Истоки активности в трудовой деятельности

Потребности Интересы

Установки Цели

Мотивы Стимулы

Ценности

Активность человека в трудовом процессе

Рис.1. Истоки активности в трудовой деятельности[34]

С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию[35].

Потребность - это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необхо­димым для его существования[36].

Потребность - это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях[37].

Количество и разнообразие потребностей огромно. Потребности делятся на первичные и вторичные.[38]

Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиоло­гические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т. д.

Вторичные потребности по своей природе являются психоло­гическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, при­вязанностях, богатстве, во власти и т. д.

Так же потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); материальными и нематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.[39]

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Интерес - это внутренняя побудительная сила по отношению к конкретной деятельности, но только в том случае, если человек уверен, что достичь желаемое ему по силам. Конкретные причины того или иного типа поведения людей упираются, в конечном счете, в их интересы.[40]

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию — материальные, духовные, профессиональные и проч.

2. По направленности — на деятельность или на результат.

3. По широте — концентрированные или распределенные.

4. По устойчивости — длительные или кратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека, обладать какими - то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает сохранить, или избавиться от него вследствие неудобств, которые приносит обладание им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение, и он готов часто трудиться буквально даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.

Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, а, следовательно, осуществлять обратную связь с производством. Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Как мы видим на рисунке кроме потребностей, интересов существует еще один не менее значимый источник активности человека в трудовой деятельности - это мотивационные установки.

Мотивационная установка - это задание для себя, запланированное, но отсроченное, или намерение, которое будет осуществлено при появлении нужной ситуации, повода. Её можно рассматривать как латентное состояние готовности к удовлетворению потребности, реализации намерения.[41]

Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотива поведения человека.

Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего внешнего мира, отраженного в сознании, является мотив[42].

Мотив - это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности.

Мотив труда - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, пони­маемое индивидом как личностная необходимость[43].

Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потреб­ностей[44].

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Боль­шое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности до­стижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.

Таким образом, формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работни­ку получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая раз­личается в зависимости от конкретной трудовой ситуации.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребно­сти для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.[45]

Мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности, по тем благам, которые потребуются человеку для удовлетворения своих потребнос­тей, по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общим у них является то, что удовлетворение потребностей всегда связано с трудовой деятельностью.

Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные.

Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потреб­ностями (голод, жажда, сон, секс и т. д.). То есть, например, для того чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую рабо­ту - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив. К социальным можно отнести следующие:

• Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.

• Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого чис­ла работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.

• Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать ста­бильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело.

• Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.

• Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг.

• Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несо­блюдение справедливости ведет к демотивации.

• Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это осно­ва организации соревнования на предприятии.

Способы достижения эффективного труда на предприятиях связаны с по­буждениями людей. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, име­ющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлени­ем потребности и сконцентрировано на достижении цели.

Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворе­ния потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказы­вается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, вли­яет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Люди стре­мятся повторять то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворени­ем потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт называют законом результата. Мудрость и опыт, приобретаемые годами, ведут к тому, что в большинстве случаев человек еще на стадии осознания способен выбрать наиболее правильный в данных обстоятельствах тип поведения, приводящий к полному удовлетворению потребностей.

Мотивирование - это процесс организованного воздействия на мотивацию человека, на мотивы поведения людей с целью их изменения и направления в желательное русло.

Раздражение мотивов происходит под влиянием стимулов (stimulus - лат. Заостренная палка, которой в Риме погоняли животных). Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. Многие авторы считают, что в качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий.

Стимул - это такое воздействие на человека, откуда бы оно ни исходило, и какой бы характер ни носила, которое оказывает влияние на его активность.[46]Это влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность.

Стимул – воздействие на работника со стороны с целью активизации его деятельности.[47]

Стимулирование - это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать и в таком аспекте оно становиться решающим фактором управления людьми.

Стимулирование труда– это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, матери­альная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и не­материальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как лич­ность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в по­вышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структу­ры общества через различный уровень доходов, который в значительной степе­ни зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, форми­рование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются фор­мированием и стимулированием труда в обществе.

Соотношение мотива и стимула характеризуется несколькими основными чертами.

Во-первых, это взаимозависимость и взаимообусловленность мотива и стимула. Внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность лишь под влиянием внешнего побуждения (стимула), заставляющего работника поверить в возможность объекта удовлетворить его потребность.

Во-вторых, мотив и стимул - это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника.

В-третьих, в этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает мотивационные установки.[48]

Таким образом, мотива и стимула - две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к оп­ределенным действиям. Поэтому н а практике необходимо применение ме­ханизмов сочетания мотивов и стимулов труда [49].

Существуют определенные требования к организации стимулирования тру­да. Это комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стиму­лов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

 

СТИМУЛИРОВАНИЕ

 

 

 

социально-психологическое: общественное признание; повышение престижа   творческое: повышение квалификации; стажировки; командировки   свободное время: дополнительный отпуск; гибкий график работы

		социальное: мед. обслуживание; страхование; путевки; питание; оплата транспортных расходов функциональное: улучшение организации труда; улучшение условий труда
	заработная плата; отчисления от прибыли; доплаты; надбавки; компенсации; ссуды; льготные кредиты

 

Рис. 2 Виды стимулирования [50]

Стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1. Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников.
Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который
существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрица­тельно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожи­дания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

4.Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Напри­мер, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, так как действует прин­цип «Лучше меньше, но быстрее». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

5. Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного дейст­вия на каждого работника.

6.Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премирова­нию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов ру­ководства.

Успех стимулирующей деятельности в решающей степени зависит от правильности определения мотива деятельности, и в этой работе необходимо опираться на изучение и анализ потребностей работника, условий его труда и жизнедеятельности, личностных качеств, его мировоззрения. Правильное определение взаимосвязи и соотношения мотива и стимула имеет огромное практическое знание в работе менеджера по целенаправленному включению каждого работника в производственную деятельность коллектива и формированию сильной корпоративной культуры.

Таким образом, сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т.п.

Рассмотрим подробнее действие механизма мотивации персонала (Рис. 3).

 

 

I.

Рис 3. Механизм мотивации персонала [51]

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базируется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и представления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей, работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях и нормах поведения.

В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Мотивационный механизм предприятия - это комплексная система применяемых инструментов и способов воздействия на работающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной политики.

Мотивационный механизм должен строится с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы. Только тогда позиция мотивации и стимулирования в совокупности положительно повлияют на развитие организации.

.

 

Тема 5. Организационная культура в системе организационного поведения.

5.1. Понятие и функции организационной культуры.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации. Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Специалистами в области администрирования и управления человеческими ресурсами проявляется ярко выраженный интерес к феномену организационной культуры. Это связано с их стремление по­лучить дополнительные возможности оптимизирования управле­ния организацией или ее конкретными подструктурами, более полно использовать потенциал каждого работника и коллектива в целом, а также повысить управляе­мость организацией. Конкретно подобные ожидания связываются:[52]

♦ с информированностью относительно роли данного феномена в регуляции
поведения людей, что позволяет руководителям более целенаправленно
собирать и анализировать сведения, отражающие положение дел в органи­зации. Оптимизировать процесс выработки решений; то, что ранее казалось
малозначимым, несущественным, случайным, после ознакомления с ролью
организационной культуры, как составляющей социальной системы орга­низации, может предстать в ином свете;

♦ осведомленностью о технологиях получения соответствующей информа­ции и возможностях ее интерпретации;

♦ знаниями технологий воздействия, опирающихся на использование конк­ретных элементов организационной культуры для того, чтобы оптимизиро­вать деятельность организации;

♦ со сведениями о принципах, которыми следует руководствоваться при ис­пользовании указанных знаний о практике управления.

Удовлетворению этих потребностей и должно служить психологическое обес­печение управления данной составляющей человеческих ресурсов.

Прежде чем остановиться на рассмотрении феномена организационной культу­ры, обратимся к тем терминам, которые можно рассматривать как исходные или близкие по сути к понятию «организационная культура». К их числу, в первую очередь, относятся культура, культура профессиональная и культура труда.

Культура — это «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных нормой учреждений, в духовных ценностях, в совокупности отношений к природе, между собой и к самим себе».

Важно отметить, что согласно представлениям, традиционным для отечествен­ной социологии, составные элементы различных проявлений культуры могут иметь как духовную, так и материальную природу. Однако некоторые авторы понимают культуру более узко. С такой позицией мы встречаемся, например, у М. Кубра, рассматривающего ее как систему коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, что присущи определенной общности Функция культуры, по его мнению, — коллективное программирование челове­ческого разума.

Понятно, что культура — явление конкретно-историческое. Кроме того, важ­ным является ее национальный аспект. В этом случае говорят о национальной культуре. Данный термин служит определению ценностей, убеждений, норм по­ведения и традиций, которые характеризуют человеческое общество в определен­ной стране. В целом культура отражает исторический опыт сообществ, основные условия их жизни и опыт взаимодействия с другими общностями.

Культура труда — система, функционирование и развитие которой обеспечи­вает определенное социальное качество трудового процесса. Объективными ее показателями являются технико-технологические и социальные нормативы, обус­ловленные уровнем развития техники, технологии, организации производства и образующие систему требований к человеку как субъекту труда — исполнителю производственных функций и личности. На субъективном уровне культура тру­да проявляется в социокультурных потребностях работников и ценностном отно­шении к труду.

Профессиональная культура — социально-профессиональное качество субъек­та труда, представляющее собой степень овладения трудящимися достижения­ми научно-технического и социального прогресса. Она является личностным ас­пектом культуры труда.

М. Кубра отмечает, чтопрофессиональную культуру разделяют все лица, принадлежащие к одной и той же профессии, например юристы, врачи, гражданские инженеры или бухгалтеры Она тес­но связана с содержанием работы и ролью, которую играют в обществе ее представите­ли. На нее влияют профессиональное образование и подготовка, и обычно ее общие характеристики не зависят от организационных и национальных границ.

Особое место в ее рамках занимают этические ценности, которые вырабатыва­ют профессиональные сообщества.

Рассматривая подходы к определению термина -«организационная культура», следует отметить отсутствие единства мнений у различных авторов. Как правило понятие «организационная культура» означает систему общего мнения и ценностей. Разделяемых всеми членами коллектива.

[53]М. И. Магура определяет основные составляющие организационной культуры:

♦ ценности, установки, приоритеты работников, связанные с их работой в
данной организации;

♦ систему отношений, определяющую восприятие работниками своей рабо­ты и организации, в которой они работают;

♦ поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников;

♦ действия и поведение работников в конкретных ситуациях.

Наиболее полный анализ организационной культуры представлен Шейном. Она определяется им как «патерн коллективных базовых представлений, обретае­мых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которых оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правиль­ной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

[54]Э. Шейн выделяет следующие уровни культуры:

♦ артефакты (видимые организационные структуры и процессы: провозгла­шенные ценности, мифы, ритуалы, особенности взаимодействия);

♦ провозглашаемые ценности (стратегии, цели, философии);

♦ базовые представления (представляющиеся чем-то самоочевидным убеж­дения, особенности восприятия, мысли и чувства, первичный источник цен­ностей и поступков).

Культура как набор базовых представлений определя­ет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных пред­метов или явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Это своего рода ментальная карта мира. Сомнение в состоятельности базового представления вызывает тревогу и ощущение незащищенности. Коллективные базовые представ­ления — как на групповом, так и на индивидуальном уровне — выполняют роль «психологических когнитивных защитных механизмов».

[55]Примером их проявления может служить, эпизод из рассказа известного филип­пинского писателя Ника Хоакина «Путь янки-пилигрима». Повествуемая история относится к концу 1940-х гг. По сюжету филиппинское семейство приглашает на уик-энд американского солдата — внука американского бизнесмена, вызывавшего искреннее уважение и симпатию этого семейства. Вместе с тем любезность этих людей была превратно истолкована молодым человеком. Приведенный далее отры­вок — его письмо матери, в котором он пытается осмыслить ситуацию.

И все же я не могу отделаться от чувства, что я в чем-то ошибся. Возможно, их понятия о честности не совпадают с нашими и в таким случае, как мы вообще можем судить о них? Или, может быть, все дело в том, что я американец. Ты не можешь себе представить, мам, как трудно здесь американцам добиться, чтобы нас считали людьми. Мы для них не просто Том, Дик, Гарри. Мы самая богатая в мире страна. Мы — «паккарды» и Голливуд, и сигареты «Кэмел», и Гарвард, и Б-29, и апельсины «санкист», и Эмпайр Стейт Билдинг. Но не люди. Мы — изобильные охотничьи угодья. Мы — долларовый знак во плоти. Они не способны думать о нас, не прикидывая, что с нас можно полу­чить. Возможно, по натуре они не так уж расчетливы. Их делают такими наши деньги и расточительность. На нас, как на Мидасе, лежит проклятие: мы развращаем все, чего касаемся.

Базовое представление героя касается места его страны «ее культуры среди прочих. Важно отметить, что этот отрывок — скорее всего, проявление базового представления самого автора об американском образе и американцах.

Каких аспектов жизни организации и бытия в целом содержательно касаются базовые представления? Оказывается, их спектр достаточно широк. Вместе с тем чтобы понять сущность конкретных организационных культур, представляется важным указать те аспекты действительности, в отношении которых они форми­руются.

Базовые представления могут быть связаны с предпосылками внешней адап­тации организации, властности:

♦ основной миссией организации, ее главными задачами, тайными и явными
функциями;

♦ целями, определяемыми основной миссией организации;

♦ средствами достижения поставленных целей — таких, как организационная
структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства;

♦ критериями оценки работы группы, решающей определенные задачи;

♦ стратегией исправления при отклонении от целей.

Поскольку одна из функций организационной культуры — обеспечение внут­ренней интеграции, то, соответственно, выделяются и базовые представления, вов­леченные в ее обеспечение:

-♦ способы кодирования значимой информации: свой язык и концептуальные понятия, характерные для сообщества (слэнг, метафоры, типичные присказ­ки и поговорки);

♦ критерии принадлежности к группе (критерий отнесения к «своим» — «чу­жим»);

♦ правила распределения властных и служебных полномочий, критериев и
правил занятия и потери статуса, определения прав;

♦ правила распределения поощрений и наказаний: когда и какие могут при­
меняться меры поощрения и наказания.

В качестве базовых не меньшим значением для делового и межличностного взаимодействия в организации обладают представления о более абстрактных и более глубоких аспектах существования. К их числу относятся:

♦ представления, отражающие понимание природы истины и способы ее по­
лучения (характерным для конкретной организационной культуры может быть ориентация на догму, или позицию, основанную на традиции и/или религии; основанную на вере в непогрешимость мудрецов, лидеров; или полученную в процессе рассмотрения и обсуждения вопроса; или в споре, или на основе опыта; или с использованием научного подхода);

♦ представления, определяющие базовую концепцию времени, в частности,
базовую временную ориентацию, отражающую, что рассматривается как бо­лее важное: настоящее, прошлое или будущее; установку на монохронию или
полихронию (последовательное или одновременное исполнение дел), ориен­тацию на естественное течение процессов или на то, что все в делах должно
развиваться по плану; на конкретные временные границы прогнозирования;

♦ представления о пространстве, его распределении, предназначении, о владении им, о символическом значении пространства, занимаемого индивидом,
о роли пространства при определении отдельных аспектов человеческих вза­имоотношений (например, степени близости через фиксацию определенной
интимной, персональной, социальной или публичной дистанции) или мини­мальных пространственных потребностей индивида как частного лица;

♦ представление о значимости для взаимодействия элементов невербальной
коммуникации (поз, жестов и т. д),

♦ представления о человеке и основных его качествах, таких как позитивная,
негативная или нейтральная его сущность, способность к совершенствова­нию, альтруистическая или индивидуалистическая направленность;

♦ представления о должном уровне и характере активности индивида, соот­ветствующей базовой жизненной ориентации (например, особая ценность
видится в ориентации на действие, проявляющейся в контроле происходя­щего и активном вмешательстве в него, или на установление надлежащих
отношений с окружением и усиление собственного влияния путем создания
политических альянсов и упрочения персональной харизмы); актуальным
для группы представляется овладение внешним миром, или приспособле­ние к нему, или гармонизации с ним благодаря всемерному развитию спо­собностей ее собственных членов;

♦ представления о месте работы в жизни человека и отношениях между работой, семьей и личными делами; о сущности женских и мужских ролей;

♦ представления, задающие правила отношений между членами группы и
определяющие распределение властных полномочий и симпатий (начала,
на которых должна строиться жизнь группы кооперативные или конкурентные, индивидуалистические, групповые или коммунальные); система отно­шений между работниками и работодателями; степень необходимого участия
сотрудника в работе организационных систем, построенных по иерархиче­скому признаку;

♦ представления об источниках власти и ее основаниях (традиции, наследо­вание властных полномочий, моральный консенсус, закон или харизма);

♦ представления, определяющие способы разрешения конфликтных ситуа­ций и принятия решений;

♦ представления о характере ролевых отношений (допустимой степени их
эмоциональной нагруженности; их диффузности (многослойности) или
специфичности; ориентация на универсальные (общие для всех) или парти­кулярные (учитывающие уникальность частной ситуации) критерии при
взаимодействии; значимость происхождения, принадлежности к опреде­ленному клану, реальных достижений человека;

♦ представления о том, чему в большей степени отвечают индивидуальные дей­ствия: интересам самого индивида или коллектива, межличностной конкуренции или, напротив, внутригрупповому сотрудничеству.

Оказалось, что многообразие вариантов организационных культур можно ти­пизировать. Так, например, принято выделять бюрократическую, органическую, предпринимательскую и партисипативную организационные культуры. Основа­нием для этого выделения служит преимущественная апелляция организации к конкретному виду мотивации своих сотрудников, представление о допустимости и целесообразности их привлечения к управлению как на уровне первичных ра­бочих групп, так и на более высоком организационном уровне, о потенциале раз­вития каждого человека и рабочих групп. Фактически, каждая из выделенных в соответствии с этой классификацией культур является отражением той или иной управленческой парадигмы, начиная от классического менеджмента вплоть до концепции организационного развития.

Возможны и иные варианты классификации. Например, выделяются:

♦ авторитарная культура, характеризующаяся централизацией власти, четкой
структурой соподчинения;

♦ бюрократическая, когда полномочия и ответственность определяются по­зицией в иерархии;

♦ культура, ориентированная на задачу, характерным признаком которой яв­ляется концентрация ценностей вокруг качественных показателей деятель­ности;

♦ культура, ориентированная на человека, свойственная организациям, про­
возглашающим своей миссией служение человеку, рассматривающая чело­
века основной ценностью, в том числе и в рамках организации.

Понятно, что отнесение конкретной организационной культуры к определен­ному типу хотя и упрощает анализ ситуации, но и огрубляет его. Целесообразнее составлять более детальное представление о специфике каждого случая.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление организационная культура, которая всегда будет его составной частью. Для каждого направления в организационного поведения существует своя организационная культура и все они составляют единое целое. Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общееотношение к человеку и работе. Схема 1 Уровни организационной культуры |Видимы, но часто|I Внешние факты |Изучение || |Технологии |организациионой||не |Архитектура |культуры ||интерпретируются|Наблюдаемые образцы поведения |начинается с || | |поверхности ||Требуют более |II Ценностные ориентации и верования |Основной пласт ||глубокого |Проверяемые в физическом окружении | ||познания |Проверяемые только через социальный консенсус | ||и знакомства | | || | | ||Принимаются |III Ценностные ориентациии верования |Самый скрытый ||подсознательно |Отношения с природой |уровень ||и |Отношение к человеку | ||бездоказательно |Отношение к работе | || |Понимание реальности, времени и пространства | | Соответственно тому, какие из указанных уровней изучаются, существует деление организационной культуры на объективную и субъективную. Субъективная организационная культура включает разделяемые всеми работниками ценности, убеждения, ожидания, этические нормы, восприятие организационного окружения. Сюда включают ряд элементов духовной части “символики” культуры: героев организации, мифы, истории об организации и её лидерах, организационные обряды, ритуалы и табу, восприятие языка общения и лозунгов. Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создаёт различия между схожими на вид организационными культурами. Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением: здание компании и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, применяемые технологии, цвета и объём пространства, удобства, кафетерий, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды, брошюры и т.п. Всё это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организация. Хотя оба аспекта организационной культуры важны, однако субъективный аспект создаёт больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями. Важно уметь различать понятия декларируемой и реальной культуры. Первая существует только на бумаге в виде годовых отчётов, официальной миссии компании, выдвигаемых ею лозунгов и представляет собой желаемое состояние вещей. Реальная культура, может быть как близкой по духу декларируемой, так и резко с ней контрастирующей. В последнем случае это может закончиться острейшим конфликтом и в конечном итоге - полным крахом компании. Культуру организаций нельзя понимать как какой-то монолитный блок. В реальности в каждой организации существуют отдельные группы как формальные так и неформальные, которые являются носителями своих “локальных” субкультур. Субкультура - это набор символов, убеждений, ценностей, норм, образцов поведения, отличающих то или иное сообщество или какую-либо социальную группу. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура её частей. Часто (хотя и не всегда) структура субкультуры повторяет культуру самой организации. Так, администрация, отделы, службы, как правило, имеют свои субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно “под крышей” общей культуры компании. Носителями субкультур являются отдельные личности, выражающие сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самого предприятия: управления, отделы, администрация предприятия будут иметь различные субкультуры. При наличии соответствующего потенциала обучения развиваются новые нормы и образцы поведения, которые ранее никем не привносились в организацию, возникает новая, сильная культура. Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из её групп одновременно с отдельным набором других, часто не конфликтующих ценностей для себя. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Таким путём может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). В организациях может существовать третий тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды: V · прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; V · оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; V · оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых организационной культурой. Контркультуры в организации обычно появляются тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определённом смысле организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить контроль за своей жизнью в организации. Некоторые “контркультурные” группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. Культуры эти могут сильно варьировать от одной компании к другой, что, впрочем, со­всем не удивительно, учитывая существование в нашем мире великого множества самых разных организаций. 5.2. Структура организационной культуры. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик. Таблица 1 Атрибуты и характеристики организационной культуры |Характеристика |Что понимается подданной характеристикой. ||организационной культуры | ||осознание себя и своего |одни культуры ценят сокрытие работ­ни­ком своих ||места в организации |внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее || |проявление ||коммуникационная система |использование устной, письменной, невербальной ||и язык общения |коммуникации разнится от группы к группе, от || |организации к организации ||внешний вид |одежда и представление себя на работе ||что и как едят работники |организация питания работников, включая наличие или || |отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на || |питание, периодичность и продолжительность питания ||осознание времени, |степень точности и относительности времени у ||отношение к нему и его |работников, соблюдение распорядка и поощрение за это ||использование | ||взаимоотношения между |по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и ||людьми |интеллекту, опыту и знаниям ||ценности и нормы |что люди ценят в своей организационной жизни и как эти|| |ценности сохраняются ||вера |вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, || |в этическое поведение ||процесс развития |Бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются||работников |на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин ||трудовая этика и |отношение к работе и ответственность за неё, качество ||мотивирование |и оценка работы, вознаграждение Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и при­дают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретиро­вать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разде­ляемых верований, ожиданий и действий. Синтетической формой культуры являются обряды, обычаи, традиции и ритуалы, т.е. то, что называется образцами поведения. Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Сила обряда в его эмоционально-психологическом воздействии на людей. В обряде происходит не только рациональное усвоение тех или иных норм, ценностей и идеалов, но и сопереживание им участниками обрядового действия.Таблица 2 Типы организационных обрядов |Тип обряда |Пример |Цели и последствия ||Обряд |... завершения базового |Обеспечивает вхождение в ||продвижения |обучения, переподготовки и |новую роль; минимизирует || |т.п. |различия в выполняемых || |(торжественное вручение |ролях || |дипломов) | ||Обряд ухода |... увольнения или понижения |Сокращает власть и || |в должности, работе |статус; подтверждает || |(объявление на доске) |необходимость требуемого || | |поведения ||Обряд усиления |... выявления лучшего |Усиливает власть и || |поведения (конкурсы, |статус, указывает на || |соревнования) |ценность правильного || | |поведения ||Обряд обновления |... развития социальных |Изменение стиля работы и || |отношений и повышения их |руководства || |эффективности (объявление на | || |заседании о делегировании | || |полномочий) | ||Обряд разрешения |... достижения |Открытие начала ||конфликта |договорённости, компромисса, |переговоров, снижение || |введение конфликта в законные|напряжённости в || |рамки (объявление на |коллективе || |прессконференции о начале и | || |конце переговоров) | ||Обряд единения |... признания существующего |Поддерживает чувство || |поло­жения удовлетворительным|общно­сти, соединяющее || |(празднование юбилеев на |работников вместе || |рабочем месте) | | Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение. В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и господствующие на нём ценностные ориентации. Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внешней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознаграждается и что торжественно отмечается. Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспечённому дипломированному инженеру, окончившему элитарный университет, в первые же дни его служебной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимися на выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта. В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации. Типичнейшим примером этого в обычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностью измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами. И на предприятиях можно часто наблюдать, как ритуалы превращаются в самоцель, как они становятся балластом в процессе реализации главных деятельных установок. В рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной Обычай - это воспринятая из прошлого форма социальной регуляции деятельности и от­ношения людей, которая воспроизводится в определённом обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. В роли обычая могут выступать различные обряды, праздники, производственные навыки и т.д. Обычай - это неписаное правило поведения. Традиции - элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определённом сообществе в течение длительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах и являются необходимым условием их жизнедеятельности. Пренебрежительное отношение к традиции приводит к на­рушению преемственности в развитии общества и культуры, к утрате ценностных достижений человечества. Слепое же поклонение перед традицией порождает консерватизм и застой в общественной жизни. Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты. Отдельные руководители крайне агрессивно воспринимают высказывание о том, что символы статуса и ранга могут снижать эффективность организации и действовать в разрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь. Руководители говорят, что они за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы все работники испытывали те же чувства при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедить рабочего, что “мы все делаем одно дело”, если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета говорят о прямо противоположном. Отрицательного в символах и статуса нет до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению, коллективной работе, росту эффективности труда. 5.3. Методы формирования поддержания и развития организационной культуры. По определению складывающаяся в течение многих лет организационная культура является наиболее стабильным цементирующим элементом организации. Однако она также претерпевает изменения. Во-первых, организационная культура эволюционирует естественным путём под воздействием изменений, происходящих во внешней среде. Во-вторых, организационная культура может быть сознательно изменена руководством или другой влиятельной группой сотрудников. Этот процесс является исключительно сложным и трудоёмким, требующим незаурядных лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от управляющих им людей. Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в нашей жизни. Говоря об изменении культуры организации, следует отдавать себе отчёт в том, что оно влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии. Обычно руководящие группы подразумевают, что это коснётся их лично, но в отношении себя они имеют в виду только общие фразы типа: “передавать больше власти подчинённым”, “уделять больше внимания новшествам” и т.п. Эти изменения не задумываются руководителями как системные изменения и, конечно, исключают какое-то вмешательство в их собственную уникальную психологию. Из-за недостатка исследований не появилось никакой последовательной теории изменения культуры. Некоторые говорят, что культуры возникают самопроизвольно, и что индивидуумы не могут влиять на этот процесс.Существует ряд постулатов возникших в этой связи:1. Культуры настолько неуловимы и скрыты, что они не могут быть точно диагностированы, ими невозможно управлять или изменять.2. Так как требуются сложные методы, редкие навыки, и значительное время, чтобы понять культуру, и также время, чтобы её изменить, преднамеренные попытки в изменении культуры практически бессмысленны.3. Корпорации имеют многочисленные субкультуры, и это кажется невообразимым, что все они могли бы быть сведены в одну.4. Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства. Один из способов, посредством которых они это делают - обеспечение непрерывности и стабильности. Таким образом, люди будут сопротивляться изменениям куль­туры. Однако существует и другая точка зрения, что культуры могут быть изменены, если компании коллективно подойдут к решению этой проблемы. Всё же даже те, кто считает изменение культуры возможным, не соглашаются относительно того, как легко и быстро могут быть сделаны эти изменения. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать как проводить изменения такого ряда. Методы изменения культуры организации: V · изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; V · изменение стиля управления кризисом или конфликтом; V · перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; V · изменение критериев стимулирования; V · смена акцентов в кадровой политике; V · смена организационной символики и обрядности. Подготовительный этап изменений включает: V · осознание необходимости изменения V · определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения; V · определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения; V · определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его; V · выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять. Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессуизменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно вам удалосьосуществить данный процесс. На первом этапе основная проблема заключается в определении и преодолении первоначального сопротивления и в умении заставить людей принять новый образ мыслей, необходимый для осуществления изменения.Основная проблема второго этапа состоит в осуществлении изменения, и это требует очень тщательного планирования. Задача предпоследнего этапа заключается в обеспечении того, чтобы изменение стало постоянным. Именно на третьем этапе оно должно быть официально и неофициально закреплено, т.е. необходимо, чтобы заинтересованные люди искренне приняли его и чтобы оно стало частью культуры организации. Именно на третьем этапе новаторство подвергается наибольшему риску. Последним этапом программы по осуществлению изменения является этап оценки. Оценивать очень трудно. Однако если цели тщательно определены, а способы их достижения чётко описаны, то оценка возможна, хотя сделать её и нелегко. Изменение для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Оно является основным элементом деятельности каждого руководителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер - это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить любого за­интересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассивную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрицательную реакцию. При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становиться явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию. Для менеджеров, чрезвычайно занятых решением многих проблем, введение изменения может привести к удвоению рабочей нагрузки. Однако совсем не обязательно, что введение изменений будет сопровождаться отрицательной реакцией. В идеальной ситуации введение изменений даёт возможность для реального творчества. В процессе изменений можно многому научиться. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе “передача” культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации, связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до не­скольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. Рассмотрим возможных сочетания изменений в поведении и культуре ворганизации. Таблица 3 Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры |Изменение культуры ||1. Значительные |3. Значительные ||изменения |изменения ||культуры без |поведения и культуры ||изменения |(постоянные изменения) ||поведения | ||(проблемы | ||способностей | ||и подготовки) | ||4. Никаких изменений|2. Значительные || |изменения || |поведения без изменения|| | || |культуры || |(проблемы || |приверженности || |и последовательности) ||Изменение поведения | Методы поддержания и развития организационной культуры. Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов. 1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. 2. Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании". 3. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками," - услышал он от президента компании. 4. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. 5. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры.Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством. 6. Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры? Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных. 7. Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка. 8. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств,