Система бонусов и мотиваций

Бонусы в компании Нокиа это отдельная тема. Для простоты скажем, что не было никакой разницы, как работник работал в течение года – плохо, нормально или отлично. На основную зарплату это никак не влияло – зарплата только увеличивалась со временем, никогда не понижалась. Влияло это только на годовой бонус, который в силу различных запутанных схем его вычисления, во-первых, никогда не был значительным для персонала со средней зарплатой. Кроме того, финальная разница между теми, кто работал плохо и теми, кто выполнял двойную норму, составляла сотню-другую евро в год. Также система оценки эффективности работы была достаточно сомнительной. В ряде случаев приоритеты, расставленные в начале полугодия, становились неактуальными к его концу. Появлялись новые приоритеты и в итоге, менеджеры, разводя руками, предлагали ставить среднюю оценку – «нормально».

Система повышения заработной платы тоже была очень нечеткой. Если работник в течение года работал с повышенной отдачей, то ему полагалось некоторая прибавка. Ирония заключалась в том, что даже прибавки, выторгованные профсоюзами, в качестве компенсации за инфляцию, были в несколько раз выше, чем, если бы человек выполнял двойную норму в течение нескольких лет.

В итоге это привело к появлению огромного количества «гонзо-работников», которые поняв, что на одном месте увеличения зарплаты не дождаться, начинали прыгать по разным позициям в организации, как правило, с повышением в зарплате, при этом ничего существенного не производя. Вспомните про вышеупомянутого Пекку, и вы поймете, как и почему было выгоднее откладывать принятие важных решений, и не доводить начатое дело до конца. Да-да, именно потому, что в организации было легче сменить работу, чем пытаться пробивать стены головой.

Наибольших же высот и успехов в плане повышения зарплат добивались люди, которые переходили из Нокиа в другую организацию и обратно. Если внутри Нокиа все же существовала какая-никакая политика повышения зарплаты при переходе на другую внутреннюю должность, и учитывались некие внутренние разряды и тарифы, то после выхода из Нокии и захода в нее обратно, никакие лимиты не действовали. То есть ты мог выйти старшим разработчиком, поработать год в конторе, делающей субподряд той же Нокиа, в качестве менеджера проекта и зайти обратно уже старшим менеджером с двукратной разницей в зарплате. И все это за два года вместо нескольких лет упорной и ответственной работы на одном месте…

Невменяемый субподряд

В какой-то момент, когда количество менеджерской прослойки начало плавно увеличиваться, многие менеджеры разом пришли к мнению, что некоторые проекты выгоднее заказывать у сторонних организаций. Происходило это так. К примеру, скажем, Юкка в свои 35 лет уже перерос свою должность старшего разработчика и хочет быть менеджером. Юкка у нас занимается написанием редактора СМСок. Ну что-же, давайте его сделаем менеджером и пусть он управляет созданием редактора на концептуальном уровне. Так как в дальней перспективе предполагается создание глобального общего редактора всего в телефоне, мы не будем нанимать ему разработчиков, а закажем все это дело другой конторе, а его сделаем ответственным за технические задания и обучение. Выгода налицо – не надо нанимать постоянных работников и платить за них налоги, суммы расходов четкие, планируемые, плюс ответственность и регулируемые критерии качества/приемки. А когда придет пора закрывать проект, то и проблем с трудоустройством сотрудников не будет.

Иначе говоря, кризис и проблемы внутреннего карьерного роста Нокиа начала компенсировать наемными рабочими под видом субподряда. В какой-то момент в Финляндии расплодилось невероятное количество фирм, которые существовали в основном за счет субподрядов Нокиа. В дальнейшем это стало экстраполироваться на аутсорсинг, основанный на классовых различиях и рабстве, типа найма 10 программистов в Индии, вместо одного в Финляндии. Проще говоря, эти же самые компании стали открывать отделения в Индии и брать подряды туда.

Основная и жестокая проблема субподряда в том, что компетенция и ноу-хау за счет этого субподряда размываются где-то между двумя компаниями, в итоге сводя на нет все предыдущие наработки.

В 2008 году Нокиа закрыла фабрику телефонов в Германии. Ну закрыла и закрыла, но попутно еще закрыла и отдел, который занимался разработкой средств локальной коммуникации в телефонах Этот отдел, один из самых технически компетентных, был перекуплен фирмой Саскен. После закрытия фабрики, Нокиа заключила с этим же Саскеном договор на субподряд, и тот самый отдел уже в сильно поредевшем составе продолжил делать ту же работу для Нокиа. Еще через год, Саскен этот отдел расформировал под предлогом перевода бизнеса в Индию. Содержимое мозгов немецких инженеров, наработанное за несколько лет «переправить» в Бангалор не удалось.

Финал истории заключается в том, что на каком-то этапе Нокиа дала добро индийским программистам на переделку этой работы с нуля. Показалось, что проще все написать заново. Смех заключается в том, что это только показалось, что проще. В результате – сорванные сроки, многократное наступление на те же грабли и изобретение кривых велосипедов.

Это только одна из историй. За период своего «расцвета» Нокиа перетасовала и перегнала огромное количество своих компетенций через финский, китайский, индийский и румынский субподряды, где эти знания были если не утеряны, то пострадали изрядно, в том числе будучи превратно интерпретированы неопытными инженерами.

Если мы возьмем и посмотрим на Майкрософт, то мы заметим очень интересную тенденцию. При ближайшем рассмотрении выяснится, что Майкрософт отдает на аутсорсинг все, кроме основного бизнеса. То есть основное содержание пишется внутри организации программистами, которые принадлежат организации. Можно аутсорсить психологов, графических дизайнеров, логистику, адвокатов, бухгалтерию, локализацию и перевод и т.д. но передавать на аутсорсинг технологическую компетенцию, представляющую основной бизнес – нельзя. К сожалению, модель аутсорсинга в Нокиа была с точностью до наоборот.

В итоге Нокиа попадает в ситуацию, где менеджерская прослойка в некоторых областях уже является конечным звеном иерархии. По факту получается толпа умных и много говорящих бывших специалистов, которые теперь ставят технические задания сторонним организациям. То есть на данный момент их основные таланты, которыми они были когда-то ценны, не используются в полной мере. А в торговле и перекладывании бумаг с левого края стола на правый у бывших инженеров таланта зачастую нет. Ведь что такое работа с аутсорсингом? Это динамичная борьба двух менеджеров за сроки и цены. В такой работе само содержимое контракта часто не анализируется достаточно глубоко. В процессе субподряда некоторые ключевые требования, прошедшие через нескольких менеджеров по цепочке просто выпадали из поставленного продукта. И динамики финским инженерам не хватает…

Ну, вот все это мы обсудили. Теперь представьте себе организацию, в которой основной бизнес представляет собой один большой субподряд. Представили? Это Нокиа до 2008 года.

О невменяемых расходах

Раз уж речь зашла про траты, нельзя не упомянуть среди прочих про утренний самолет Хельсинки-Оулу. Обычный такой самолет, типа MD-11 на 200 пассажиров, он и сейчас летает. Утром вылетает, летит 600 км, вечером обратно. В былые времена 90% пассажиров составляли работники Нокиа, шутили что остальные 10% пассажиров — это индустриальные шпионы. Потом каждый по приезду еще платил по 30 евро за такси в один конец, потом обратно. А были и другие «полурегулярные» самолеты, в Лондон – там Симбиан, в Германию, в Канаду и т.д. Менеджер среднего звена в Нокиа «налётывал» за год на серебряную карту Финэйра. Если же вы менеджер в виртуальной команде, которая размазана между Финляндией, Канадой и Китаем, то у вас перманентно — «золото» и бизнес-ложи с блэкджеком и шлюхами