Пример системы оплаты и трейдинга с частично перекрывающими друг друга диапазонами оплаты

 

 

Факторы, влияющие на оплату и грейдинг

 

Факторы, которые влияют на политику и структуру оплаты в организации, зависят от системы, избранной организацией. Но в любом случае учитываются такие соображения как:

 

- вклад работника

- ценность работника для организации

- нехватка работников

- время работы в компании и на конкретной работе

- стоимость жизни

- финансовое положение организации

- другие пособия (бонусы, премии), составляющие полный пакет поощрений

- частота представления финансовых отчетов

- изменения, происходящие на рынке

- успех (или неудача) организации

- соглашения с профсоюзами, ассоциациями работников и т.д.

- юридические ограничения.

 

Факторы, влияющие на политику и структуру грейдинга, мо­гут включать:

 

- вклад результатов работы в дела организации

- структуру организации

- масштаб организации

- внешние эталоны

- систему и политику оценки работы.

 

Соединение факторов, влияющих на оплату и грейдинг, пока­зывает, что эта область очень сложна.

Вклад компетенций в оплату и грейдинг

 

Как упоминалось выше, если сочетаются оплата и грейдинг, необходимо учитывать следующие моменты:

 

- к какому грейду относится определенная работа

- какую оплату, в пределах установленных нормативов, ра­ботник должен получать за свою работу.

 

Мы рассмотрим каждый фактор отдельно.

Структуры грейдинга

Хотя в некоторых системах оценки работ используются элемен­ты, подобные компетенциям (например, "принятие решений"), но очень немногие системы для установления сравнительной цен­ности работы включают модели компетенций в их непосредственной форме. Там, где компетенции включаются в оплату и грей­динг, как правило, устанавливаются сетки оплаты. Это не оценка-работы, основанная на компетенциях, так как структура грей­динга, как система оценки, обычно остается незадействованной. Большинство систем оценки работ попадает в одну из трех категорий:

- личная беседа, в ходе которой работник «градуируется» по его профессиональным умениям, способностям и т.д. В лич­ной беседе грейд не оценивается - оценивается работник, занимающий конкретное рабочее место. Такая система оценки типична для профессионального спорта и индуст­рии развлечений.

- оценка всей работы - это сравнение ценности конкретной работы с ценностью других работ внутри компании. Этот подход не является аналитическим, в том смысле, что де­тали и элементы работы отдельно не анализируются - ра­бота рассматривается в целом.

- сравнение по факторам: компоненты работы анализируют­ся и оцениваются по относительной ценности каждого фак­тора деятельности. Оценки по всем факторам суммируются и подсчитывается общий балл для конкретной работы.

Каждая из этих систем требует точной оценки весомости конк­ретной работы для всей организации, то есть определяются характерные черты конкретной работы, которые делают ее бо­лее или менее ценной, чем другие виды работ. В прошлом к ха­рактерным чертам относили: размер бюджета; сложность ре­шений, принимаемых работником на рабочем месте; число сотрудников, которыми нужно управлять; знания, необходимые для осуществления конкретной работы, и т.д. Объективно: ха­рактерные черты - это содержание работы. В настоящее время некоторые компании в оценку и грейдинг включают положе­ние о том, как выполняется работа. Именно в этом случае ком­петенции становятся «гвоздем программы».

При подходе, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку и грейдинг включать факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и уп­равлении исполнением. Основной способ использования мо­дели компетенций в процессе грейдинга - введение в грейдинг «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть какие признаки делают одну работу более или менее цен­ной, чем другая?»

Когда работа анализируется с целью оценки, нужно иссле­довать те особенности работы, которые организацией уже при­знаны важными. Если в организации существует модель ком­петенций, то разумно принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы. Но здесь нуж­на некоторая осторожность.

Многие модели компетенций разделены по уровням, но уровни редко определяются только на основе грейда, поэтому связь между грейдом работы внутри организации и уровнем компетенций, не­обходимым для выполнения этой работы, не всегда однозначна.

Мы выступали против использования грейда для установле­ния уровней компетенций в главе «Что мы понимаем под «ком­петенциями?»» (глава 1). То же самое, только наоборот, можно сказать в этом разделе. Не следует использовать уровни компе­тенций для выстраивания структуры грейдинга. Модель ком­петенций предназначена для установления различных уров­ней стандартов поведения внутри каждой компетенции. Некоторые компетенции могут иметь отличное от других число уровней. Та же самая работа может оказаться на разном уровне в разных компетенциях.

Рисунок 5 иллюстрирует девять различных уровней компе­тенций. (Это не относится к Модели компетенций в Приложе­нии к этой книге.) Связать уровни компетенций в этой модели с грейдами было бы трудно, потому что не все компетенции со­стоят из одинакового числа уровней. Например: невозможно сказать, что все работы старших менеджеров находятся на Уров­не 4, потому что только две компетенции, необходимые стар­шим менеджерам, поднимаются до этого уровня. Рисунки 6 и 7 показывают два профиля работы, накладываемые на общую модель. Первая соответствует работе низшего персонала, вто­рая - деятельности старшего персонала. Затемненные облас­ти указывают требуемые уровни компетенций.

Ни в одном из этих двух примеров работы не требуют всех ком­петенций одного и того же уровня. Мы можем отметить, что рабо­та в Примере 2 (рисунок 7) действительно требует более низкого уровня компетенции 5, чем работа младшего персонала. Чтобы непосредственно связать уровни компетенций с грейдами работ, потребовались бы всевозможные манипуляции с моделью компе­тенций или с системой грейдинга. Такой вариант не подходит.

 

Рисунок 5