Тема 5. Зведений бюджет підприємства

1. Методи планування, що використовуються в процесі бюджетування.

2. Основні складові зведеного бюджету підприємства.

3. Послідовність та особливості складання зведеного бюджету.

 

1. Методи планування, що використовуються в процесі бюджетування.

 

Під методами бюджетування розуміють певний спосіб, за допомогою якого здійснюється процес бюджетування і вирішуються конкретні проблеми.

Бюджетуванню як головному елементу фінансового планування притаманні такі методи: балансовий, нормативний і техніко-економічний [2, с. 76].

Крім того, виділяють: програмно-цільовий, багатоваріантних розрахунків і економіко-математичний.

На рівні підприємства складають певні види балансів:

1) матеріальні (баланс палива, обладнання, електроенергії, будівельних матеріалів);

2) трудові (баланс робочої сили, баланс робочого часу);

3) фінансові (баланс грошових доходів і витрат, бухгалтерський баланс, баланс касових операцій тощо);

4) комплексні (баланс виробничої потужності).

Нормативний метод є способом, при застосуванні якого на підприємстві в процесі бюджетування використовується ціла система нормативів і норм.

Це норми витрат сировини і матеріалів, норми виробітку та обслуговування, норми чисельності, трудомісткості, нормативи використання машин і устаткування, тривалість виробничого циклу, запаси сировини, нормативи організації виробничого процесу, матеріалів і палива, незавершеного виробництва, фінансові нормативи та ін

Для здійснення бюджетування реалізації готової продукції, виробничих витрат, програми виробництва та інших планових розділів використовується техніко-економічний метод бюджетування.

Фактори, які необхідно враховувати при цьому методі бюджетування:

1) технічні - впровадження новітньої техніки і технологій, матеріалів, реконструкція і технічне переозброєння підприємства і т. п.;

2) удосконалення організації виробництва і праці;

3) динаміку обсягів виробництва, номенклатури та асортименту продукції;

4) ринкові (інфляція);

5) особливі фактори, пов'язані зі специфікою підприємства, виробництва, регіону.

Бюджетування як спеціфічний спосіб фінансового планування використовує два основних методи: традиційне бюджетування та нуль-базис бюджетування.

Метод нуль-базис бюджетування є складовою частиною контролінгу затрат підприємства і викорис­товується не тільки в процесі планування, а й під час проведення сана­ційного аудиту.

Зведений бюджет складається із операційного та фінансового бюджетів. Склад операційних та фінансових бюджетів подано на рис. 5.1.

Обов’язковою умовою бюджетування є розподіл всіх витрат підприємства на змінні та постійні. Це дає змогу контролювати рівень витрат звітного періоду та зіставляти їх з фактичними даними.

При формуванні бюджетів для підрозділів підприємства необхідною умовою є використання методу “нульового балансу”. Бюджети повинні складатися не на основі витрат за звітний період, а на базі запланованих заходів.

Бюджет необхідно формувати на базі одного із альтернативних варіантів плану. Можливі наступні варіанти: песимістичний, ймовірний та оптимістичний.

Песимістичний варіант повинен переслідувати мінімальну ціль та вимагати максимального скорочення наявних ресурсів. Ймовірний варіант повинен орієнтуватися на досягнення максимальних цілей при помірному використання ресурсів. Оптимістичний варіант повинен передбачити виконання максимальної цілі при ефективному використанні всіх ресурсів.

У контролінгі бюджети використовуються для аналізу та планування майбутнього стану економіки підприємства.

Для здійснення адекватного порівняння фактичних та бюджетних даних використовують гнучкі бюджети.

 

 

		Зведений бюджет

 

 

Рис. 5.1 - Основні складові зведеного бюджету [2, с. 120]

 

Цей документ представляю собою бюджет, складений на основі запланованих даних про доходи та видатки підприємства для фактичного об’єму реалізації.

З метою формування гнучкого бюджету переглядають планові дані та складають новий бюджет для того об’єму діяльності, який фактично був досягнутий за звітний період (постійні витрати не змінюються, а змінні – змінюються пропорційно об’єму).

Перевагою такого підходу є те, щовін дозволяє виключити вплив фактору об’єму діяльності, який може бути поза контролем та відповідальністю менеджера конкретного підрозділу.