	1.01.2011
Актив Основний капітал
Основні засоби	10377,9	10085,1	201164,9
Нематеріальні активи	6,3	-	-
Незавершені капіталовкладення	-	1,0	16,0
Разом основний капітал	10384,2	10086,1	201180,9
Оборотний капітал
Запаси і затрати	622,6	606,0	1737,2
Товари відвантажені	22011,2	336,0	-
Дебіторська заборгованість	51,5	56,2	625,6
Грошові кошти	16,6	20,0	9,7
Разом оборотний капітал	20109,9	1018,2	2372,5
Разом Активи	11374,1	11104,3	12153,4
Пасив Власні кошти
Статутний фонд	1537,2	1537,2	1537,2
Фонди цільового призначення	9387,8	9387,4	9539,3
Збитки	21,2	181,0	125,2
Разом власні кошти	10903,8	10743,6	10951,3
Довгострокові зобов’язання	-	-	-
Короткострокові зобов’язання	470,3	360,7	1202,1
Разом Пасиви	11374,1	11104,3	12153,4

ВИСНОВОК

Конкурентоспроможність, - як соціально-економічна категорія - це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності (КС) інтерпритується і аналізується в залежності від розглядаємого економічіного об`єкту. У багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином:

1) КС персоналу;

2) КС підприємства;

3) КС продукції (одержана як похідна перших двох).

Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.

В багатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того чи іншого об`єкту.

Як показало проведене дослідження, нараховується близько 10 різноманітних параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись параметрами КС для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забеспечують досягнення потрібних параметрів КС.

Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією КС. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства. Створення всіх необхідних умов для досягнення КС об`єктів - первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства.

З проведеного фінансово-економічного та технічного аналізу маємо, що підприємство (об’єкт аналізу) в цілому конкурентоспроможне.

Детальна оцінка і аналіз сучасного стану ВАТ”ЕМЗ”Металіст” дозволив визначити його сильні та слабкі сторони та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності.

Сильні сторони: висока якість продукції; наявність унікального обладнання; зростаюча питомість ринку; висока кваліфікація персоналу; налагоджені взаємовигідні зв’язки із споживачами; виконання замовлень “під ключ”; великий досвід роботи на ринку.

Слабкі сторони: недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку; нестача висококваліфікованих спеціалістів у відділі маркетингу; відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації; слабка іноваційна політика.

Можливості: розширити номенклатуру товарів;збільшення обсягів продажу продукції; вихід на нові регіональні ринки; пошук нових ринкових ніш (споживачів).

Загрози: ймовірність скорочення попиту внаслідок зменшення об’ємів будівництва житла;ймовірність покращення конкурентами своїх маркетингових програм; економічна нестабільність в Україні.

Але успіх нашого, та інших підприємств буде залежити від Державної політики.Основним завданням Держави має бути створення токого економічного, політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б стримували перспективні конкурентоспроможні товари. В першу чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності в умовах переходу до нової моделі розвитку економіки, створення ефективної еспортно-імпортної стратегії, політики таможні, валютно- фінансові, та інших, які б враховували національні інтереси та інтереси виробників.