Любое организационное совершенствование на предприятии начинает свою жизнь как нововведение и заканчивает как устаревшая организационная форма, порождающая новые проблемы и требующая дальнейшего совершенствования.
Состояние организации производства характеризует ее действующую систему на предприятии и отражает количественные и качественные параметры того положения, в котором она находится в данный период времени, а также степень реализации ее научных принципов.
Анализ организационного состояния производственной системы прежде всего состоит в оценке того, насколько оно соответствует текущим и перспективным задачам и условиям ее функционирования.
Организационный уровень производства – это относительная характеристика организации производства, труда и управления, основанная на сопоставлении фактических значений показателей организационного развития производства с соответствующими базовыми значениями.
Анализ состояния организации производства – это комплекс мероприятий, направленных на выявление положительных сторон и недостатков организации производства на предприятии и формирование целей и конкретных направлений ее совершенствования.
Разработка плана организационного совершенствования.
На основе результатов системного анализа разрабатывается план по совершенствованию организации производства.
План технического и организационного развития производства включает следующие разделы: создание и освоение новых видов продукции и повышение качества выпускаемой продукции; внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; совершенствование организации труда; совершенствование управления и организации производства; капитальный ремонт и модернизация основных фондов; мероприятия по экономии сырья, материалов, топлива, энергии; научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы; основные технико-экономические показатели уровня производства и выпускаемой продукции.
План технического развития и организации производства разрабатывается в два этапа.
На первом этапе проводится технико-экономический анализ организационно-технического уровня производства и выпускаемой продукции, выявляются возможности и пути его повышения.
На втором этапе разрабатываются мероприятия, взаимосвязанные между собой по целям, ресурсам, срокам, исполнителям, механизмам регулирования, определяются источники финансирования и рассчитывается их экономическая эффективность.
Расчет экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий. Логистические издержки, их оценка и планирование.
Общий экономический эффект от внедрения организационного мероприятия (Э) рассчитывается по формуле
Э = (З 0 – З 1) – Ен × Зм,
где З 0 – затраты на производство продукции до реализации организационного мероприятия, р.; З 1 – затраты на производство продукции после реализации мероприятий, р.; Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности; Зм – затраты на осуществление организационного мероприятия, р.
Логистические издержки – это затраты, связанные с выполнением логистических операций, т. е. размещением заказов на поставку продукции, закупкой, складированием поступающего сырья, внутрипроизводственной транспортировкой продукции, внутрипроизводственным хранением в незавершенном производстве, хранением готовой продукции, внешней транспортировкой и т. д.
Издержки функционирования логистической системы можно оценить с помощью таких показателей, как величина административно-управленческих расходов; добавленная в логистических цепях стоимость; расходы, связанные с гарантийным обслуживанием и возвратом товаров потребителем.
Значительную часть логистических издержек занимают трансакционные издержки,т. е. связанные с заключением сделок в логистической системе. Они характерны для закупочной, распределительной, сервисной и таможенной логистики и возникают до и после заключения сделок в логистических системах различного уровня.
48.«Тянущая система» управления материальным потоком на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок».
«Тянущий способ» организации логистических процессов на производстве представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию по мере необходимости. Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи.
Микрологистическая система KANBAN Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения предприятия, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заданного подразделением-потребителем заказа.
Ключевыми элементами этой системы являются:
· рациональная организация и сбалансированность производства;
· тотальный контроль качества на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;
· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;
· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.
Наиболее широко распространенной в мире микрологистической «тянущей» системой является концепция «точно в срок» (JIT). микрологическая система «точно в срок» – это современная концепция построения логистической системы в производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции в необходимых количествах к тому времени, когда звено логистической системы в них нуждается, с целью минимизации затрат, связанных с запасами [20, с. 102–109].
Логистическая концепция «точно в срок» характеризуется следующими основными чертами: минимальными (нулевыми) запасами материальных ресурсов, незавершенной продукции, готовой продукции; короткими производственными (логистическими) циклами; небольшими объемами производства готовой продукции и пополнения запасов (поставок); взаимоотношениями по закупкам материальных ресурсов с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков; эффективной информационной поддержкой; высоким качеством готовой продукции и логистического сервиса.
47.«Толкающая система» управления материальным потоком напредприятии. Системы планирования потребностей в материалах, производственных ресурсах.
«толкающая система» представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток «выталкивается» получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством. «Толкающая система» контролирует выпуск продукции через основной план производства и в зависимости от него последовательно определяет объемы запасов незавершенного производства.
Идея концепции «планирования потребностей (ресурсов)» заключатся в том, что сначала определяется, сколько и в какие сроки необходимо произвести готовой продукции. При этом основной план производства разбивается на основные планы производства отдельных составляющих конечного продукта. Затем определяется время и необходимое количество материальных ресурсов для выполнения производственного расписания.
В логистической системе класса MRP четко выделены три базовых блока:
1. Формирование основного плана на основе заказов клиентов и прогноза спроса. Этот организационно-алгоритмический процесс включает процедуру быстрой проверки выполнимости плана по ресурсам – так называемое «приблизительное планирование мощности» (rough cut capacity planning).
2. Планирование потребностей, т. е. составление плана-графика изготовления партий изделий собственного производства и плана-графика закупки материалов и комплектующих. При этом работают вполне определенные алгоритмы расчета размеров заказов и дат запуска заказов на основе сетевых моделей. На этом этапе выполняется также расчет загрузки ресурсов или балансировка плана-графика по ресурсам – процедура «планирование мощности» (capacity planning).
3. Оперативное управление, которое включает процедуры проверки укомплектованности и запуска заказов, управление ходом производства через механизмы производственных циклов, приоритетов, размеров заказов, а также учет выполнения операций и заказов, складской учет.
В современном производстве используется несколько вариантов «толкающих систем» типа RP (resource planning – планирование потребности (ресурсов)), а именно MRP-I и MRP-II, а также MAP (material availability planning – динамическое планирование потребности в материальных ресурсах). В сбыте используются программы типа DRP (distribution resource planning – планирование распределения продукции). Каждая из них наряду с общими признаками имеет свои особенности.
49.Связь логистического подхода к организации производства по ИСО с японской системой постоянных улучшений («kaizen») и американской системой бережливого производства («leanproduction»).
«Кайдзен» – это японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни. «Кайдзен» в бизнесе – это постоянное улучшение, начиная с производства и заканчивая высшим руководством, от директора до рядового рабочего. Цель системы «кайдзен» заключается в улучшении стандартизованных действий и процессов, создании производства без потерь.
Выделяют ключевые принципы, на которых основывается философия «кайдзен»:
· фокус на клиентах – для компании более всего важно, чтобы их продукция, услуги удовлетворяли потребностям клиентов;
· непрерывные изменения (принцип, характеризующий саму суть данной философии), т. е. непрерывные малые изменения должны наблюдаться во всех сферах организации: снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношениях и т. д.;
· открытое признание проблем – все проблемы открыто выносятся на обсуждение;
· пропаганда открытости – малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами;
· создание рабочих команд – каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав «клуба первогодок»); и др.
Микрологистическая система «lean production» (в переводе с английского языка – рачительное, стройное, гибкое, «тощее», малозатратное, бережливое производство). Эта концепция по существу является развитием концепции JIT («точно в срок»), включает в себя элементы системы KANBAN и MRP (планирование потребностей в материалах, производственных ресурсах) и основана на использовании гибких производственных технологий.
Сущность внутрипроизводственной логистической концепции «lean production» выражается в творческой реализации следующих принципов:
· достижение высокого качества продукции;
· уменьшение размера партий производимой продукции и времени производства;
· обеспечение низкого уровня запасов;
· подготовка высококвалифицированного персонала;
· использование гибкого оборудования и коротких периодов его переналадки.
Практика применения систем, основанных на принципах «lean production», показала, что при этом могут быть снижены дефекты на 90%, длительность производственного цикла – на 90%, товарно-материальные запасы – на 90%, общие затраты – на 73%, сроки выхода на рынок – от 50 до 75%.
50.Ориентация на потребителя. Кружки контроля качества. Система «шесть сигма». Система постоянных улучшений «по инициативе снизу». Концепция производственных ячеек.
Принцип «ориентация на потребителя» - процессы, связанные с потребителем, который включает три подраздела: определение требований, относящихся к продукции, анализ требований, относящихся к продукции, обмен информацией с потребителем.
Кружок качества (кружок контроля качества) – это группа работников завода (фабрики), регулярно собирающихся на добровольных началах для выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции, и подготовки предложений по их устранению. Главной целью всей теоретической и практической деятельности по организации кружков качества является, безусловно, обеспечение победы в конкурентной борьбе и повышение прибыли фирмы.
Система «шесть сигма». С целью минимизации вероятности возникновения дефектов в операционной деятельностиприменяетсясистема контроля «шесть сигма» (six sigma) – высокотехнологичная методика точной настройки бизнес-процессов.
Серьезным инструментом повышения производительности фирмы в целях достижения и поддержки ее конкурентоспособности является также система постоянных улучшений «по инициативе снизу», или система «всестороннего управления качеством (ВУК)», которая относится к интегрированным методам руководства, фокусирующим все функции и уровни организации на качестве и постоянном совершенствовании. Эти усилия должны привести к повышению уровня удовлетворенности потребителя посредством выполнения таких корпоративных межфункциональных задач, как качество, затраты, календарное планирование, развитие персонала и разработка новых продуктов.
Одним из методов бережливого производства, который позволяет компаниям производить с наименьшими потерями определенный ассортимент изделий для своих заказчиков, является «производство в ячейках». Производственная ячейка включает в себя персонал и оборудование или рабочие места, необходимые для выполнения отдельных шагов или целого сегмента производственного процесса; при этом оборудование располагается в порядке, соответствующем последовательности обработки предметов труда.
1.Понятие предприятия, его задачи и основные признаки.
2.Предприятие как производственная система.
3.Производственная логистика: сущность, цели, задачи.
4.Предприятие как объект логистического управления.
5.Производственная структура предприятия как пространственная структура логистической системы.
6.Структура основного производства. Рабочее место как первичное звено в организации производственного процесса.
7.Показатели, характеризующие структуру предприятия.
8.Организация производства: сущность и задачи. Логистическая концепция организации производства.
9.Производственный процесс и принципы его рациональной организации. Стадии, фазы, виды производственного процесса в логистике.
10.Организация производственного процесса во времени.
11.Выталкивающее (централизованное) и вытягивающее (децентра-
лизованное) управление потоками.
12.Типы организации производства: единичное, серийное, массовое.
13.Методы организации производства: непоточный (единичный),партионный, поточный.
14.Поточный метод организации производства:
15.Моделирование размещения оборудования.
16.Понятие производственной мощности предприятия и факторы, ее определяющие.
17.Производственные фонды предприятия, их классификация.
18.Расчет производственной мощности предприятия.
19.Показатели использования производственной мощности.
20.Роль логистического управления в повышении эффективности использования производственных мощностей.
21.Содержание, задачи, принципы оперативно-производственного планирования на предприятии.
22.Межцеховое и внутрицеховое оперативное планирование на предприятии.
23.Ритмичная работа предприятия и методы ее определения.
24.Разработка календарно-плановых нормативов предприятия.
25.Расчеты календарно-плановых нормативов в единичном производстве.
26.Оперативно-производственное планирование в серийном производстве.
27.Сетевые методы планирования на предприятии.
28.Современные логистические системы управления предприятием.
29.Понятие инноваций (нововведений) и логистическое обеспечение жизненного цикла новой продукции.
30.Сущность и этапы осуществления научно-технической подготовки производства к выпуску новой продукции.
31.Состав, задачи и структура инструментального хозяйства предприятия.
32.Методика определения потребности в инструменте и технологической оснастке.
Формы организации и показатели деятельности инструментального хозяйства.
33.Ремонтное хозяйство предприятия: сущность, задачи, состав, структура управления.
34.Формы и методы организации ремонта и технического обслуживания оборудования.
35.Организация и техническая подготовка ремонта оборудования.
36.Анализ и пути совершенствования организации ремонтного хозяйства.
37.Качество продукции, показатели и оценка его уровня.
38.Оценка соответствия. Сертификация продукции.
39.Понятие и функции стандартизации. Международная стандартизация.
40.Система управления качеством продукции на предприятии.
41.Система всеобщего управления качеством.
42.Проектирование организации производства.
43.Состав организационного проекта предприятия.
44.Организационное совершенствование производственных систем.
45.Разработка плана организационного совершенствования.
46.Расчет экономического эффекта от внедрения организационно-технических мероприятий. Логистические издержки, их оценка и планирование.
47.«Толкающая система» управления материальным потоком на предприятии. Системы планирования потребностей в материалах, производственных ресурсах.
48.«Тянущая система» управления материальным потоком на предприятии. Система KANBAN. Система «точно в срок».
49.Связь логистического подхода к организации производства по ИСО с японской системой постоянных улучшений («kaizen») и американской системой бережливого производства («leanproduction»).
50.Ориентация на потребителя. Кружки контроля качества. Система «шесть сигма». Система постоянных улучшений «по инициативе снизу». Концепция производственных ячеек.
