 | |||||||
 |  | ||||||
 | |||||||
Рисунок 3.6. Модель організації маркетенгу, орієнтована на споживачів (ринки). 
 | |||||||||||
 | |||||||||||
 | |||||||||||
 | |||||||||||
 |  | ||||||||||
 |  | ||||||||||
Рисунок 3.7. Матрична модель побудови маркетингової орг. структури.
Організація управління за ринковим принципом передбачає продаж товарів на різних за своїм характером ринках; її застосовують у тих випадках, коли у різних ринків різні споживчі звички або товарні вимоги. ВАТ «ЕМЗ»Металіст» продає продукцію будівельним компаніям, торгівельним підприємствам та кінцевим споживачам; тому модель організації маркетингової діяльності оріентованої на споживачів та ринки є найбільш прийнятною.
Керівництво маркетинговою діяльністю.
Головне завдання керівництва маркетинговою діяльністю пов`язана із виконанням маркетингових планів і програм. Це дозволяє з позицій керівництва досягти наступних цілей:
- Заохочення керівників постійно мислити на перспективу.
- Чітка координація дій, що здійснюються підприємтсвом.
- Встановлення показників діяльності для наступного контролю.
- Більш чітке формулювання організацією своїх завдань.
- Підготовка організації до раптових змін.
Наочна демонстрація взаємозв`язків між обов`язками різних осіб.
Основні типи маркетингового контролю.
Контроль за виконанням різних планів - співставлення фахівцями з маркетингу поточних показників з контрольними цифрами річного плану і при необхідності вжиття заходів для виправлення становища.
Контроль прибутковості - визначення фактичної рентабельності різних товарів, територій, сегмнентів ринку і торговельних каналів.
Додаток А.
Балансовий звіт за 2009-2011 роки
| 1.01.2009 | 1.01.2010 | 1.01.2011 | |
| Актив Основний капітал | |||
| Основні засоби | 10377,9 | 10085,1 | 201164,9 |
| Нематеріальні активи | 6,3 | - | - |
| Незавершені капіталовкладення | - | 1,0 | 16,0 |
| Разом основний капітал | 10384,2 | 10086,1 | 201180,9 |
| Оборотний капітал | |||
| Запаси і затрати | 622,6 | 606,0 | 1737,2 |
| Товари відвантажені | 22011,2 | 336,0 | - |
| Дебіторська заборгованість | 51,5 | 56,2 | 625,6 |
| Грошові кошти | 16,6 | 20,0 | 9,7 |
| Разом оборотний капітал | 20109,9 | 1018,2 | 2372,5 |
| Разом Активи | 11374,1 | 11104,3 | 12153,4 |
| Пасив Власні кошти | |||
| Статутний фонд | 1537,2 | 1537,2 | 1537,2 |
| Фонди цільового призначення | 9387,8 | 9387,4 | 9539,3 |
| Збитки | 21,2 | 181,0 | 125,2 |
| Разом власні кошти | 10903,8 | 10743,6 | 10951,3 |
| Довгострокові зобов’язання | - | - | - |
| Короткострокові зобов’язання | 470,3 | 360,7 | 1202,1 |
| Разом Пасиви | 11374,1 | 11104,3 | 12153,4 |
ВИСНОВОК
Конкурентоспроможність, - як соціально-економічна категорія - це спроможність, вміння досягати законним шляхом найвищих економічних та соціальних переваг. Поняття конкурентоспроможності (КС) інтерпритується і аналізується в залежності від розглядаємого економічіного об`єкту. У багатогранній практичній діяльності по досягненню конкурентоспроможності акценти повинні бути розставлені слідуючим чином:
1) КС персоналу;
2) КС підприємства;
3) КС продукції (одержана як похідна перших двох).
Зрозуміло, що вся робота повинна проводитися паралельно, енергійно, відповідними службами, але пріоритет повинен належати персоналу.
В багатогранній роботі по досягненню КС важливе місце належить показникам, які повинні характеризувати та давати змогу оцінювати КС того чи іншого об`єкту.
Як показало проведене дослідження, нараховується близько 10 різноманітних параметрів, які повинні знаходитися в полі зору керівництва підприємства, як найважливіші об`єкти управління, Разом з тим, задаючись параметрами КС для того або іншого об`єкту, необхідно постійно турбуватися про створення належних умов, які забеспечують досягнення потрібних параметрів КС.
Умови (обставини, від яких будь-що залежить) виступають, таким чином, другою основоположною складовою категорією КС. Вони охоплюють широкий спектр технічних, технологічних, організаційних, економічних, соціальних, кадрових, правових, ідеологічних відносин, які складаються в процесі функціонування господарського механізму підприємства. Створення всіх необхідних умов для досягнення КС об`єктів - первинна турбота керівництва і всього персоналу підприємства.
З проведеного фінансово-економічного та технічного аналізу маємо, що підприємство (об’єкт аналізу) в цілому конкурентоспроможне.
Детальна оцінка і аналіз сучасного стану ВАТ”ЕМЗ”Металіст” дозволив визначити його сильні та слабкі сторони та виявити можливості та потенційні загрози для його діяльності.
Сильні сторони: висока якість продукції; наявність унікального обладнання; зростаюча питомість ринку; висока кваліфікація персоналу; налагоджені взаємовигідні зв’язки із споживачами; виконання замовлень “під ключ”; великий досвід роботи на ринку.
Слабкі сторони: недостатньо повні дослідження внутрішнього та зовнішнього ринку; нестача висококваліфікованих спеціалістів у відділі маркетингу; відсутність налагодженої системи збору маркетингової інформації; слабка іноваційна політика.
Можливості: розширити номенклатуру товарів;збільшення обсягів продажу продукції; вихід на нові регіональні ринки; пошук нових ринкових ніш (споживачів).
Загрози: ймовірність скорочення попиту внаслідок зменшення об’ємів будівництва житла;ймовірність покращення конкурентами своїх маркетингових програм; економічна нестабільність в Україні.
Але успіх нашого, та інших підприємств буде залежити від Державної політики.Основним завданням Держави має бути створення токого економічного, політичного та правового середовища, інституційної інфраструктури, які б стримували перспективні конкурентоспроможні товари. В першу чергу це стосується визначення та проведенням реформ господарської діяльності в умовах переходу до нової моделі розвитку економіки, створення ефективної еспортно-імпортної стратегії, політики таможні, валютно- фінансові, та інших, які б враховували національні інтереси та інтереси виробників.
