Hariey-Davioson выигрывает конкурентные войны с иностранными производителями в США и за границей, в то время как многие американские компании их проигрывают. В США Harley вернула себе долю рынка, отвоевав ее у Kawasaki, Yamaha, Suzuki и Honda. В 1985 г. ее доля на рынке тяжелых мотоциклов составляла 28%, остальные 72% приходились на долю японских производителей. К 1990 г. компания изменила ситуацию, добившись 66% продаж на рынке, тогда как на японские мотоциклы приходилось лишь 34% продаж. Harley добилась этого успеха, позиционируя свои мотоциклы для новой целевой группы — поколения бэби-бумерс.
Еще более впечатляют успехи компании за пределами США. Компания была вынуждена искать зарубежные рынки в связи с резким сокращением спроса на тяжелые мотоциклы в США. Занимая более 60% сужающегося рынка, компания не могла рассчитывать на значительный рост продаж. За рубежом Harlеy занимает лишь 10—20% рынка тяжелых мотоциклов и, согласно заявлению представителя компании, в будущем рост продаж будет обеспечен за счет международных операций. В 1990 г. за рубежом было продано 15 000 мотоциклов, и можно было продать еще больше, однако производственные мощности компании были полностью загружены.
С помошью рекламы Harley стремится поддерживать единый имидж в мировом масштабе — силу и мощь. Хотя имидж компании одинаков во всех странах, этого нельзя сказать о мотоциклах. Harlеy модифицирует свой товар с учетом требований зарубежных рынков, например нанося на спидометры разметку, указывающую километры. В прошлом компания в этом отношении полагалась на зарубежных дилеров. В процессе адаптации к зарубежным рынкам компания вместо 250 произвела 1053 модификации мотоциклов. Это влечет за собой увеличение издержек производства и маркетинга, но, по словам директора компании по международным операциям, «если вы собираетесь работать на международных рынках, у вас должен быть соответствующий товар».
После продолжительных блужданий компания Harley-Davidson — единственный производитель мотоциклов в США — снова начала получать прибыль. На протяжении ряда лет проблема Harley-Davidson заключалась в том, что компания при сбыте мотоциклов ориентировалась на «черные кожаные куртки» — лихачей, разъезжающих на больших мотоциклах. Однако вначале 80-х гг. традиционный рынок для больших мотоциклов стал сужаться, и компания столкнулась с угрозой банкротства. Чтобы сохранить компанию, потребовалось использовать ряд испытанных принципов маркетинга:
1) выявить группу потребителей;
2) определить, что они хотят;
3) позиционировать товары соответствующим образом.
Компании прежде всего потребовалось выявить новую группу потребителей. Ее внимание привлекли бэби-бумерс — люди, родившиеся в период бума рождаемости после Второй мировой войны, — в качестве потенциальной целевой группы, весьма отличающейся от традиционных покупателей мотоциклов. Второй этап заключался в выяснении, могут ли эти повзрослевшие и достаточно консервативно настроенные люди стать покупателями мотоциклов? Изучив эту группу, компания получила однозначный положительный ответ. К концу 80-х гг. многим из представителей бэби-бумерс перевалило за сорок и они вступали в полосу кризиса, свойственного этому возрасту. Им требовались разрядка и новые возможности, которые могли предоставить большие мотоциклы Harley-Davidson.
Для успешного освоения рынка бэби-бумерс Harley требовалось сделать третий шаг: позиционировать свой товар для потребностей целевой группы покупателей. Нужно было, чтобы мотоцикл отвечал фантазиям бэби-бумерс. Люди этого поколения предпочитали большие мотоциклы, поэтому машины по-прежнему должны были выглядеть внушительными и американскими. Для производства мотоциклов, как и раньше, использовались в больших количествах хром и тяжелый металл, а мотор ревел подобно грому. Однако для того чтобы сделать продукцию привлекательной для покупателей с более высокими доходами, необходимо было повысить ее надежность и улучшить имидж.
Повысить надежность было нетрудно. Понимая, что новое поколение мотоциклистов не будет заниматься частыми ремонтами, компания предложила использовать новый мотор — усовершенствованный и уже известный тогда V-twin. Владельцам мотоциклов уже не приходилось пачкать руки при ремонте машин. Имидж оказался более сложной проблемой. Многие дилерские отделения фирмы выглядели мрачными и неприглядными, поэтому Harley потребовала от дилеров навести порядок в магазинах. Теперь дилеры продают не только мотоциклы, но и одежду для мотоциклистов соответствующего фасона п чистых магазинах, освещенных неоновыми лампами. Для мотоциклов была даже организована демонстрация модной одежды в Bloomingdaie.
С целью привлечь богатых бэби-бумерс компания пошла еще дальше, Ее мотоциклы рекламировали такие знаменитости, как Курт Рассел и Элизабет Тейлор. В рекламе также произошел сдвиг от «тяжелого металла» к более мягкому варианту, Чтобы сменить свой имидж, компания поместила свое наименование на таких товарах, как одеколон и ведерки для охлаждения вина. Она также предлагает стереосистемы и радиотелефоны, вмонтированные в шлемы, чтобы привлечь внимание бэби-бумерс.
Успех Harley п привлечении бэби-бумерс повлиял на контингент нынешних владельцев мотоциклов: более 60% посещали колледж, один из трех — специалист ил и менеджер, а их средний годовой доход равен 45 000 долл. — едва ли их можно считать изгоями общества. Успех компании отразился также на обороте и прибыли. В 1990 г. была продана 41 000 мотоциклов, что на 50% больше, чем в начале 80-х гг.. С1985 по 1989 г. выручка и прибыль возросли более чем в три раза.
Harley придерживается еще одного решающего принципа маркетинга; стремиться, чтобы покупатель ощущал чувство комфорта после покупки. Она образовала группу владельцев Harley (HOG), объединившую новых собственников мотоциклов, обеспечивая их общение, организуя совместные поездки, гонки и благотворительные соревнования. Гонки HOG пользуются популярностью у бэби-бумерс, избегающих мотогонок, в которых участвуют «черные кожаные куртки».
Компания ищет новые рынки для дальнейшей экспансии, например, пытается привлечь к этому виду спорта как можно большее число женщин, организовав «Женский клуб Harley».
Компания добивается также увеличения продаж за рубежом. На зарубежные рынки приходится свыше трети продаж, и они возрастают более быстрыми темпам», чем в США. В то время как другие компании пострадали от иностранных конкурентов— особенно американские производители автомобилей и электроники, — Harley успешно справилась с конкуренцией, и на се долю приходится около 60% рынка тяжелых мотоциклов в США.
Продолжительные поиски Harley позади. Компания прочно встала на путь прибыльности как в США, так и за рубежом, поскольку следовала испытанным принципам маркетинга.
Вопросы к кейсу
1. Дайте характеристику международной товарной политики компании Harley.
2. Рекламная стратегия Harley достаточно стандартизована во всех странах, тогда как мотоциклы адаптированы к местным условиям. Чем это обусловлено?
3. Какой целевой сегмент был у компании Harley до возникших трудностей?
4. Какой новый целевой сегмент выбрала компания Harley?
5. Чем отличается новое позиционирование мотоциклов компании Harley?
6. Как строилась политика продвижения мотоциклов компании Harley и ее рекламная кампания?
7. Почему возрастают продажи мотоциклов компании Harley за рубежом?
