10 июня 1971 г. рекламная кампания, предпринятая агентством Блума для «Юго-Западной», «разразилась». Она началась скромно, с небольших «дразнящих» рекламных объявлений в газетах, содержавших соблазнительные, вызывающие заголовки типа: «48-минутное любовное приключение», «Наконец билет за 20 долларов, который Вы и не думали получить», «Любовь может изменить Ваш образ жизни», «Помните о цене билета». Реклама содержала телефонный номер. Набрав его, звонивший слышал записанное на пленку сообщение; «Здравствуйте. Это мы, «Юго-Западная». Мы с нашими новыми, раскрашенными словно конфетки, могучими Боингами 737. Сегодня это самые надежные полеты. И мы начинаем летать 18 июня, из Хьюстона в Сан-Антонио. Выбирайте – всего 45 минут беспосадочного перелета. За это время мы разделим с Вами то небольшое, что может значить многое. Это приятные напитки, обилие внимания и новая низкая цена. Всего 20 долларов. Присоединяйтесь к нам 18 июня. «Юго-Западная». Кто-то еще, любящий Вас».
Около 25 000 телефонных звонков последовало в ответ на рекламу. В воскресенье, 13 июня, все газеты в трех городах выпустили четырехцветную рекламу на полный разворот газетного листа.
Ежедневно в течение последующих двух недель на всех рынках появлялась реклама во весь лист, подробно описывающая предлагаемые компанией «Юго-Западная» своим клиентам преимущества – новые самолеты, красивые стюардессы, низкие цены, возможность быстро приобрести билеты, а также недорогие напитки с экзотическими названиями. Телевизионная реклама также была насыщенной и включала 30-секундный ролик, представлявший Боинг-737, стюардесс и пассажиров. Несмотря на то, что все конкуренты использовали традиционные, заполнявшиеся от руки авиабилеты, персонал «Юго-Западной» сократил процедуру продажи билетов, применив специальный автомат, печатавший билеты, и магнитофон, заносивший имена пассажиров в список, – оба новшества были скопированы с ТЮЗА. Последним элементом рекламной кампании были рекламные щиты над входами в три аэропорта, обслуживавшихся компанией. Почти половина бюджета, выделенного на продвижение, была истрачена в течение первого месяца проведения кампании.
Начало доходной деятельности пришлось на пятницу, 18 июня – пик рекламной кампании; однако конкуренты явно не собирались покорно принять сложившуюся ситуацию. В рекламе, занимавшей в газетах целую страницу или половину разворота газетного листа, «Брэнифф» и «ТИ» объявили о снижении цен на билеты до 20 долларов на обеих линиях.
В рекламе, данной агентством «Брэнифф», подчеркивались удобство и частота полетов; наличие горячих и холодных салфеток, «чтобы освежиться», скидки на предлагаемые напитки и возможность позвонить сразу по прибытии в аэропорт. Также в ней упоминалось об увеличении числа рейсов между Далласом и Сан-Антонио с 1 июля. В это же время «Ти» объявила о введении ежечасных рейсов на маршруте Даллас–Хьюстон с 1 июля. «ТИ» также предлагала своим клиентам бесплатное пиво, бесплатные газеты и напитки за 1 доллар на маршрутах, где летали и самолеты «Юго-Западной». Последняя нанесла ответный удар, опубликовав рекламу с заголовком: «Другие авиакомпании могут предложить Вам наши цены, но любовь Вы купить не можете».
Рекламные материалы постоянно появлялись на телевидении и при проведении различных общественных мероприятий, обычно их главными героинями были стюардессы «Юго-Западной». Предпринятая кампания по прямой рассылке были нацелена на 36 000 влиятельных бизнесменов, работающих в регионах, обслуживаемых фирмой. Каждый получил адресованное лично ему письмо от Мюза, где описывались услуги, оказываемые «Юго-Западной». К письму прилагался ваучер, дававший право на покупку билета в оба конца за полцены. Около 1700 респондентов воспользовались эти правом.
Обзор отправлений пассажиров из Хьюстона показал, что значительный их процент предпочел бы пользоваться аэропортом Хобби, расположенным в 12 милях к юго-востоку от Хьюстона, чем новым Хьюстонским Межконтинентальным аэропортом, находящимся на расстоянии 26 миль к северу от города.
Поэтому с середины ноября 7 из 14 рейсов между Далласом и Хьюстоном были перенесены в аэропорт Хобби, в результате чего этот старый аэропорт вновь начал приносить прибыль. Дополнительная проверка расписания полетов, проведенная одновременно, имела результатом сокращение числа рейсов до 4-х по рабочим дням на линии Даллас–Сан-Антонио; начало полетов по третьей стороне треугольника, между Хьюстоном (аэропорт Хобби) и Сан-Антонио – 3 рейса, и сокращение слишком убыточных рейсов по субботам на всех маршрутах. Эти акции способствовали увеличению доходов от перевозок в последнем квартале 1971 г. по сравнению с аналогичным показателем в третьем квартале. Однако убытки сокращались медленно. В конце 1971 г. дефицит составил 3,75 млн долларов.
Следующие полгода
В феврале 1972 г. «Юго-Западная» начала вторую стадию рекламной кампании, взяв на работу нового вице-президента по маркетингу и ликвидировав свое агентство по связям с общественностью. Кроме того, компания приняла в свой штат и директора по общественным связям на созданный в фирме аналогичный пост.
Цель состояла в укреплении позиции «Юго-Западной» на рынке после полугодового функционирования. Активная реклама с разнообразными как по форме, так и по содержанию объявлениями была адресована бизнесменам, пользующимся сезонными билетами. Исследования показали, что эти люди составляли 89% всего пассажирооборота фирмы.
Дик Эллиот, совершивший, по словам президента, настоящий подвиг, «оторвав «Юго-Западную» от земли», подал в отставку, чтобы занять предложенный ему пост в национальном рекламном агентстве. Новый вице-президент по маркетингу, Джесс Кокер, ранее десять лет занимался внешней рекламой, после того как окончил Университет Техаса. До работы в «Юго-Западной» он занимал пост вице-президента в фирме «Внешние Южные Рынки», на которую приходилось 85% всей рекламной деятельности в 14 южных и юго-восточных штатах. Кокер взял на себя ответственность за выполнение всех маркетинговых функций, включая рекламу, продажи, связи с общественностью. Почти каждую неделю он встречался с представителем агентства Блума для обсуждения не только рекламы в средствах массовой информации, но и других многочисленных деталей, которые находились в ведении агентства, включая подготовку и распространение карманных расписаний, материалов для разъездных агентов, рекламных проспектов.
Хотя продажа большего числа билетов производилась через кассы аэропорта, часть их сбывалась через разъездных агентов и представителей компаний, сотрудничавших с «Юго-Западной». Агенты получали 7% комиссионных от продаж по кредитным карточкам и 10% от продаж за наличный расчет. Компании, чей персонал часто пользовался услугами «Юго-Западной», не имели никаких скидок, но пользовались всеми другими преимуществами. Кокер имел в подчинении 6 торговых представителей, чьи обязанности заключались в обслуживании как разъездных агентов, так и компаний-пользователей, поощряя их получать максимально возможную выгоду от сотрудничества с «Юго-Западной», распространения рекламных материалов, карманных расписаний и т.д. Кроме этого торговые представители должны были заниматься продвижением новой предоставляемой фирмой услуги – воздушного фрахта, подразумевавшего специальную срочную доставку грузов. Каждый представитель, как и большинство служащих фирмы, имел в своем распоряжении автомобиль с нарисованным силуэтом самолета «Юго-Западной».
Новый директор фирмы по связям с общественностью, Камилла Кейт, также подчинялась Кокеру. Раньше она занимала аналогичный пост в «Рид-Поланд Инкорпорэйтед», агентстве по связям с общественностью, сотрудничавшем с «Юго-Западной». Ее обязанности заключались в обеспечении поддержки со стороны средств массовой информации; кроме того, включали издание журнала фирмы и проведение совместно с рекламным агентством программы продвижения.
Между октябрем 1971 г. и апрелем 1972 г. среднее число пассажиров, приходящееся на 1 рейс, возросло с 18,4 до 26,7, однако все еще оставалось ниже количества, необходимого для покрытия растущих полных затрат на каждый полет. Величина пассажирооборота в предполуденные часы не позволяла сохранять часовой интервал между полетами. В соответствии с предпочтениями жителей Хьюстона, «Юго-Западная» постепенно перевела свою деятельность в аэропорт Хобби и совсем перестала использовать Хьюстонский Межконтинентальный аэропорт.
14 мая появилось новое расписание, по которому число ежедневных рейсов между Далласом и Хьюстоном сокращалось с 29 до 22, преимущественно за счет увеличения промежутка между рейсами до двух часов (время отправления: с 9.30 до 15.30). На линии Даллас– Сан-Антонио по-прежнему сохранялось 11 рейсов и 6 между Сан-Антонио и Хьюстоном, с незначительными изменениями в расписании. Для прибытия и отправления из Хьюстона использовался только аэропорт Хобби. «Брэнифф» немедленно откликнулась, начав полеты между Далласом и Хобби и предприняв широкую программу продвижения этих рейсов.
С финансовой точки зрения, новое расписание позволило компании продать свой четвертый Боинг-737. Накопленный опыт показал, что эти самолеты могут быть полностью подготовлены к отправлению (то есть разгружены и снова загружены) за 10 минут. Это означало, что ежечасные отправления из Далласа в Хьюстон могут поддерживаться за счет использования только двух самолетов вместо трех. Затишье, возникшее в результате сокращения числа рейсов в полуденные часы, и введение полетов по всем трем маршрутам позволили менеджерам фирмы прийти к заключению, что трех самолетов будет вполне достаточно. К середине 1972 г. авиационная промышленность вышла из кризиса 1970-1971 гг., многие готовы были приобрести самолеты известных моделей. «Юго-Западная» нашла покупателя на свой «лишний» «Боинг» и получила 533 000 долларов от его продажи.
С этим дополнительным капиталом, более низкими затратами на функционирование и продолжающимся ростом доходов, сумма убытков снизилась с 804 000 до 131 000 долларов за первый и второй кварталы 1972 г.
В течение нескольких месяцев фирма проводила эксперимент по использованию 10-долларовых билетов на рейсы после девяти часов вечера по пятницам. В мае это снижение цены распространилось на аналогичные рейсы на все дни недели. Эта скидка принесла больший доход, чем использование стандартных цен на билеты.
В июне 1972 г. «Юго-Западная» праздновала свой первый день рождения, отдавая должное Камилле Кейт за успешные действия, которым компания была обязана своей известностью. В салонах самолетов висели плакаты, салоны и кабины были украшены, каждый день на борту самолетов устраивались праздничные представления с пирожными для пассажиров и воздушными шариками для детей. Эта кутерьма, подкрепленная рекламой в газетах, создала известность фирме и, по мнению руководства, укрепила имидж фирмы как смелого, веселого неудачника, который целый год противостоял сильным, занимающим прочное положение на рынке конкурентам.
Кейт подчеркнула, что не все мероприятия имели столь «несерьезный» характер, упомянув о совместной деятельности с рекламным агентством по координации общего плана коммуникаций фирмы.
Одним из примеров специализированной кампании по продвижению, объединившим усилия Кейт и агентства Блума, было создание Клуба Сладких Сердец «Юго-Западной». В соответствии с имевшимся списком были разосланы обращения секретарям руководителей организаций в зоне действия фирмы, предлагающие им членство в клубе. За каждое резервирование места для шефа секретарь получал марку клуба, 15 марок давали право на бесплатный полет с «Юго-Западной». Другие призы включали проводившийся два раза в год розыгрыш поездки в Мехико.
Введение новой ценовой политики
После года функционирования руководство фирмы решило тщательно исследовать структуру цен и ее зависимость от издержек и доходов. Управляющие пришли к заключению, что компания больше не может позволить себе сохранение цен на уровне 2 долларов. С 9 июля 1972 г. были введены новые тарифы; с соответствии с ними цена на билет в один конец увеличивалась с 20 до 26 долларов, билет в оба конца стоил 50 долларов, сезонный билет - 225 долларов и был действителен в течение 30 дней.
Встал вопрос о том, как сообщить клиентам об увеличении цены. После разговора с представителями агентства Блума Кейт предложила сообщить о введении представительского класса на всех рейсах, предлагавшего пассажирам дополнительные услуги. Идея была быстро усовершенствована: из салона самолета удалялись два ряда кресел, в результате чего число мест сокращалось со 112 до 104, но увеличивалось свободное пространство; кроме того, пассажирам предлагались бесплатные напитки. (Стюардессы могли предложить пассажирам напитки не более двух раз за столь короткий перелет.) В газетах появилась реклама на полный лист.
Главной проблемой была реакция конкурентов. «Несколько дней, – признавался Кокер, – мы действительно волновались». «Брэнифф» добавила еще один самолет на маршрут Даллас–Аэропорт Хобби с 11 июля, предлагая ежечасные полеты. 17 июля «ТИ» подняла цены на билеты, сравняв их с ценами «Юго-Западной»; 21 июля «Брэнифф» ввела на своих рейсах аналогичные с «Юго-Западной» услуги и цены, добавив рейс в Хобби в 7 часов вечера за 10 долларов. Более широкий спектр услуг, предложенных «Брэнифф», и сокращение числа рейсов «Юго-Западной» привели к снижению числа пассажиров в июле по всем трем маршрутам. В целом клиентура «Юго-Западной» сократилась на 2% по сравнению с третьим кварталом 1972 г., но доходы от перевозок увеличились.
В сентябре началась третья стадия рекламной кампании, под девизом «Вы помните, как было до «Юго-Западной авиалинии?» Агентство считало, что он послужит боевым кличем для потребителей. Основными рекламными средствами были телевидение и рекламные щиты на улицах.
В конце октября было введено новое изменение в ценах. 10%-ные скидки, которые никогда не рекламировались, были заменены половинной оплатой (13 долларов в одни конец, 25 – в оба конца) на двух основных маршрутах ежедневно после 8 часов вечера. Снова были введены полеты по субботам, цены на билеты на все рейсы по выходным дням были снижены вдвое. В ходе рекламной блиц-кампании, проводимой в течение трех недель, использовались 60-секундные рекламные объявления на наиболее популярных радиостанциях. Немедленно последовал ответ: в ноябре 1972 г. объем пассажирооборота возрос на 12% по сравнению с октябрьским. В новом году руководство фирмы сосредоточило свое внимание на оставшихся проблемах. Компания получала прибыль от полетов по маршруту Даллас–Хьюстон, однако рейсы Даллас– Сан-Антонио, где число пассажиров было более низким, приносили значительные убытки. «Юго-Западная» предлагала на этом маршруте только 8 полетов в день – против 33 у главного конкурента, и в среднем перевозила лишь 17 пассажиров за каждый рейс.
Руководство фирмы пришло к заключению, что если число пассажиров резко не увеличится, маршрут придется закрыть. В последней попытке достичь необходимого уровня 22 января 1972 г. фирма объявила о 50%-ной скидке на все рейсы между Далласом и Сан-Антонио в течение 60 дней. Об этом было объявлено по радио и на телевидении. Если бы принятая мера оказалась успешной, Мюз планировал сделать скидку постоянной; однако он полагал, что, объявляя о ней как о временной мере, он скорее привлечет внимание потребителей и сократит вероятность аналогичных ответных действий со стороны конкурентов.
Результат последовал незамедлительно и был более впечатляющим, чем от скидок на вечерние рейсы и полеты по выходным дням. По прошествии первой недели объемы перевозок Юго-Западной» на линии Даллас–Сан-Антонио возросли до 48 пассажиров на один полет и продолжали стремительно расти.
Во вторник, 1 февраля, «Брэнифф» опубликовала рекламу под названием «Давайте познакомимся», где объявляла о 50%-ной скидке на всех рейсах между Далласом и Хобби, которая должна была оставаться в силе вплоть до 1 апреля. Мюз созвал на срочное совещание менеджеров, включая Кинга, вице-президента по маркетингу, директора по связям с общественностью, юристов компании, представителей агентства Блума. «Юго-Западная» должна была решить, что нужно предпринять в ответ на инициативу «Брэнифф».
Вопросы
1. Какие проблемы маркетингового характера возникли перед руководством «Юго-Западной» на начальном этапе создания компании?
2. Какой стратегии придерживалась «Юго-Западная» по отношению к конкурентам при проникновении на рынок авиаперевозок?
3. Какие ответные действия предприняли конкуренты?
4. Оцените кампанию по продвижению своих услуг, начатую «Юго-Западной» и ее конкурентами в 1967 г.?
5. Прокомментируйте новую ценовую политику «Юго-Западной».
6. Какие действия должна предпринять «Юго-Западная» в ответ на снижение цен «Брэнифф»?
Предплановый маркетинговый анализ
Сегментация рынка
Достаточно очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары. Для того чтобы удовлетворить эти различные потребности, организации-производители и организации-продавцы стремятся выявить группы потребителей, которые скорее всего положительно отреагируют на предлагаемые продукты и ориентируют свою маркетинговую деятельность прежде всего на эти группы потребителей.
Здесь уместно вспомнить известный закон Парето (закон 80:20), который в данном приложении основывается на статистических исследованиях и согласно которому 20% потребителей покупают 80% товаров определенной марки, представляя обобщенную группу целевых потребителей, в силу определенных причин (каких? – надо выяснить) ориентированных на данный товар. Остальные 80% потребителей приобретают 20% товара данной марки и не имеют четкого предпочтения, они скорее всего совершают случайные покупки*. Производители стремятся ориентировать свои продукты и маркетинговую деятельность на эти 20% потребителей («стрельба по целям»), а не на весь рынок в целом («стрельба по площадям»). Такая стратегия рыночной деятельности оказывается более эффективной.
*Итальянский экономист Вильфредо Парето (1848 – 1923гг.) сформулировал закон определения эффективности, который носит его имя, следующим образом: «Ресурсы распределяются оптимально (по Парето), когда ни один человек не может добиться лучших результатов без ухудшения результатов для кого-то из числа других».
Сегментация рынка заключается в разделении рынка на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которым следует адресовать разные продукты и разные маркетинговые усилия.
Рыночный сегмент – это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемый продукт и на набор маркетинговых стимулов.
Главными доводами в пользу проведения сегментации являются следующие:
1. Обеспечивается лучшее понимание не только нужд потребителей, но и того, что они из себя представляют (их личностные характеристики, характер поведения на рынке и т.п.). В результате этого продукты лучше соответствуют требованиям рынка.
2. Обеспечивается лучшее понимание природы конкурентной борьбы на конкретных рынках. Исходя из знания данных обстоятельств легче выбирать рыночные сегменты для их освоения и определять, какими характеристиками должны обладать продукты для завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.
3. Представляется возможность концентрировать ограниченные ресурсы и организационные возможности на наиболее выгодных направлениях их использования.
4. Энергия сотрудников маркетинговых и сбытовых служб направляется на наиболее перспективных потребителей.
5. При разработке планов маркетинговой деятельности учитываются особенности отдельных рыночных сегментов, в результате чего достигается высокая степень ориентации инструментов маркетинговой деятельности, в частности рекламы, на требования конкретных рыночных сегментов.
Первым шагом при проведении сегментации является выбор критериев сегментации. При этом следует проводить различие между критериями сегментации рынков потребительских товаров, продукции производственного назначения, услуг и др. Хотя при проведении сегментации рынков разных товаров частично могут использоваться и одинаковые критерии, например, объем потребления.
Так, при сегментации рынка потребительских товаров используются такие критерии, как: географические, демографические, социально-экономические, психографические (психологические), поведенческие и др.
Географическая сегментация – деление рынка на различные географические единицы: страны, регионы, области, города и т.д.
Демографическая сегментация – деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: возраст, пол, семейное положение, жизненный цикл семьи, религия, национальность и раса.
Социально-экономическая сегментация предполагает деление потребителей по уровню доходов, роду занятий, уровню образования.
Психографическая сегментация – деление рынка на различные группы в зависимости от социального класса, жизненного стиля или личностных характеристик потребителей.
Жизненный стиль характеризует то, на что потребители тратят свое время, как отдыхают, в каких домах и квартирах они живут, что из себя представляет интерьер их жилищ, что является их хобби и др. Например, производители сигарет сегментируют курильщиков на заядлых, обычных и особенно заботящихся о своем здоровье.
Личностные характеристики потребителей используются в качестве критериев сегментации главным образом в том случае, когда данный продукт подобен продуктам конкурентов и индивидуальные запросы потребителей не выявляются при применении других критериев сегментации. Например, в свое время покупатели моделей «форд» были охарактеризованы как «независимые, импульсивные, склонные к переменам и самоуверенные». Однако персональные черты характера трудно точно измерить, так как их выявление обычно осуществляется в лечебных целях, а не в целях сегментирования рынка.
Вследствие того, что психографические критерии сложнее измерить по сравнению с другими критериями сегментации, их, зачастую, используют для лучшего понимания потребителей, просегментированных с помощью других критериев. В разделе 11.2 приводится пример использования результатов сегментации рынка потребительских товаров по принципу учета при выборе покупок степени их новизны, соответствия моде, требованиям престижности (психографическая сегментация) при формировании товарной политики.
Поведенческая сегментация предполагает деление рынка на группы в зависимости от таких характеристик потребителей, как: уровень знаний, отношения, характер использования продукта или реакции на него.
При этом под отношением понимаются устойчивые благоприятные или неблагоприятные оценки, чувства и склонности к действиям по отношению к определенным предметам и идеям; оно сильно влияет на поведение покупателей.
В соответствии с этим выделяют сегментацию: по обстоятельствам применения, на основе выгод, на основе статуса пользователя, на основе интенсивности потребления, на основе степени лояльности, на основе стадии готовности покупателя к совершению покупки.
Сегментация по обстоятельствам применения – деление рынка на группы в соответствии с обстоятельствами, поводами возникновения идеи совершения покупки или использования продукта. Например, за рубежом апельсиновый сок, как правило, потребляется за завтраком. Однако производители апельсинов стараются расширить на них спрос, стимулируя потребление апельсинового сока в другое время суток.
Сегментация на основе выгод (достоинств) – деление рынка на группы в зависимости от выгод, пользы, достоинств, которые ищет потребитель в продукте. Например, курение для одной категории потребителей является одной из главных жизненных потребностей, а для других – только элементом определенного имиджа.
Сегментация на основе выгод может быть проведена в ходе осуществления маркетингового исследования на основе кластерного анализа. В этом случае в зависимости от своей системы ценностей респонденты группируются в отдельные сегменты. Внутри каждого сегмента системы ценностей отдельных потребителей являются подобными. Например, на основе критерия «найденное достоинство» покупатели стиральных порошков сегментируются на потребителей, для которых главное в порошке или чтобы он стирал «белее белого», или чтобы отсутствовал запах при стирке, или чтобы порошок причинял наименьший вред окружающей среде и др. На рис. 10.1 показано, как производители адаптируют свои продукты под те их достоинства, которые ценят потребители.
Статус пользователя характеризует степень регулярности использования какого-то продукта его пользователями, которые делятся на неиспользующих продукт, бывших пользователей, потенциальных пользователей, на пользователей-новичков и на регулярных пользователей. Например, можно ориентировать свою рыночную деятельность на превращение пользователей-новичков в регулярных пользователей. Разные предприятия ориентируют свою деятельность на разные группы пользователей, к тому же последние требуют разных методов продвижения продукта.
Интенсивность потребления – показатель, на основе которого рынки сегментируются на группы слабых, умеренных и активных потребителей определенных продуктов. Очевидно, что выгоднее обслуживать один рыночный сегмент, состоящий из значительного числа активных потребителей, чем несколько небольших сегментов слабых потребителей.
Степень лояльности характеризует степень лояльности, приверженности потребителя определенной марке продукта, обычно измеряется числом повторных покупок продукта данной марки.
Стадия готовности покупателя – характеристика, в соответствии с которой покупателей классифицируют на неосведомленных и осведомленных о продукте, на хорошо информированных о нем, на заинтересованных в нем, на желающих его купить и на не намеренных его купить. Маркетинговый план разрабатывается с учетом распределения покупателей по разным стадиям их готовности к совершению покупок.
| КОМПАНИЯ | ПРОДУКТОВАЯ ЛИНИЯ | НАЙДЕННЫЕ ДОСТОИНСТВА | ПРЕДЛОЖЕНИЕ |
| PROCTOR & GAMBLE | Моющее средство | Удобство в употреблении Нет запаха "Белее белого" Редкое посещение магазина | Жидкое Отсутствие запаха Добавлен отбеливатель Необычно больших размеров |
| JONSON & JONSON | Лекарство | Легко проглатывается Быстро доставаемое Всегда "под рукой" | В капсулах Повышенной прочности Упаковка для кошелька |
| HONDA | Легковой автомобиль | Низкая цена/ надежность Умеренно модерновая Спортивная Люкс/больших размеров | CIVIC ACCORD PRELUDE ACURA |
Рис. 10.1. Найденные достоинства продуктов и их учет
