Характеристика покупателей

Рынок 1-2-3 был поделен на два важнейших сегмента: пользователи из больших корпораций и мелкие и средние деловые пользователи. Большие корпорации составляли до 1/2 пользователей Lotus. Вначале 1-2-3 покупалась отдельными служащими компаний на свои средства, но затем – через специальные службы с большой скидкой – за счет самой компании. Конечный пользователь в крупной компании зависел больше от своего информационного отдела, чем от дилера Lotus.

Информационные отделы корпораций все больше стремились к стандартизации при покупке ПО, так как это было не только удобно, но и выгодно. Так, компания «Национальные счета» централизованно закупала 1-2-3, но требовала поставок ПО непосредственно на места его использования. Главным требованием при заключении сделок с такими компаниями было проведение переговоров непосредственно, а не через заказ по почте.

Средние и малые компании, а также индивидуальные пользователи оценивались в 50% всех пользователей ПО Lotus и были наиболее перспективным сегментом рынка продукции компании. По оценкам экспертов, от 5 до 7 миллионов пользователей, стремящихся повысить производительность своего труда (индивидуальных и в малых компаниях), должны были образовать новый сегмент рынка. Этот сегмента наибольшей степени зависел от усилий дилеров.

Решение

Джон Шагури вернулся к своему столу для решения проблемы «прямые продажи или дистрибьюторы». Факты были таковы:

(1) Несомненно, что поведение пользователей ПО Lotus требует прямых, связей с крупными компаниями-пользователями. Ограничения в возможностях дилеров в этом направлении работы были очевидными.

(2) Проблема заключалась в том, что если дилеры связаны с корпорациями непосредственно, то они являются фактически агентами по продаже и распыляют свои усилия между различными видами ПО и оборудования.

(3) С изменением системы закупки вычислительной техники (получающей характер инвестиций) агенты по продаже ПО не должны быть только продавцами. Необходимо продавать агрессивно, непосредственно информационным службам компаний и прямым пользователям.

Если компания будет продавать непосредственно, то при нынешней цене 1-2-3 360 долл. возможно получение дополнительной прибыли в 60 долл. из-за скидки, даваемой дистрибьюторам и дилерам. Шагури оценил, что затраты на содержание одного сотрудника службы маркетинга составляют примерно 150 000 долл. в год. Для продажи 100 программ каждый сотрудник затрачивает примерно 20 часов рабочего времени. На практике, однако, требуется примерно в два раза больше времени, так как до 50% времени тратится на командировки.

Прямые продажи создали бы значительные преимущества для компании и заставили штат службы маркетинга действовать более агрессивно ввиду непосредственной ответственности за результаты работы с крупными партнерами.

С другой стороны, возврат к прямым продажам приведет к ненужной конкуренции с авторизованными дилерами. Компания не хотела передавать свои каналы распределения таким конкурентам, как Microsoft. Каналы распределения были критическим фактором успеха для Lotus ввиду возможного появления новых сегментов рынка. Эта система была необходима и для обслуживания мелких и средних компаний.

Проблема заключалась не в том, чтобы освободить место на полках у дилеров, а в том, чтобы дилеры не чувствовали себя обиженными и занимались продажей ПО с тем же энтузиазмом.

Для организации службы маркетинга, обеспечивающей прямые продажи пользователям в крупных корпорациях, необходимо от 500 до 1000 служащих. Но при этом такие компании, как «Жилетт», могут оказаться не охваченными создаваемой системой, а таких пользователей обижать нельзя.

Джон Шагури вспомнил слова своего любимого китайского философа: «Если стоишь – стой. Если сидишь – сиди. Но самое главное – не мельтеши».

Решение нужно было принять немедленно.

Приложение