Модель Shell/DPM
Модель, розроблена Британсько-Голландською хімічною компанією Shell, одержала назву Shell/DPM (Direct Policy Matrix) - матриця спрямованої політики (рис. 5.3). Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок) привабливість. Зупинимося на характеристиці дев'яти припустимих стратегічних позицій бізнесу.
Позиція "Лідер виду бізнесу" характеризується найвищою привабливістю галузі і конкурентоспроможністю бізнесу. Явний конкурентний тиск відсутній.
Позиція "Зростання". У цьому положенні фірма відрізняється сильною конкурентною позицією, галузь є помірно привабливою. Фірма може бути одним з лідерів ринку, характеризованому помірним зростанням, на якому немає іншого сильного конкурента.
Позиція "Генератор готівки". Цю роль звичайно відіграє фірма із сильним і добре поставленим бізнесом, але її діяльність здійснюється в непривабливій галузі. Фірма - один із лідерів у галузі, ринок є стабільним, але він скорочується, помірні загрози з боку конкурентів не є для фірми небезпечними.
Позиція "Підсилювати конкурентні переваги" характерна для середніх за розміром й ефективністю господарських операцій фірми, яка функціонує в привабливій галузі. Репутація фірми висока, майже як у галузевого лідера, наблизиться до якого вона зможе, якщо підсилить свої конкурентні переваги.
Позиція "Продовжувати бізнес з обережністю" характерна для фірм, що займають середні бізнес-позиції у галузі із середньою привабливістю. Ринок зростає повільно, а у фірми немає можливостей додаткового зростання.
Позиція "Частково згортати бізнес". У фірми немає особливо сильних сторін і взагалі відсутні можливості розвитку, тому що ринок не привабливий.
Позиція "Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес" характерна для фірми, що функціонує в привабливій галузі, але має слабкі конкурентні позиції.
У позицію "Продовжувати бізнес з обережністю або частково згортати виробництво" потрапляють фірми зі слабкими конкурентними позиціями, що функціонують у помірно привабливій галузі.
Позиція "Згортати бізнес" характерна для фірми, що має слабке становище в непривабливій галузі.
Модель Shell/DPM дозволяє вибрати певну стратегію фірми залежно від життєвого циклу конкретного виду продукції або грошового потоку.
Модель ADL/LC
У моделі ADL/LC (Life Cycle - життєвий цикл), розробленої консалтинговою компанією Артур Д. Літтл, розвивається підхід, який базується на зіставленні положення організації на ринку і стадії життєвого циклу виробленого продукту (рис. 5.5).
Основна передумова даної моделі полягає в тому, що кожен вид бізнесу компанії може бути на одній зі стадій життєвого циклу (народження, розвиток, зрілість, старіння), і тому його потрібно аналізувати, виходячи з особливостей кожної стадії і конкурентного положення даного бізнесу щодо інших.
Концепція моделі, подана матрицею, складається з 20 чарунок, полягає в тому, що бізнес-портфель компанії, що визначається стадією життєвого циклу і конкурентним станом, повинен бути збалансованим. Основне достоїнство моделі в тому, що вона дає можливість скласти уявлення про розподіл різних бізнесів диверсифікованої компанії по стадіях розвитку галузі.
5.7. Матриця "товар - ринок"
При визначенні портфельної (загальної) стратегії, щоб указати, в яких конкретно бізнес-галузях фірма буде працювати в майбутньому і як СБО будуть пов'язані між собою, часто використовують матрицю "можливостей за то-варами-ринками" (рис. 5.6).
Кожен квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію.
Стратегія "покращуй те, що ти вже робиш" спрямована на ринки і продукти, які існують. Така стратегія прийнятна для СБО, які функціонують на існуючому ринку, що розвивається, і прагнуть збільшити обсяги продажів товарів, що випускаються, за рахунок додаткових маркетингових зусиль (наступальна реклама, конкурентоспроможні ціни, інтенсифікація просування товарів і т. ін.).
Стратегія розвитку ринку полягає в пошуку нових ринків для вироблених товарів. Застосування цієї стратегії ефективне, якщо фірма розширює свій ринок за рахунок: проникнення на нові географічні ринки; впровадження в нові сегменти ринку; інтенсифікації реклами і т. ін.
Стра тегія розробки нових продуктів припускає зростання фірми за рахунок виробництва нового продукту, реалізація якого буде здійснюватися на існуючому ринку. Зусилля фірми у цьому випадку спрямовані на розробку нових чи модифікацію старих товарів і реалізацію їх на існуючому ринку лояльно налаштованим клієнтам стосовно товарів даної фірми.
Стратегія диверсифікованості застосовується в тих випадках, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом у рамках даної галузі. Приймаючи таку стратегію, фірма спрямовує зусилля на розробку нових продуктів і пошук нових ринків, тому вона є дуже ризикованою. Знизити ризик фірма може за рахунок розширення сфер діяльності як в галузі, пов'язаній з основною діяльністю компанії, так і в зовсім самостійних сферах бізнесу.
У перших трьох квадрантах подано стратегії, які чітко визначають загальні напрямки розвитку фірми: нарощування маркетингових зусиль, розвиток технології або і перше, і друге. При стратегії диверсифікації загальний напрямок розвитку фірми не такий очевидний. Загальна стратегія фірми найчастіше являє собою ті чи інші комбінації перерахованих вище чотирьох стратегій.
Стратегічний аналіз портфеля бізнесів фірми припускає реалізацію, крім безпосереднього аналізу на основі моделей, описаних вище, ще деяких кроків [10]:
- оцінка привабливості кожної галузі, представленої в господарському портфелі компанії;
оцінка конкурентних позицій і конкурентної сили кожного з підрозділів компанії;
- ранжирування різних підрозділів компанії за результатами їхньої минулої діяльності і за прогнозними оцінками їхнього майбутнього розвитку;
— визначення того, які саме види діяльності мають важливі стратегічні відповідності з іншими видами діяльності господарського портфеля;
— ранжирування господарських підрозділів за пріоритетністю інвестування;
- використання результатів попереднього аналізу для розробки послідовних дій, спрямованих на поліпшення діяльності корпорації в цілому.
Аналіз темпів приросту та частки ринку за методом Бостонської консалтингової групи
Серед методів аналізу стратегічних альтернатив на корпоративному рівні фахівцями Бостонської консалтингової групи (БКГ) вперше розроблена матриця "зростання — частка ринку".
Поява цього методу є наслідком великої дослідницької роботи, проведеної фахівцями БКГ, які вивчали діяльність різноманітних компаній семи галузей промисловості. Під час дослідження вдалося встановити існування певної закономірності: при подвоєнні обсягу виробництва змінні витрати на одиницю продукції зменшуються на 10—30 % залежно від її виду. Отже, метод БКГ базується на одній з концепцій мікроекономічного аналізу — "кривій досвіду". Згідно з цією концепцією доходи організації залежать від частки ринку, яку вона контролює (більша відносна частка ринку гарантує вищий дохід).
Взаємозв'язок між витратами та обсягами виробництва лежить в основі розробленого БКГ методу, який дає змогу оцінити портфель продукції та зробити висновки щодо доцільності його зміни. Метод БКГ аналізує грошовий потік організації, який створюється або споживається окремими СГЦ. Вважають, що СГЦ, які перебувають на стадіях зрілості або спаду ЖЦП, генерують грошові кошти, а на стадії зростання, навпаки, поглинають грошову масу. Очевидно, що для оптимального розвитку організації, наприклад, розвитку нових сфер діяльності, які в майбутньому стануть її генераторами, потрібно досягти відповідного маневрування грошовою масою.
При побудові матриці "зростання — частка ринку" (рис. 6.5) використовують два критерії: темпи збільшення обсягу попиту, як характеристику привабливості СЗГ, і частку ринку відносно пріоритетного конкурента, як характеристику конкурентоспроможності організації. Вважають, що ці два критерії мають перевагу за своїм значенням перед усіма іншими й їх використання є достатнім для прийняття відповідного рішення. Організацію при цьому розглядають як "портфель" СГЦ, які характеризуються різними темпами приросту та різною конкурентною позицією на ринку. З метою розподілу ресурсів оцінюють СГЦ і поділяють їх на такі категорії: з високими темпами приросту й великою часткою ринку; з високими темпами приросту й малою часткою ринку; з низькими темпами приросту й високою часткою ринку; з низькими темпами приросту й малою часткою ринку.
Рис. 6.5. Матриця "зростання — частка ринку"
Вертикальна вісь матриці "зростання — частка ринку" відповідає річним темпам приросту попиту на конкретний продукт організації в СЗГ, що є характеристикою її привабливості. Оцінка зростання ринку ґрунтується на визначенні можливостей ринку (різниця між абсолютним і поточним потенціалом) і відповідній фазі ЖЦП. Темп приросту рангується від 0 до 20 %, хоча верхня межа може бути й більшою.
Базова лінія поділяє види діяльності, які характеризуються низькими та високими темпами приросту. Якщо номенклатура продукції організації здебільшого одногалузева, ця лінія відповідає середньогалузевим темпам приросту. За концепцією ЖЦП СГЦ, темпи приросту яких вищі, ніж середньогалузеві, перебувають у фазах впровадження або зростання; СГЦ, темпи приросту яких нижчі, ніж середньогалузеві, — у фазах зрілості або спаду.
Для організації з високим рівнем диверсифікації базова лінія може відповідати темпу приросту валового внутрішнього продукту (за умови, що виробництво зорієнтоване на національний ринок) з урахуванням інфляції.
Відповідно до мети аналізу розмежування СГЦ може здійснюватися за темпами приросту обсягу продажу продукції організації, що дає змогу поділити всі СГЦ на ті, що "працюють" на досягнення бажаної мети організації, і ті, що "стримують" її досягнення.
Горизонтальна вісь матриці "зростання — частка ринку" (див. рис. 6.5) відповідає частці ринку, яку займає СГЦ відносно частки ринку аналогічної продукції пріоритетного конкурента. Вісь поділена від 0,1 до 10. В оригінальній версії шкала осі абсцис є логарифмічною.
Частку ринку можна розрахувати за кількістю проданих виробів і за виручкою від продажу. Для визначення відносної частки ринку порівнюють обсяги продажу певного товару з обсягами продажу пріоритетного конкурента. Наприклад, якщо організація утримує 10 % ринку, а найнебезпечніший конкурент — 20 %, то відносна частка ринку дорівнює 0,5.
Для СГЦ, які є лідерами у відповідних галузях за ринковою часткою, відносна частка буде більшою, ніж одиниця і, навпаки, якщо СГЦ мають сильніших конкурентів, — меншою від одиниці. Ось чому базову лінію доцільно проводити на рівні одиниці. Деякі аналітики вважають, що можна зменшити таку точність і базову лінію провести на межі 0,75—0,80, що дасть змогу позицію-вати в правій частині матриці СГЦ, які займають сильні позиції на ринку. Отже, якщо організація продає певного товару менше, ніж лідер, то СГЦ потрапляє у ліву частину матриці навпроти відповідної частки, а якщо більше — то в праву її частину.
Наступним етапом портфельного аналізу за методом БКГ є визначення положення кожного СГЦ на матриці "зростання — частка ринку". Координатами точки розміщення конкретного СГЦ є привабливість СЗГ, оцінена за темпами зростання попиту, та відносна частка ринку, яка контролюється СГЦ. Третім, не менш важливим параметром методу БКГ, є "внесок" кожного СГЦ в досягнення загальнокорпоративних цілей. Він вимірюється обсягом продажу, який припадає в загальнокорпоративному обсязі на кожний з видів продукції, тому на полях матриці "зростання — частка ринку" СГЦ зображають у вигляді круга, діаметр якого пропорційний обсягу продажу конкретного продукту.
Позиціювання СГЦ на полях матриці "зростання — частка ринку", враховуючи всі перелічені вище умови її заповнення, дає змогу виділити чотири основні категорії СГЦ (за термінологією американських плановиків):
"Знаки питання"*11 (швидке зростання — мала частка) охоплюють три типи товарів: нова торгова марка на ринку (наприклад, впровадження "Ай Бі Ем" на ринку персональних комп'ютерів, значну частку на якому займали корпорації "Еппл комп'ютер" і "Тенді корпорейшн"); продукти, які з різних причин не змогли втриматися на ринку і не мають перспектив підвищення конкурентоспроможності (наприклад, невдала спроба корпорації "Дженерал Електрік" утриматися на ринку інформаційної технології); продукти, які перейшли в цю категорію з "зірок" (наприклад, скорочення корпорацією "Тексас інструменте" виробництва електронних годинників, незважаючи на те, що на початку 70-х pp. XX ст. вона була основним постачальником цієї продукції та певний час володіла монопольними ринковими позиціями). Ця продукція переважно відповідає фазі впровадження ЖЦП, тому вимагає значних коштів на підтримання росту. Вона перебуває у менш вигідному положенні, ніж продукція пріоритетного конкурента, але все ж має шанс на успіх, тому що ринок розширюється. Якщо цим товарам не надати фінансової підтримки за рахунок інших СГЦ, то вони, проходячи фази ЖЦП, потраплять до категорії "собак". Водночас існує стратегічна альтернатива: інвестування (збільшення частки ринку та перехід у "зірки") чи вихід з ринку.
*11: {Ще їх називають "важкими дітьми", "дикими кішками".}
"Зірки" (швидке зростання — велика частка ринку) — це това-ри-лідери на швидко зростаючому ринку. Вони вимагають значних коштів для підтримання росту. Грошовий потік від цих СГЦ невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою у значних капіталовкладеннях. Якщо ж інвестиції скоротити, то можуть погіршитися довгострокові перспективи товарів, тобто відбудеться їх перехід у наступну категорію, яка приносить основну масу прибутку. На думку деяких учених, для оцінки справжньої вартості цих видів діяльності очікуваний грошовий потік має бути дисконтований до теперішнього моменту, тобто моменту прийняття інвестиційного рішення (норма дисконта дорівнює нормі доходності альтернативних вкладень капіталу). Стратегічна альтернатива — розширювати або утримувати лідерство на ринку.
"Грошові мішки"*12 (низьке зростання — велика частка ринку) — це СГЦ, які є "генераторами" прибутку. Вони здатні дати більше коштів, ніж це потрібно для підтримання власної частки ринку, тому їх можна використати для підтримання інших СГЦ, в першу чергу, для розроблення нової продукції. Загальна орієнтація — утвердження лідерства на ринку.
*12: {Ще їх називають "дійними коровами".}
"Собаки"*13 (повільне зростання — мала частка ринку) — це товари, які перебувають у найгіршому становищі, тому доцільно позбуватися їх. Однак організації в деяких випадках зберігають ці види продукції в своїй номенклатурі. Привабливі ринки збуту, які певною мірою захищені від різких коливань попиту та значних нововведень, і здатні істотно змінити пріоритети покупців, мають змогу підтримувати конкурентоспроможність продукції навіть за умов відносно малої частки ринку. Наприклад, у США наприкінці 80-х pp. XX ст. корпорація "Жилет" контролювала 60 % продажу лез до гоління, "Шик" — 20 %, а "Уілкінсон" і "Аме-рікен сейфті рейзор" — продовжували успішно конкурувати, володіючи лише 7—8 % ринку. Стратегічна орієнтація "собак" — вихід з ринку або продовження діяльності без інвестицій.
Згідно з моделлю ЖЦП найпривабливішою для організації є така послідовність переходу СГЦ з однієї категорії в іншу: з першої в другу, а потім в третю і, якщо неможливо уникнути, — в четверту. Тобто типовий шлях відповідає впровадженню, зростанню та зрілості ринку певного товару (див. рис. 6.5).
Реалізація цієї послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого господарського портфеля. В динамічному портфелі можуть бути, наприклад, такі траєкторії:
— "новатора" — організація виходить на ринок з принципово новим товаром, який займе місце "зірки", інвестуючи кошти в освоєння нових товарів, отриманих від продажу товарів – "грошових мішків";
— "переслідувача" — кошти від продажу "грошових мішків" інвестуються в "знаки питання", на ринку якого домінує лідер, тобто організація вибирає агресивну стратегію для розширення частки ринку, а товар – "знак питання" перетворюється в зірку;
— "невдачник" — товар-зірка, зважаючи на недостатнє інвестування, втрачає позиції лідера і перетворюється в товар – "знак питання";
— "перманентного середняка" — товар – "знак питання" не може збільшити частку ринку і поступово переходить в зону "собак".
Важливим проміжним етапом аналізу портфеля видів діяльності є поділ СГЦ на дві категорії: СГЦ, які генерують грошові кошти і СГЦ, які їх споживають. Це дає змогу вищому керівництву коригувати потреби у ресурсному забезпеченні різних СГЦ. Основні напрями ефективних грошових потоків зображені на матриці (див. рис. 6.5). Потік грошових коштів від СГЦ — "зірок" — переважно невеликий, тому що економія від масштабів випуску та нагромадженого досвіду нівелюється потребою в значних інвестиціях. Прагнення організації якомога швидше зменшити інвестиції та збільшити грошовий потік може істотно вплинути на перспективи цих продуктів при переході їх у категорію "грошових мішків".
Прийняття стратегічних рішень щодо "знаків питання" часто виявляється найскладнішим завданням. Збільшення частки ринку цієї продукції потребує великих інвестицій, які не дають відповідної віддачі протягом певного періоду часу. Ризик таких інвестицій доволі високий, тому що новації можуть не витримати конкуренції та перейти в категорію "собак". "Грошові мішки" призначені для зрілих ринків, які характеризуються сильною конкуренцією, вимагають витрат як на поточні маркетингові заходи для збільшення частки ринку, так і для розвитку.
Отже, побудована матриця "зростання — частка ринку" характеризує поточний стан портфеля видів діяльності організації, який слід врахувати, формуючи її перспективи. Як приклад розглянемо господарський портфель гіпотетичної організації (рис. 6.6), в структурі якого виділено чотири СГЦ (в дужках подані координати позиціювання за двома критеріями: темп приросту обсягу продажу в певному сегменті ринку та частка ринку відносно пріоритетного конкурента): СГЦ1 (17;3), СГЦ2(9;0,5), СГЦ3 (5;7,5), СГЦ4 (3;0,2). Номенклатура продукції цієї організації одногалузева, тому базова лінія на матриці відповідає середньогалузевим темпам приросту попиту — 7 %.
Рис. 6.6. Поточний господарський портфель гіпотетичної організації (матриця "зростання — частка ринку")
Як свідчить побудова матриці (див. рис. 6.6), поточний господарський портфель організації містить СГЦ1, який належить до "зірок", тобто товарів-лідерів на ринку, що дають віддачу, але потребують значних капіталовкладень; СГЦ2 — "знаки питання" — здебільшого вимагає значних коштів для підтримання росту, перебуває у менш вигідному положенні порівняно з найнебезпечнішим конкурентом, але має певні перспективи; СГЦ3 — "грошові мішки" — може дати більше коштів, ніж це потрібно для його функціонування, тому вважається "генератором" коштів для підтримання "зірок" і "знаків питання"; СГЦ4 займає найгірше положення, однак за певних умов може зберігати свою конкурентоспроможність навіть при відносно малій частці ринку.
Побудова матриці, яка дає змогу проаналізувати поточний стан портфеля видів діяльності, є попереднім етапом. Наступним кроком є визначення бажаного господарського портфеля — цільового — виходячи з того, який з варіантів розвитку сприятиме досягненню організацією бажаних цілей. Завдяки проведеному аналізу в динамічному режимі можна простежити за розвитком кожного СГЦ в часі та розробити певні стратегії, тобто сценарії досягнення цілей організації (рис. 6.7).
Рис. 6.7. Цільовий господарський портфель гіпотетичної організації (матриця "зростання — частка ринку")
Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратеги для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації. До основних переваг матриці "зростання — частка ринку", розробленої БКГ, належать: використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СГЦ, зменшення рівня суб'єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремими СГЦ.
Застосування матриці "зростання — частка ринку" має чимало обмежень:
• Матрицю можна застосовувати в галузях з масовим виробництвом (за умови наявності "ефекту досвіду").
• Результати аналізу вважають обґрунтованими, якщо СГЦ у майбутньому залишатиметься в тій же фазі ЖЦП, а очікуваний рівень нестабільності буде незначним. За умов високого рівня нестабільності вимірювання перспектив за критерієм "приріст ринку" дає неточні результати.
• Визначення конкурентоспроможності за показником відносної частки ринку є справедливим тільки для фази зростання за умови, що технологія стабільна, попит зростає швидше від пропозиції та конкуренція не дуже гостра. За відсутності цих умов, а також перебування СГЦ у фазах сповільненого зростання чи зрілості, вимірювати конкурентоспроможність СГЦ за відносною часткою ринку некоректно.
• Висновки, сформульовані за результатами портфельного аналізу, дають лише загальну орієнтацію розвитку організації.
• Матриця ґрунтується на понятті "внутрішньої" конкурентної переваги та не враховує "зовнішню". Наприклад, товари, які належать до категорії "собак", можуть бути цілком рентабельними, якщо їхні особливості оцінені покупцями і вони готові заплатити ціну, яка компенсує витрати.
• Незважаючи на простоту методики, можуть виникнути проблеми визначення темпів приросту та відносних часток ринку. Швидкі зміни зовнішніх умов діяльності організації спонукають до частого перегляду набору СГЦ, хоча на практиці це здійснюється здебільшого нерегулярно. Уточнення складу СГЦ гальмує існуюча організаційна структура, певні традиції, небажання деяких менеджерів вносити відповідні зміни. Виникають також проблеми при оцінці темпів приросту ринку, зокрема висновок про зростання організації може не справджуватись для окремих СГЦ.
Беручи до уваги, що модель "зростання — частка ринку" була першою спробою проведення портфельного аналізу, до неї проявляли підвищене зацікавлення теоретики і практики стратегічного планування, які намагалися детально проаналізувати її переваги та недоліки, а також знайти шляхи їх усунення. В результаті почали з'являтися нові моделі портфельного аналізу.
