Партисипативная организация 3 страница

В последние несколько лет по мере развития рынка и ужесточения конкурентной борьбы российские фирмы стали менять свое отношение к профессиональному обучению и развитию своих сотрудников: оно становится более масштабным, квалифицированным, системным, заранее планируемым, ориентированным на долгосрочные цели. Главное, что развитие рассматривается в персональном контексте.

Компонентами профессионального развития персонала являются профессиональное обучение, образование, планирование и развитие карьеры.

Профессиональное обучение - это приобретение знаний, специфических профессиональных навыков с помощью специальных методов, обучение на рабочем месте, вне рабочего места (аудиторное обучение), самообразование. Профессиональное обучение обычно охватывает технико-экономическое обучение персонала, а также переподготовку и повышение квалификации в той или иной области знаний.

Исследования отечественных авторов С.Я. Батышева, Г.Н. Серикова, В.А. Антропова подтверждают преимущества подготовки персонала непосредственно на предприятии. Важным является фактор непрерывности образования в подготовке персонала. Эту идею в разные годы отстаивали С.Я. Батышев, В.А. Горохов и Л.А. Коханова, М.С. Бахнов и С.С. Шафрова. Мы считаем, что наиболее эффективно непрерывную подготовку персонала предприятия можно организовать только с подключением образовательных учреждений различного уровня, занимающихся профессиональной подготовкой. В нашей стране это учреждения начального, среднего, высшего и дополнительного профессиональных образований.

Следующим элементом профессионального развития является планирование и развитие карьеры. По определению - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Следует различать профессиональную и внутриорганизационную виды карьер. Профессиональной карьерой называют последовательность должностей, занимаемых работником в течение своей трудовой деятельности. Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена стадий роста работника в рамках одного предприятия. Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Создание кадрового резерва имеет целью спрогнозировать последовательность перемещений персонала в зависимости от потребностей предприятия в перспективе и соответствующие этому организационные мероприятия. Особенно важно на предприятии уделять внимание резерву управленческих кадров. Подбор людей, способных эффективно руководить предприятием, является актуальной задачей, так как достижение успеха в конкурентной борьбе - это прерогатива только квалифицированных управленческих кадров.

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. При реализации стратегий управления нововведениями в организации как правило используются две большие группы обучения и развития персонала - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места. При этом одновременно есть возможность вводить какие-либо изменения и одновременно сразу можно подключать процесс управления этими изменениями.

Внутрифирменное обучение. Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации[8].

Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 основных подхода к организации консультационной работы в организации.

Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).

Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

Возвращаясь к специфике задач внутрифирменного обучения, необходимо определиться с тем какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии.

Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний.

Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

Исходя из задач организационного развития, можно выделить следующие типы учебных программ внутрифирменной подготовки, ориентированных на повышение внешней адаптации или внутренней интеграции организации.

Внутренняя интеграция.

Таблица 1 Пять основных ситуаций, выделяемых с точки зрения направлений в обучении.

Ситуация	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
	Специализированные программы обучения (тренинги продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса.Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
	Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

 

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Методы обучения на рабочем месте. Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями. Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии, управлении.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Лекция является традиционным и одним из самых древних методов профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры [9] представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.⁶ Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основной чертой самостоятельного обучения является его индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения, число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах. В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение одного из важнейших условий эффективности – обратной связи – обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных [10]компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере преодолеть этот недостаток.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой, а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа

разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных материалов. Поэтому, при большом числе обучающихся компьютеризированные программы становятся экономически очень выгодными.

Для обучения персонала в организациях нередко формируется собственный штат преподавателей-методистов или тренеров. Они в основном разрабатывают и проводят курсы по изучению специфики продукта компании, по применимой к нему технологии продаж, а также так называемые адаптационные занятия для новых сотрудников, способствующие более эффективному освоению бизнес-процессов и культуры компании. В учебном процессе участвуют и руководители подразделений, причем как в роли “учителей”, так и в роли “учеников”.

Также часто используются провайдеры – тренинговые компании, бизнес-школы и отдельные приглашенные преподаватели и специалисты в определенных областях знаний.

Сегодня ведущее место в практике организаций всего мира занимают корпоративные университеты, которые являются стратегическим инструментом управления бизнесом. Они значительно отличаются от бизнес-школ, краткосрочных курсов, различных видов обучения внутри фирм и других подобных мероприятий.

Задачи корпоративного университета. Корпоративные университеты получили распространение в конце 60-х годов прошлого столетия. С 2000 по 2006 гг. по данным компании Corporate University Xchange, специализирующейся на анализе данных в области корпоративного обучения, их количество в мире увеличилось в пять раз – с 400 до 2000. По прогнозам специалистов, к 2008 г. оно превысит число академических высших учебных заведений.

Через системное непрерывное многоуровневое обучение корпоративный университет, созданный в компании, обеспечивает:

1. Формирование единых ценностей и стандартов делового общения для всех сотрудников, т. е. развитие современной корпоративной культуры, поддержание идеологии, без которой невозможно представить сильную компанию.

2. Внедрение единых технологий управления бизнес-процессами (продаж, руководства людьми, обслуживания клиентов) на всех уровнях организации и их регулярное обновление.

3. Выстраивание постоянно действующих внутренних коммуникаций для передачи и разъяснения управленческих решений (сверху – вниз), получения обратной связи от тех, кто эти решения претворяет в жизнь (снизу вверх), налаживания эффективного взаимодействия между отдельными подразделениями (по горизонтали), в т. ч. для транслирования идеологии и технологии на все уровни компании.

4. Формирование у сотрудников современных бизнес-навыков, прежде всего поведенческих и коммуникативных.

Корпоративный университет, решая эти задачи, обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность организации. Повышение эффективности его деятельности и готовности к постоянным изменениям, необходимость которых диктуется современной рыночной средой, является сегодня основой бизнес-стратегии успешной компании.

Показательно, что в последние десятилетия именно компании, реализующие концепцию корпоративного университета, как правило, являются лидерами в своих отраслях и сегментах рынка (например, General Motors, Motorola, McDonalds и др.).

Особенности системного обучения. Концепция корпоративного университета имеет ряд принципиальных моментов.

· Вся учебная деятельность университета направлена на реализацию стратегии компании и решение текущих задач развития бизнеса. Система обучения является механизмом, с помощью которого происходит постоянное обновление необходимых для достижения бизнес-целей знаний и навыков, а также налаживание регулярной вертикальной и горизонтальной коммуникации по ключевым вопросам работы организации.

· Корпоративный университет охватывает различные формы обучения (семинары, бизнес-тренинги, коучинг, занятия иностранными языками, освоение IT-технологий), объединенные единой концепцией и управляемые из центра.

· Внутренний университет компании – это система непрерывного и регулярного обучения для сотрудников всех уровней (от специалистов до руководителей высшего уровня) на основе единых учебных планов.

Определение программы обучения начинается с тщательного анализа потребностей организации исходя из целей ее отдельных подразделений и бизнеса в целом.

В идеале компания (своими силами или с привлечением внешних консультантов) формирует соответствующую ее стратегии модель корпоративных компетенций. На ее основе проводится оценка персонала и выявляются “зоны развития” отдельных сотрудников. Они сводятся в единый план-заказ обучения для всей компании, который разделен по группам в зависимости от уровней руководителей и специалистов. Особое место отводится развитию кадрового резерва, причем на перспективу в 1–3 года. Далее под выявленные потребности подбираются наиболее эффективные формы обучения (корпоративные тренинги, MBA и др.) и определяется, кем они будут проводиться (внутренними тренерами, специалистами тренинговых компаний, российских или западных бизнес-школ). Итогом всей этой работы является учебный план и бюджет корпоративного университета.

Нередко в компаниях программа обучения формируется на основе собранных от сотрудников заявок по принципу “кто чему хочет поучиться”. Подобный подход, очевидно, противоречит концепции корпоративного университета, т. к. последний предполагает, что повышение квалификации отдельного специалиста должно определяться в едином центре и соотноситься с задачами его подразделения в рамках общей стратегии организации, а также плана собственного развития сотрудника в данной компании. Достигается это описанным выше алгоритмом составления единого учебного плана.

Факторы успешной реализации корпоративного университета. Организация мероприятий корпоративного университета проводится под контролем топ-менеджеров и относится к числу приоритетов в их деятельности, т. к. обучение становится важнейшим направлением стратегии компании. Именно это является главным фактором успеха внутрифирменного университета компании.

В успешных международных корпорациях наряду с традиционными должностями высшего управленческого звена в последние десятилетия появились новые, также относящиеся к топ-менеджменту, – “директор по знаниям” и “директор по обучению”. Если же руководство корпоративным университетом остается функцией директора по персоналу, то он обычно входит в состав совета директоров (или другого высшего руководящего органа компании), т. е. является полноправным бизнес-партнером управленцев с правом принятия стратегических решений.

При наличии данной системы обучения в подчинении директора по персоналу обычно находится специальное подразделение (своего рода деканат), которое осуществляет текущее управление корпоративным университетом: составляет учебный план для всей организации и специализированные программы для отдельных подразделений и/или для реализации конкретных проектов. Структуру и содержание курсов определяют стратегические задачи компании; выбор и соотношение форм обучения зависит от вида и размера бизнеса, стадии его развития, местоположения предприятия.

Корпоративный университет позволяет выстроить обучение не на абстрактных примерах, а в зависимости от конкретных ситуаций, которые возникают в компании. Их моделирование на занятиях способствует решению реальных проблем и текущих задач бизнеса в сжатые сроки, сотрудники получают для этого соответсвующий инструментарий. Такой подход повышает их внутреннюю мотивацию к приобретению новых знаний и освоению навыков. Фактически это является воплощением принципа “обучение на рабочем месте”.

Организация корпоративного университета будет успешна только том случае, если он относится к числу ключевых инвестиционных проектов компании. Годовые бюджеты корпоративных университетов ведущих международных компаний достигают миллионов долларов и составляют 1–2% от оборота. Эти расходы являются вложением в так называемые нематериальные активы предприятия, которые сегодня занимают значительную долю рыночной ценности бизнеса (например, при выходе на международные финансовые рынки).

В 2005 г. в США внутрикорпоративное обучение прошли 54 млн человек – почти половина всего трудоспособного населения страны. На каждого из них было потрачено около 2000 долл. США. По прогнозам специалистов, в ближайшее время 75–85% всех служащих на Западе будут ежегодно проходить обучение на своих предприятиях. В мировой практике для оценки результатов деятельности корпоративного университета используют следующие критерии, которые носят, безусловно, стратегический характер:

· быстрая адаптация бизнеса к постоянным и стремительным изменениям, привносимым новыми технологиями и глобализацией рынков;

· понимание всеми сотрудниками целей компании и путей их достижения на основе использования современных знаний и методов работы, ведущее к общему росту эффективности бизнеса;

· новаторство, мотивированность и лояльность сотрудников;

· улучшение имиджа и повышение привлекательности компании в глазах клиентов, партнеров, инвесторов.

Взгляд эксперта. Инвестиции в будущее:

Повышение качества знаний сотрудников является одной из приоритетных задач службы управления персоналом: добиваясь максимальной эффективности понимания учебного материала, компания не только получает высокопрофессиональные кадры, но и оптимизирует свои затраты на обучение сотрудников. Высокий результат подготовки кадров может обеспечить только совместная ответственность за качество всех участников этого процесса – директора по персоналу, участников тренинга, руководителей организации и компании-провайдера. Соблюдение определенных правил взаимодействия между обучающей компанией (или корпоративным учебным центром) и организацией-заказчиком значительно повышает эффективность обучения. [11]

Прежде чем обратиться к провайдеру, руководство организации разрабатывает стратегию обучения, которая соответствует общим задачам компании. При воплощении этой стратегии важно соблюдать, чтобы цели и содержание обучающих программ были связаны с бизнес-задачами или требованиями по развитию компетенций данной компании. И здесь большую роль играет то, насколько руководство организации имеет четкое представление о том, что именно требуется их сотрудникам для работы. Помимо изначального подбора правильных тренинговых решений важно, чтобы обучение было направлено на развитие у людей востребованных в организации компетенций – менеджерских, функциональных, технических и других.

Факторы, влияющие на качество знаний. Качество обучения также повышает единая методология при составлении преемственных программ. Знания усваиваются лучше на поэтапных и комплексных тренингах, проводящихся по определенной методике. Если сотрудник развивает умение бизнес-планирования, то ему необходимо изучить последовательно несколько курсов, тренингов или семинаров, включающих как основы предмета, так и более сложную ступень, – финансовый анализ. При этом должны применяться один метод обучения, стандартные подходы, иначе занятия будут напоминать разовые “уколы”. В данном случае очевидно преимущество тренинговых компаний перед отдельными инструкторами, которые могут являться отличными профессионалами в своей области, но, как правило, не имеют комплексного подхода к обучению.

Даже если цели тренинга полностью отвечают задачам организации, неудачное проведение занятий может привести к отрицательным результатам. Поэтому важно правильно выбрать провайдера, который может обеспечить высокий уровень учебных программ и разработать программу, которая действительно сможет “закрыть” потребность компании.

Поскольку HR-менеджер не является специалистом во всех областях деятельности сотрудников его компании, зачастую при постановке перед провайдером общей задачи он

не может проконтролировать, насколько предлагаемые решения действительно соответствуют тем, которые нужны организации.

Поэтому в разработке программ необходимо участие представителей бизнеса – экспертов в той области, которой посвящен тренинг. Их мнение особенно важно при выработке у сотрудников специфических технических и функциональных навыков. В сотрудничестве с преподавателем профессионалы могут адаптировать представленную провайдером программу тренинга под конкретные задачи организации. Чем яснее перед обучающей компанией поставлена задача, тем более эффективным будет ее решение.

На качество обучения влияет множество факторов. Но в силах руководства компании и специалистов по отделу персонала учесть наиболее важные из них, чтобы повысить результативность обучения и тем самым эффективно использовать вложенные средства.

 

 

1.5.Анализ организаций и конструирование их направленности.

 

Необходимо отметить, что как нет двух идентичных личностей, так нет и двух идентичных систем управления персоналом и организацией. Достаточно важно, прежде чем выстраивать поведенческую систему или другую систему в организации, проанализировать ее направленность, значение и другие важные тенденции, чтобы в дальнейшем конструирование организационных позиций не разрушилось на этапе фундамента. В частности системы управления персоналом могут различаться по следующим основным параметрам:

ü вид организации;

ü принятая в организации система управления;

ü организационная структура

ü социально-трудовые отношения.

Каждый из вышеназванных параметров имеет собственную дифференциацию, что делает всю классификацию многоуровневой.

Признаки, определяющие систему управления персоналом и организацией, а эти два процесса неотделимы друг от друга, показаны на рис. 12.

Классификация видов организаций – это первое направление классификации систем управления персоналом. Второе направление связано с классификацией методов управления, т.е. возможных способов воздействия на людей и материальные объекты в зависимости от поставленных целей. Допустим, есть две идентичные организации по приведенным в первом уровне признакам. Они могут различаться по виду принятого управления (стратегическое управление, управление со стратегическими задачами, управление со стратегическим планированием, конкурентное управление, инновационное управление, активное управление, плановое управление, реактивное управление, оперативно-производственное управление); по способу принятия решений (управление может быть централизованным, децентрализованным, смешанным); по параметрам управления (управление может быть программным, следящим, адаптационным, экстремальным, смешанным); по стилю руководства (различают управление авторитарное, демократическое, либеральное, смешанное).

 

 

 

Рис. 12 Классификация признаков, определяющих систему

управления персоналом

Если есть две идентичные организации по двум вышеназванным признакам, они могут иметь различные организационные формы. Например, организационная структура управления может быть линейная (однолинейная, многолинейная), штабная, функциональная, дивизиональная, продуктовая, проектная, матричная, комбинированная. По степени концентрации организация может быть индивидуалистской, корпоративной, горизонтально-интегрированной, вертикально-интегрированной, смешанной; по степени адаптивности различают организации: быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий, бюрократические (механические) и гибкие (органические); по организационному поведению это может быть консервативная, стабильная, реактивная, стереотипная, открытая, исследовательская, новаторская организация.