Роль «Сису» в стратегии финской компании

Пекка каждый год участвует в создании и утверждении стратегии и планов развития, скажем антенн. Он представляет интересы своих инженеров, определяет, что они смогут делать, а что нет за нужный период времени. Кроме того, без его участия не может приняться ни одно решение. И вот тут приходит еще парочка парадоксов.

Во-первых, по истечении нескольких таких годичных итераций, Пекка понимает, что каждый год он утверждает по сути одно и то же, и каждый год это ему дается все более гладко, потому что он повторяет одни и те же аргументы — выверенные, точные, краткие, умные, словом отполированные до блеска. В какой-то момент Пекка задается вопросом – а почему? То есть почему, скажем, суперантенна, запланированная в плане на 2004 год, присутствует в планах 2005 и в 2006 и так далее? Пометим это как «озабоченность номер 1» и пойдем дальше.

Во-вторых, в какой-то момент Пекка понимает, что количество комитетов и групп, в которые он входит как менеджер, уже начинает превышать его способности. Каждое принятие решения в конкретной группе требует от него вникать в детали реальных предложений. Но Пекка физически не успевает вникать во все эти детали, плюс как специалист по антеннам он уже начинает терять квалификацию. Кроме того, никто без его согласия не может принять решение и начать работать, поэтому решения принимать надо, и желательно быстро. Пометим это как «озабоченность номер 2».

В-третьих, видя, что реализация планов не успевает за болтологией, Пекка отправляется на курсы повышения квалификации и узнает про такое понятие как риски. Понятие «риски» конкретно для Пекки хорошо тем, что в анализ любой проблемы можно внести бесконечное их количество. Поэтому, если какая-то задача просто не получается, то всегда можно сказать, что уровень рисков очень высок.

Как работали озабоченные менеджеры…

Вернемся к «озабоченности номер 1» и вспомним про суперантенну. После того как планы и стратегии (в которые попала суперантенна) были утверждены, скажем на 2003 год, большинство менеджеров, ответственных за это, в следующем году получают повышение и начинают заниматься другими, более важными проблемами. А Пекка тратит еще один год, чтобы объяснить все тоже самому новому поколению управленцев, которые естественно «не в курсе», а должны быть «в курсе». Потом еще один год и т.д. и так пока он сам не перейдет на более высокую должность и не спихнет эту проблему своему преемнику.

Никто не сможет упрекнуть Пекку в том, что он не продвигал суперантенну. Но вот еще проблема: чтобы ее продвинуть и начать над ней работать, нужен продукт, который ее согласится взять. А там свои менеджеры со своим видением рисков, которые очень не хотят брать именно в свой продукт новую, не обкатанную «фишку» А вникать в детали, которые их смогут убедить, у них тоже нет времени, им надо все кратко, гладко и понятно, потому что они страдают той же самой болезнью, что и Пекка. То есть, с одной стороны Пекка сам не успевает во все вникать, чтобы принять решение, а с другой стороны его не понимают по той же самой причине.

Для того, чтобы разрешить сложившуюся ситуацию в такой среде начинают применяться анти-паттерны т.е. негативные управленческие решения:

· Откладывание принятие решений путем реструктуризации постановки проблемы, разбиения ее на несколько составляющих, либо ее переформулирования, и последующей выдачи за новую проблему.

· Принятие решений путем компромисса и разделения ответственности на нескольких человек, типа – «я согласен, если все согласны»

· Откладывание принятия решений, используя риски как ключевой аргумент, скрывающий неуверенность или нежелание брать на себя ответственность.

В итоге получаем «паттерн» той самой менеджерской прослойки, которая со временем воцарится в Нокиа. Куча народу много и умно разговаривающего и находящего бесчисленное количество поводов «поговорить об этом позже» и «более детально», но реальных решений не принимающего, а ждущего указаний свыше, либо принимающего их «со скрипом» на основе уродских компромиссов, дабы не создавать конфликты интересов, либо вообще отбивающих принятие решений на корню, основываясь на странной системе рисков, а на самом деле ждущих, чтобы эти проблемы решил со временем кто-то другой.