Методы проектирования регламентирующей документации управленческой деятельности

Регламентирующая документация широко применяется в управленческой деятельности организаций. Однако методическая база разработки регламента управления практически отсутствует:

· низкий уровень качества разработки документов;

· сложившаяся практика мышления отдельных руководителей, ссылающихся на бытующий стереотип «Мы делаем так, как это делается уже 20 лет, следовательно, мы делаем это правильно».

Наиболее важными и обобщающими документами, регламентирующими распределение функций, прав, обязанностей и ответственности подразделений и должностных лиц управленческого персонала, являются должностные инструкции и положения об отделах.

Нормативная и методическая база разработки должностных инструкций в нашей стране практически отсутствует. Единственным нормативным документом, регламентирующим разработку должностных инструкций, является «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», утвержденный Министерством труда и социального развития Российской Федерации 21 августы 998г. (№ 37) (далее Справочник). В качестве нормативной базы, регламентирующей организацию труда работников, справочник рекомендован для применения на предприятиях, в учреждениях и организаций, различных отраслей экономики независимо от форм собственности и организационно-правовых форм в целях обеспечения правильного подбора, расстановки и использования кадров.

В отличие от отечественной практики разработка регламентирующей документации за рубежом имеет следующие особенности:

1) при разработке должностных требований все реже применяют общие типовые описания, составленные для группы одноименных должностей.

2) не только высшие руководящие посты, но и должности ИТР и нижнего звена управления рассматриваются многими фирмами как уникальные.

3) в разработке требований для должностей высшего звена управления считается важным установить специфические черты личности руководителя, соответствующие особенностям руководящего поста. Например, для формулировки и уточнения требований должностных инструкций на большинстве американских фирм используют метод наблюдения за работником в процессе труда, вплоть до проведения психофизических измерений, хронометража, построе­ния социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных патокою. Но основным рабочим методом изучения к конкретизации должностных требований являются опросники и собеседования.

В отличии от отечественного опыта разработки регламентирующей документации, зарубежные исследователи применяют научно обоснованный и апробированный методический аппарат. Это повышает точность данных разработок в соответствии с перечисленными выше особенностями разработки регламентирующей документации.

Этапы разработки регламентирующей документации:

1.Этап сбора информации (данных). На этом этапе используются методы обследования:

· саморегистрация;

· интервьюирование;

· контрольные списки вопросов;

· опросники;

· рабочие дневники;

· групповые методы;

· наблюдение;

· участие или активное наблюдение;

· существующие записи;

Согласно методу саморегистрации индивид, занимающий должность, сам отбирает информацию о работе и заносит в форме должностного описания. Он обладает наиболее детальным знанием выполняемой работы. Эта информация до некоторой степени тенденциозна и определяется тем, как индивид видит свою работу. Преимущество данного метода в том, что он заставляет работника размышлять. В итоге работник выявляет и такие проблемы, с которыми он не может самостоятель­но справиться. Многие специалисты считают нежелательным, чтобы должностные инструкции навязывались занимающему должность его руководителем или другим занимающим высокий пост лицом. Для составления должностных инструкций желательно участие самих работников, чтобы сделать и процесс, и результат более приемлемым для всех заинтересованных лиц. Метод саморегистрации наиболее подходит для целей структуризации работы, изменения производственных задач, обучения, процесса оценки результатов. Он особенно; ценен для установления целей деятельности работника и задания стандартов исполнения.

В методе интервьюирования наибольшую ценность имеют собеседования (интервьюирование) с занимающим данную должность работником. Интервью с начальником, коллегами или подчиненными дает дополнительную информацию. Интервьюирование может быть полностью полустандартизированным или нестандартизированным. Обычно применяют сочетание стандартизированных и нестандартизированных вопросов, т.е. интервьюер формулирует заранее набор вопросов, но готов отступить от намеченных вопросов и исследовать дополнительные области и открывшиеся в ходе собеседования обстоятельства. Метод «контрольные списки вопросов» подразумевает наличие жестко стандар­тизированного списка признаков (операций), относящихся к работам. Индивид (работник или его руководитель), просматривая список, должен определить, применим ли тот или иной признак (операция) к данной работе. Иногда признаки используются вместе со шкалой, где указывается одновременно частота применения операции, важность или продолжительность времени, затрачиваемого на каждую из них. Этот метод удобен с точки зрения простоты от­ветов на вопросы. Но адекватность собранной информации сильно зависит от качества со­ставления списка и его приложимости к конкретной работе. Такие списки требуют больше го объема подготовительной работы при их разработке, но они редко бывают способны дать целостную картину работы.

Опросники разрабатывают как в самих фирмах, так и используют стандартные. Опросники могут быть сильно стандартизированы наподобие контрольных списков вопро­сов, или менее конкретными, предлагая респондентам дать более «узкий» ответ на общий вопрос. Адекватность метода зависит от тщательности редактирования вопросов. Опросники часто используют, когда много людей выполняют одноименную работу. Особенно полезны стандартные инструменты типа опросника для анализа должностей (PAQ).

Метод «рабочие дневники» — ведение ежедневных записей о трудовой деятель­ности индивида и количестве затраченного на них времени— особенно полезен для управ­ленческих и других высококвалифицированных должностей служащих и позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность — требуется много времени при заполнении дневника и высоте чувство ответственности. Облегчить это бремя можно, если тщательно разработать форму ведения дневника.

Групповые методы — разновидность интервьюирования, организованного на групповой основе. Если имеется группа индивидов, выполняющих одинаковую работу; групповые методы - экономят время и обеспечивают более тщательный сбор информации. Этот метод можно использовать и для идентификации потребностей в обучении. Разновидностью группового метода является «техническая конференция» (обсуждение проблемы группой технических экспертов). Также возможна «смешанная конференция» из числа самих работников, выполняющих ту или иную работу и технических экспертов.

Метод «наблюдение» (уточненное наименование «прямое наблюдение »)— это процесс занесения информации, касающейся работы, на бумагу. Другим способом является фиксация видимого кинокамерой с записью комментария на магнитофон. Наблюдение считается лучшим методом сбора информации, особенно в сочетании с индивидуальными собеседованиями.

Метод «участие или активное наблюдение» предполагает активное вовлечение анализирующего в процесс выполнения работы, в отношении которой он собирает информацию. Главное неудобство этого метода в больших затратах рабочего времени на сбор соответствующей информации. Кроме того, есть опасности, что часть информации останется невыявленной и у наблюдателя будет иной взгляд наработу, так как наблюдатель менее опытен в выполнении работы, особенно если активное наблюдение проводится на коротком отрезке времени.

Метод «существующие записи» предполагает сбор информации из уже имеющихся документальных записей.

2. этап разработки регламентирующей документации — анализ информации. Методы, используемые на этом этапе, соответственно составляют группу методов анализа:

· функциональный анализ должностей;

· опросник для анализа должностей;

· метод критических ситуаций.

Наиболее важный метод в данной группе — функциональный анализ должностей (functional job analysis). Информация, собранная методами собеседования (интервьюирования) в слабо стандартизированном варианте, и наблюдения анализируются по трем параметрам: данные, персонал, предметы деятельности. Meтод наиболее полно использовали при разработке Словаря профессий.

Вторым по значимости методом в данной группе является стандартизированный «опросник для анализа должностей» (position analysis questionnaire — PAQ).

Из 194 вопросов, сгруппированных в 6 групп: входная информация; мыслительные процессы, сопровождающие исполнение должности; результат деятельности (продукция) и др. Каждый вопрос ранжируется по шкале: важность для работы, степень использования, детализация, промежуток времени, приложимость. Таким образом, осуществляется скорее количественное описание должностей в терминах действий (трудовых операций) работника; Ранги могут быть исследованы факторным анализом для выявления параметров трудового поведения; лежащих в основе многих должностей. Поскольку описание идет по одним и тем же пара метрам, имеются хорошие возможности для их сопоставления. Должности можно группировать не только по признаку общих операций, но и способностей, темперамента, интересов (типа удовлетворения, испытываемого работником), воспринимаемой общности.

Опросник для описания управленческих должностей (Management position description questionnaire) представляет собой частный случай опросника для анализа должностей.

Метод критических ситуаций в качестве источника информации использует работника, занимающего данную должность, реже руководителя. Информация от них собирается методом собеседования или дневника критических ситуаций. Особенно полезен данный метод для разработки систем подготовки работника, оценки деятельности и целей отбора. Опрашиваемых часто просят назвать (вспомнить) шаги (критические ситуации) в процессе успешного выполнения задания или исполнения должности, ситуации и действия (модели поведения), приведшие к провалу.

3 этап - проектирование регламентов. Жестких методов на данном этапе нет, но имеются определенные методические документы и стилистические правила формулировки положений должностных инструкций.

К методическим документам можно отнести контрольные списки вопросов для включения в должностные инструкции. Эти списки различаются в зависимости от целей использования должностных инструкций, в качестве примера приведем контрольный список вопросов должностной инструкции для отбора кандидата и контрольный список вопросов должностной инструкции для аналитической оценки работы.

Специфика управленческого труда, как объекта регламентации, обусловливает необходимость разграничения количественных методов расчета и оценки показателей управленческой деятельности предприятий и качественных методов проектирования регламентирующей документации. Очевидно, что методическая база первого и второго направлений существенно различаются между собой.

Арсенал количественных методов оценки деятельности управленческого персонала достаточно широк. Каждый из рассмотренных в данной главе методов имеет свои преимущества и недостатки. Главная задача разработки системы регламентирования управленческого труда персонала - выбор метода в зависимости от поставленных задач, требуемой точности и сучетом финансовых возможностей организаций (предприятия). Систематизация методической базы нормирования управленческого труда в России и за рубежом и определение показателей выбора метода нормирования для решения задач количественной оценки управленческого труд — основные итоги данного раздела учебного пособия.

Анализ качественных методов проектирования регламентирующей документации показал, что:

1) действующая в организациях регламентирующая документация, разработанная несколько десятилетий назад, включающая должностные инструкции и положения об отделах, практически не используется управленческим персоналом;

2) нормативная и методическая база разработки должностных инструкций и положений о подразделениях не отвечает современным требованиям. Основные нормативные документы в данной области:

- квалификационный справочник должностей руководители, специалистов и других служащих, утвержденный Министерством труда и социального развития РФ в 1998г.;

- типовые положения и должностные инструкции.

Достоинство данных документов в наличие полного перечня должностей должностных обязанностей и навыков управленческого персонала организаций. Однако разрабатывать должностные инструкции и положения о структурных подразделениях на основе имеющихся нормативных документов затруднительно, поскольку отсутствует:

· механизм оценки управленческого персонала в соответствии с предъявляемыми требованиями;

· инструментарий разработки должностных инструкций по данному документу;

· четкое функциональное разделение труда между управленческим персоналом при выполнении должностных обязанностей.

Методология разработки регламентирующей документации за рубежом имеет; следующие особенности;

1) при разработке должностных требований все реже применяют общие типовые описания для групп односменных должностей;

2) высшие руководящие посты и. должности служащих нижнего звена управле­ния рассматриваются многими фирмами как уникальные;

3) считается важным для должностей высшего звена управления установить; специфические черты личности руководителя, соответствующие требованиям к данному руководящему посту.