Использование компетенций в поддержке системы оплаты и грейдинга

 

В этой главе термин «оплата» относится к финансовому вознаг­раждению, которое работники получают за свою работу, а грей­динг относится к показателям, с помощью которых различают­ся работы на основе их реальной ценности для компании.

Мы объединим оплату и грейдинг, потому что эти понятия часто совпадают, когда компетенции обсуждаются примени­тельно к каждому из них. Но полное слияние этих двух процес­сов может привести к путанице, потому что хотя система опла­ты на основе компетенций может координироваться с системой грейдинга работ - опять же на основе компетенций, но не это существенно для каждой из систем. Мы попытаемся провести ясные различия между этими двумя аспектами, чтобы избе­жать путаницы.

Цель оплаты и грейдинга

 

Грейдинг устанавливает и фиксирует ценность, которую конк­ретная работа добавляет организации.

Оплата - это финансовое вознаграждение, которое человек получает за выполненную работу; она всегда непосредственно связана с исполнением работы. Далее в компаниях, где фор­мально система оплаты не связывается с исполнением, какая-то связь между оплатой и исполнением все-таки существует: людям не будут платить за плохое исполнение работы, по край­ней мере, долго.

Оплату и грейдинг чаще всего связывают, когда грейды ра­бот устанавливают ограничения в вознаграждении сотрудни­ку, занимающему определенное рабочее место. В этом случае именно с исполнением работы связывается оплата, которую получит работник в пределах лимита для конкретного грейда. Если бы это было так просто на практике!

Дифференциация деятельности по разным основаниям от­ражает различия между участниками работ, в зависимости от измеряемой ценности их вклада в бизнес, уровня ответствен­ности и от других параметров, которые присущи разным видам деятельности в компании. Штатная сетка, система вознаграж­дения накладываются на структуру грейдов и устанавливают определенный диапазон оплаты для каждого класса работ. Та­ким образом, грейдинг - основа распределения бюджета опла­ты. Это несколько огрубленное объяснение, но оно в принципе отражает положение дел в большинстве организаций.

С точки зрения работника, система вознаграждения конк­ретного класса работ представляет собой потенциальный за­работок, а непосредственное исполнение работы определяет те­кущую оплату. Там, где компетенции включены в оценку исполнения и в градацию работ, возможно прямое влияние ком­петенций на заработок сотрудника. Там, где существует пря­мая связь между рейтингами компетенции и финансовым воз­награждением работника, действует «оплата, основанная на компетенциях».

Мы уже отмечали, что оплата - это вознаграждение за вы­полнение работы, но структура оплаты может иметь много раз­ных целей. Но ключевые цели оплаты включают в себя:

 

- мотивацию

- справедливую оплату по качеству исполнения

- привлечение и удержание персонала

- признание достижений

- утверждение и поддержание культуры организации.

 

Цели, структура грейдов могут быть разными, но всегда вклю­чают в себя:

 

- установку сетки оплаты - рыночной или какой-то иной

- управление бюджетом оплаты

- признание ценности и стоимости конкретного участка ра­боты для самой организации

- признание ценности и стоимости конкретного участка за пределами организации

- мотивацию на развитие

- обеспечение поддержания высокого профессионального по­тенциала сотрудников.

Структура оплаты, связанная со структурой грейдинга, может частично перекрывать минимальный и максимальный уров­ни, то есть максимальная оплата одного грейда может быть больше, чем минимальная оплата следующего грейда. Это оз­начает, что опытные сотрудники, выполняющие работу по выс­шему стандарту, более ценны для организации (по меньшей мере, в течение какого-то времени), чем стажеры, работающие на следующей ступени. Организации могут и зафиксировать какую-то «среднюю точку», вокруг которой колеблется оплата работника, способного выполнить конкретную работу и выпол­няющего ее на приемлемом уровне качества. Выше этой точки оплачиваются сотрудники высокой категории и опытные ра­ботники; ниже этой точки - сотрудники более низкой катего­рии и стажеры.

 

Цветные вознаграждения

Крупная финансовая компания разделяет работу по категориям в виде цветных зон. В каждой категории есть голубая зона, основан­ная на уровне компетенций, присущих стажеру. Следующая цветная зона — янтарная, которая указывает уровень компетенций для мини­мально эффективного исполнения работы. Наконец, есть красная зона, которая соответствует уровню компетенций, проявляемых в работе людьми, которые работают на уровне выше минимально эффективного.

Сетка оплаты для каждой категории работ тоже делится на три зоны. Поэтому люди знают диапазоны вероятной оплаты, которую они могут получать, в зависимости от личного уровня компетенций. Эти зоны мотивируют развитие компетенций, требуемых для работы.

 

 

На рисунке 4 показано, как такая система оплаты и грейдинга работ могла бы выглядеть. Ничего необычного в том, что появля­ются широкие и перекрывающиеся полосы, отражающие опла­ту высоких категорий работ, в системе такого типа нет. Широкий диапазон работ, которые попадают в конкретные категории, тре­бует, соответственно, широкого диапазона зарплат.

Какая бы система грейдинга в компании ни использовалась для классификации работы, всегда устанавливается какой-то оценочный механизм. Существуют много систем оценки, на­чиная со сложных комплексных, оценивающих множество ха­рактерных черт работы, до самых простых, которые ограничи­ваются относительной ценностью всех работ. Все системы, в конечном счете, являются попытками определить реальную ценность персональной работы в деятельности организации. Цель подобных систем: человек, выполняющий конкретную работу, должен быть правильно вознагражден. Факторы, влия­ющие на «правильность» вознаграждения, различаются в раз­ных секторах, профессиях, в разных организациях и даже в гра­ницах одной организации.

 

Рисунок 4