Пример типов информации и методов сбора, используемых при оценке исполнения

Цель анализа	Форма информации	Метод сбора
Установить уровень исполнения (текущая работа)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Опросники, регистрация достижений, наблюдения
Установить необходимость улучшения качества исполнения	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения Личные обстоятельства Организационные проблемы	Опросники, регистрация достижений, наблюдения, обсуждения (например, с самим работником)
Определить потенциал развития (для будущей роли)	Поведение при исполнении Результат исполнения Задача исполнения	Центр оценки, задания
Обсудить интересы карьеры	Профессиональная биография Профиль компетенции Стремления Интересы, знания и способности Возможности	Центр оценки, Центр развития, обсуждения с работником

Так как опросники предназначены для сбора информации об исполнении реальными работниками реальной работы, то идеальными будут те опросники, которые будут разработаны на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.

В организации, где разработана модель компетенций, эта модель может стать основой для разработки опросника. Кроме того, многие организации используют уже имеющиеся в наличии готовые опросники или опросники «с полки». Такие опросники очень удобны, если организация не имеет собственной модели компетенций или «фирменная» модель не охватывает ту группу ролей, для которых требуется обратная связь. Опросники «с полки» характеризуются следующим:

- Они действительно имеются в наличии.

- Они часто построены на баллах.

- Некоторые из них дают возможность провести сравнение с рейтингами, полученными в других организациях.

- Они содержат профессиональную форму отчета.

Но там, где существует собственная модель компетенций, опросники «с полки» могут вызвать проблемы. Рассматривая возможность использования «готовых» опросников, следует решить:

- Отражают ли они ценности и культуру организации?

- Не подорвут ли они доверие к существующей модели компетенций?

- Не смутит ли пользователей «хождение» нескольких моделей компетенций?

- Будут ли сотрудники воспринимать содержание «чужого» опросника как соответствующее своей работе и своей организации?

Два главных типа опросников используются для сбора информации об обратной связи по компетенциям – «с полки» и специально созданные для решения конкретной задачи. Это опросники:

- на основе рейтингов

- на основе комментариев.

В опроснике на основе рейтингов экспертов просят, прежде всего, определить рейтинг каждого индикатора каждой компетенции. Общий рейтинг при использовании такого опросника рассчитывается объединением рейтингов по индикаторам компетенций. Поэтому важно, чтобы опросник давал наблюдателям возможность наилучшим образом оценить поведение работника в процессе исполнения работы. Эту задачу можно упростить, если воспользоваться опросниками, которые содержат специальные примеры индикаторов поведения - то есть стандарты, описывающие поведение, которое должно наблюдаться при исполнении конкретной роли или конкретной работы.

Этот тип опросника используется тогда, когда определяется общий рейтинг исполнения или разрабатывается профиль компетенции работника.

Опросники с основой на индикаторы поведения могут включать разделы для письменных комментариев, хотя такие разделы удлиняют опросники. Если комментарии особенно важны, то как альтернативу можно использовать опросник, главная цель которого - сбор письменных комментариев по каждой компетенции.

Оценки исполнения по компетенциям не всегда проводятся для того, чтобы оценить или определить профиль компетенций опрашиваемого. Другая цель - предоставление интервьюируемому возможности осознать, как он видится со стороны (коллегами). Хотя опросники по рейтингам используются для предоставления обратной связи, эта связь может быть намного более сильной, если собраны конкретные примеры, раскрывающие «секрет», почему коллеги присваивают своему сотруднику тот или иной рейтинг. С помощью опросника полезно определить общий рейтинг по каждой компетенции, потому что одни лишь комментарии могут ввести в заблуждение.

Оценки по рейтингам помогают удостовериться, что комментарии сочетаются с контекстом общей компетенции. Без такой оценки существует опасность, что положительные и отрицательные суждения будут неверно интерпретированы. Неверная интерпретация возможна тогда, когда при заполнении опросника дается всего одно - два замечания с освещением того, почему эти замечания считают важными.

Разрабатывая или выбирая опросник, нужно быть осторожным в отношении как его содержания, так и применения. В частности, следует обратить внимание на:

- объем опросника

- структуру

- шкалу рейтинга

- выбор экспертов, которые будут заполнять опросник

- использование всего объема опросника.

Смотря кто сказал...

Дилеры крупного транснационального банка прошли серию семинаров с целью развития профессиональных навыков. Во время семинаров слушателям предлагалось выполнить множество заданий, соответствующих их работе. По результатам выполнения заданий участникам семинаров предоставлялась обратная связь. Кроме того, обратную связь по компетенциям они получали от коллег. И вот что интересно: дилеры часто не соглашались с обратной связью, которую им предоставляли эксперты, но с готовностью воспринимали оценки своих коллег даже тогда, когда оценки, выставленные коллегами по материалам опросников, полностью совпадали с «отвергнутыми» мнениями экспертов.

Объем опросника

Годы экспериментов и опыта показали, что большинство людей не любят длинных опросников. Поэтому не самая лучшая идея - составлять один опросник, который включает все стандарты поведения из модели компетенций. Многие стандарты поведения не подойдут для оценки исполнения конкретной работы и только займут время и отвлекут наблюдателей.

Разные работы имеют и разные профили компетенций, поэтому нужно провести инструктаж составителей опросников по исполнению конкретных работ или специальных ролей. Там, где важно, чтобы оценка включала детальное изучение компетенций, может быть оправдан специальный опросник. Возможна разработка специальных опросников и для конкретных категорий персонала - подчиненных, администрации и менеджеров среднего звена.

Один из способов разработки таких специальных опросников - это создание общей модели компетенций в базе данных или в файлах электронной обработки текстов. Модель должна быть разработана так, чтобы профили соответствующей работы или роли могли быть воспроизведены в формате, подходящем для использования в опроснике. Например: каждый уровень компетенции должен храниться как отдельная запись в базе данных. Тогда сравнительно легко составить опросник для специальной работы путем создания файла индикаторов поведения, которое соответствует уровню компетенции по профилю конкретной рабочей роли.

Другой эффективный подход - размещение опросника на экране компьютера. Это может быть сделано прямо из базы данных. Преимущество этого подхода: ответы можно контролировать с помощью компьютера, а обратную связь давать непосредственно в процессе интервью.

Автоматическая страховка

Страховая компания ввела оценку исполнения для своего штата продавцов. Чтобы помочь в этой работе, был создан справочник, который включал опросники для письменных ответов и инструкцию по проведению оценки.

После успешного использования справочника процесс компьютеризировали. Это дало возможность проводить опрос с обратной связью через компьютер и автоматически анализировать информацию.

Структура компьютерной программы позволяет и совершенствовать компетенции, и добавлять полностью новые компетенции. Так как компьютер содержит общую модель компетенции, то специальные опросники составляются легко.

Структура

Опросники часто составляются так, что эксперты не могут понять, к каким специальным разделам исполнения относятся вопросы. Однако, в модели компетенций некоторые индикаторы поведения (которые в опроснике будут преобразованы в вопросы о поведении) интерпретировать легче, если ясно к какой компетенции они относятся. Например, если вопросы по стандартам поведения будут сгруппированы под названием соответствующей компетенции.

Мы обнаружили, что наиболее подходящие для оценки рейтинги компетенций получаются, если опросники структурируются так, что эксперты ясно видят, к какой компетенции относится каждый индикатор поведения.

Шкала рейтинга

Индикаторы поведения часто оцениваются с использованием шкал, которые требуют от наблюдателей указать, насколько эффективно сотрудник проявлял стандарты поведения и как часто он демонстрировал высокие стандарты исполнения работы. Шкалы могут быть разными в зависимости от специфики применения. Например: крупная страховая компания сделала две шкалы в одном опроснике - первая, чтобы указать частоту, с которой нужные стандарты поведения проявлялись в соответствующей ситуации, и вторая - чтобы указать, насколько эффективно стандарты поведения использовались.

Так как некоторые наблюдатели могут не иметь возможности отметить все стандарты поведения, перечисленные в опроснике, то важно, чтобы наблюдатели были способны ответить «не могу сказать, что и где происходило». Каждый пункт шкалы рейтинга должен быть четко определен, и сами определения должны быть насколько возможно просты.

Таблицы 15 и 16 дают два примера шкалы рейтингов.

В таблице 16 (пример 2) наблюдателей просили использовать обе шкалы, чтобы оценить рейтинг каждого стандарта поведения. Этот подход дает более точный рейтинг, чем Таблица 15.

Кто будет заполнять опросники?

Опросники для оценки эффективности исполнения следует заполнять тем людям, которые могут без труда предоставить точную обратную связь, - то есть сотрудники, с которыми оцениваемые регулярно взаимодействуют по работе. Когда нескольких людей просят заполнить опросники об интервьюируемом сотруднике, то это называется «процессом множественной оценки» (иногда – «процессом 360 градусов»). Исследования показывают, что на обратную связь «360 градусов» влияет то, насколько оценщик уверен, что обратная связь останется анонимной. Ничего удивительного: если оценщики посчитают, что коллеги могут увидеть в них составителей низких рейтингов, то эксперты постараются скрыть свои баллы по «обратной связи». Это обстоятельство в принципе не касается менеджера оцениваемого работника: менеджера легко распознать в любых системах обратной связи. Однако мы считаем, что ситуация меняется в зависимости от цели оценки. Когда оценка имеет очевидную цель - развитие, сотрудники часто дают более низкую, чем нужно, оценку своего исполнения (недооценивают). Сбор мнений («обратной связи») от нескольких коллег более эффективен, если это относится к особым ситуациям (развитие, планирование карьеры, ежегодная оценка исполнения). Работнику иногда приходится самому выбирать, кого бы онхотел видеть составителем опросника о себе. В случаях оценки с целью развития свободный выбор эксперта оказался очень эффективным: люди часто выбирают для «обратной связи» (то есть для оценки своего исполнения) тех, кто не станет скрывать свое мнение. Почти всегда в оценку включается и заполнение опросника самим работником о себе, и заполнение опросника другими, включая подчиненных, коллег, менеджера и других важных персон.

Некоторые сотрудники включали в список оценщиков клиентов и коллег-профессионалов из внешней организации. Число опросников, которые нужно заполнить, колеблется от одного до 12-ти и более. С учетом заполнения опросников самими оцениваемыми работниками, обычно бывает достаточно 7 - 9-ти.

Опросники обеспечивают работников полезным «одноразовым» инструментом для самоотчета и сбора мнений одного - двух коллег, оценивающих специальные ситуации, - такие как индивидуальные роли сотрудников в конкретном проекте или причины возникновения трудностей в рабочих отношениях.

Таблица 15

ПРИМЕР 1. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
5 Не могу сказать	Такой ситуации, когда надо было проявить этот стандарт поведения, не было.
4 Очень эффективно	Человек эффективно действовал по этому стандарту поведения, когда этого требовала ситуация.
3 Достаточно эффективно	Человек демонстрировал этот стандарт в большинстве ситуаций, когда такой стандарт требовался, и поведение обычно оказывалось эффективным.
2 Эффективность на грани	Необходимые стандарты использовались редко даже тогда, когда проявить эти стандарты требовалось, а если стандарты поведения проявлялись, то часто неэффективно.
1 Слабая эффективность	Необходимые стандарты не проявлялись в ситуациях, когда эти стандарты были критически необходимыми. Но и тогда, когда обозначалось поведение по стандартам, оно всегда было неэффективным.

Таблица 16

ПРИМЕР 2. ШКАЛА РЕЙТИНГОВ ИСПОЛНЕНИЯ

Используйте эту шкалу, чтобы показать, как часто и насколько эффективно человек демонстрировал стандарты поведения, приведенные в опроснике:
Оценка	Частота проявления стандартов	Баллы	Эффективность
	Не было возможности наблюдать
	Во всех ситуациях, когда это было необходимо		Всегда эффективно
	В большинстве случаев, когда это было необходимо		Обычно эффективно
	В редких случаях, когда это было необходимо		Иногда эффективно
	Никогда, даже когда ситуации требовали этого		Всегда не эффективно

Как управиться с объемом опросников

Опросники, заполненные несколькими коллегами, могут предоставить мощный инструмент оценки, но этот инструмент может потерять силу, если опросники используются слишком часто и если люди не имеют достаточно времени для заполнения этих документов. В тех организациях, где на оценку запланировано мало времени, сотрудники перегружаются запросами о предоставлении «обратной связи», потому что каждый человек может исполнять несколько ролей:

- работник на своем рабочем месте

- коллега (ровня) для нескольких сотрудников

- менеджер

- внутренний поставщик

- внешний клиент

- член команды, работающей над проектом.

Это означает не только то, что человека могут попросить заполнить десять или более опросников, - это также означает, что опросников в обращении может оказаться в десять раз больше, чем сотрудников. Если оценка исполнения происходит в период ежегодного платежного отчета, то все эти опросники будут плотным потоком циркулировать в течение короткого периода времени. И все они должны быть законны. Добавьте к этому проблемы секретности во время заполнения опросников - тогда становится ясно, что в этом процессе нужно разумно управиться с распределением и сбором опросников.

Опросы через компьютер могут облегчить выполнение этой работы, если конфиденциальность уже внесена в опросник. Тем не менее, все равно необходима какая-то система упорядочения и контроля, чтобы подгонять слишком медлительных респондентов.

Сбор информации с использованием данных о достижениях

В течение многих лет система стажировок и обучения включала регистрацию достижений как часть оценки развития у обучаемого мастерства и квалификации. Эти записи, производимые самим работником, содержат конкретные примеры выполненной работы.

Схемы двух систем: NVQ (National Vocational Qualifications) и SVQ (Scottish Vocational Qualifications) - также включают регистрацию результатов исполнения. В последние годы компании начали распространять регистрацию достижений и форм поведения при исполнении работы на широкий круг работников. Регистрация может представлять собой фактические результаты (например, копии писем или докладов), но может и выполняться в форме письменных отчетов о том, какие поведенческие компетенции проявил работник, справясь с конкретными ситуациями.

Для ведения записей о достижениях необходимо обучить как экспертов, так и людей, собирающих информацию. Сборщики информации должны знать и тип необходимой информации, и ее качество. Это уменьшит случаи сбора огромного объема бесполезной писанины. Этот материал, уже сам по себе, дает большой объем информации о стандартах исполнения. Оценка исполнения может выражаться в форме персонального отчета об исполнении, в форме обсуждения сотрудниками качества исполнения работы всей командой, в форме проверки, осуществляемой менеджером.

Имеет значение качество, а не количество

В организации государственного сектора была введена регистрация достижений. При проведении тренинга от работников требовалось кратко сообщать необходимую информацию. Через три месяца эксперту предоставили папку толщиной в 80 мм, полную записей только по одной компетенции. Тренинг поправили, обратив главное внимание на качество. В итоге появилось две папки, одна толщиной в 80 мм, а другая намного тоньше — всего 16 мм. Инструктор заявил, что обе папки содержат достаточно информации, чтобы оценить одну и ту же компетенцию, но тонкая папка предпочтительней.

Сбор информации с использованием заданий

Задание - это рабочий проект или задача, предназначенные для демонстрации сотрудником своей компетенции в конкретных обстоятельствах. Задания могут быть полезны для оценки достигнутого уровня исполнения и для оценки освоения стандартов поведения, необходимых при исполнении новых ролей.

Для существующих ролей оценка исполнения через задание используется, когда работник:

- долго отсутствовал на работе и не может подтвердить нужные стандарты поведения

- выполняет новую ответственную работу

- имеет смутное представление об исполнении конкретной работы.

Надо иметь в виду, что каждая компетенция частично распространяется на несколько элементов работы, поэтому большинство заданий дают возможность собрать информацию не по одной, а по нескольким компетенциям.

Задания должны быть тщательно продуманы, чтобы операции, входящие в конкретное задание, соответствовали самой работе и обеспечивали возможность наблюдения и регистрации поведения, основанного на компетенции.

Тем, кому предлагаются задания, одновременно вручаются и инструкции: как регистрировать свои действия, технику работы и результаты выполнения задания. Описание и интерпретацию поведения, технику и результаты работы сотрудник может осуществить сам с помощью инструкций, но оценку исполнения необходимо провести в группе и методом обсуждения один на один с менеджером.

Сбор информации с использованием Центров оценки для развития.

Назначение Центра оценки для развития (Assessment-for-development-ADCs) - определение того, чему нужно обучить индивидуума и что в его компетенциях необходимо улучшить, чтобы сотрудник стал перспективным кандидатом на новую работу. О Центрах оценки для отбора говорилось в главе об отборе (глава 3). Центры, которые основаны на оценке, но не определяют баллы по компетенциям и предназначены, в основном, для того, чтобы участники попрактиковались и получили «обратную связь» по компетенциям - это Центры развития. Центры развития будут представлены в специальной главе о тренинге и развитии (глава 5). Центры оценки для развития обычно строятся на работе, требующей выполнения множества действий, качество исполнения которых сравнивается с эталоном. Сравнение позволяет составить обоснованный профиль компетенции, необходимый обучаемому индивидууму. Завершением Центра оценки для развития становится план действий, который охватывает области деятельности, где оцениваемый работник не достигает эталонного уровня исполнения. Не утрачивая понимания различий между Центрами оценки для отбора персонала и Центрами оценки для развития сотрудников, в оставшейся части этой главы мы будем использовать название Центр развития.

Модели компетенций могут использоваться как:

- основа планирования деятельности Центров

- эталон, по которому измеряется достигнутый уровень исполнения

- порядок обсуждения результатов с работниками.

Эти пункты расшифровываются ниже.

Есть две вещи, которые нужно сделать, чтобы повысить вклад компетенций в эффективность Центров развития:

1 Определить компетенции или уровни компетенций, которые являются критическими для эффективного исполнения одного вида работы или работ разных видов. Это сведет к минимуму общее число оцениваемых компетенций. Шести или восьми важных компетенций обычно достаточно для
оценки исполнения конкретной деятельности - и то же самое число оцениваемых компетенций достаточно для отбора персонала.

2 Определить детальный набор индикаторов поведения, то есть набор, охватывающий поведение, которое необходимо при выполнении определенного вида работы или группы
работ.

Инструкции по выполнению этих шагов можно найти в главе по отбору (глава 3). Центры развития по содержанию обычно очень близки к оценке кандидатов при отборе. Центры развития позволяют оценить уровни исполнения относительно установленных эталонов. Методические принципы проведения Центров развития подобны тем, которые представлены в главе по отбору (глава 3), поэтому мы не намерены повторять эти принципы снова. Однако, есть несколько важных различий между действиями, которые проводятся в Центрах развития, и теми, которые осуществляются при оценке для отбора.

Эти различия:

- сравнение полученных данных с эталоном

- предоставление «обратной связи».

Индикаторы поведения, используемые при отборе, в Центрах развития используются аналогичным образом. Но Центры развития позволяют изучить более широкий круг стандартов приемлемого поведения, особенно в тех случаях, когда люди проходят Центры развития, чтобы оценить личностные возможности для исполнения новой работы или для занятия нового должностного уровня в организации. Второе ключевое различие между Центрами оценки и Центрами развития заключается в наличии «обратной связи» во время и после проведения Центра развития. Во многих Центрах развития «обратная связь» очень объемна и сфокусирована скорее на том, что наблюдалось при проведении Центра развития, чем на рейтингах исполнения.

Организация информации

По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведения, высчитывается общий балл по каждой компетенции, до того как рейтинги из всех опросников объединяются и дают информацию для «обратной связи». Ответы «не могу сказать» не включаются в общую оценку компетенций. Эти ответы нужно поместить отдельно, в «обратной связи», потому что они могут быть полезными фрагментами информации - особенно, если они относятся к рейтингам, которые должны бы быть представлены!

Когда баллы по компетенциям собираются от группы коллег (равных по должности, подчиненных или линейного менеджера), нетрудно объединить и проанализировать баллы по каждой компетенции. Затем эта информация оформляется в виде столбчатого графика, по которому легко провести сравнение баллов: как разные категории экспертов (коллеги, подчиненные и менеджер) оценили испытуемого по конкретной компетенции. Рисунок 3 дает образец того, как баллы можно проиллюстрировать графически.

Такая диаграмма - удобная форма представления рейтингов компетенций: по ней легко сравнить рейтинги, выставленные разными категориями экспертов, и заметить значительную раз-

Рисунок 3 ГРАФИЧЕСКАЯ ИЛЛЮСТРАЦИЯ БАЛЛОВ

ницу оценок разных экспертов. Это важно, потому что в различии оценок разных экспертов может обнаружиться значительное различие уровней конкретных компетенций, и оно может быть валидным и существенным. Пример. Подчиненные на основе своего опыта могут дать самый точный рейтинг сотрудника по компетенции «развитие других». Менеджер оцениваемого лучше других оценит работника по компетенции «преобразование планов компании в планы отдела». Общий рейтинг по каждой компетенции может быть представлен отдельно. Отдельное представление общего рейтинга и совмещение рейтингов разных категорий экспертов снижают вероятность пропуска различий существенных компетенций. А такие различия вполне могут не обнаружиться, если составляется только общий рейтинг компетенций. Например: работник получил средний общий рейтинг по работе в команде, но при объединении рейтингов от разных групп экспертов может оказаться, что равные и старшие коллеги оценили работника намного выше среднего, а члены команды, которой этот человек управляет, единодушно дали ему низкий рейтинг по командной работе. Это различие может быть критическим, то есть указывать на то, что качество работы оцениваемого с подчиненными ниже приемлемого уровня.

Некоторые системы «обратной связи», основанные на компетенциях, идут намного дальше и достигают настоящего прорыва в применении техники рейтингов. Этот прорыв указывает на продуктивность техники рейтингов, полученных по каждой компетенции и в каждой группе экспертов. Таблица 17 показывает, как это можно оформить.

В этом табличном примере девять экспертов указаны в верхнем ряду таблицы. Самые высокие и самые низкие рейтинги по каждой компетенции соотнесены с каждой группой экспертов. Такая детализация полезна, когда обсуждается общий рейтинг компетенций. Пример: подчиненные, как правило, «стиль руководства» их менеджера оценивают не так, как коллеги менеджера. Подобная детализация полезна и при оценке исполнения, и при выявлении компетенций, которые потребуют развития. Исследование этих же пунктов мы продолжим и в этой главе, и в главе по использованию компетенций для развития (глава 5).

Аналогичный формат и такая же детализация удобны при суммировании рейтингов от разных групп экспертов на уровне индикаторов поведения. Ряд рейтингов можно представить, как в таблице 17, в которую к тому же включается еще и ответ «не могу сказать». На практике, имея общий рейтинг компетенций и детальные рейтинги индикаторов поведения, нетрудно подготовить рейтинговую информацию, необходимую при обсуждении оценки качества исполнения.

Когда примеры исполнения (например, материалы о достижениях и выполнении заданий) собраны, проводится окончательное обсуждение рейтингов компетенций. Чтобы правильно оценивать рейтинг, необходимы специальные инструкции.

Таблица 17 ПРИМЕР РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕЙТИНГОВ ПО КОМПЕТЕНЦИИ

Эксперты	4 х Подчиненные	3 х Коллеги	1 х Менеджер	Сам работник
Компетенции	мин	макс	мин	макс	мин	макс	мин	макс
Руководство отношениями
Работа в команде
И т.д.

Примеры, собранные при проведении Центров оценки для развития, оцениваются, как правило, фасилитаторами. Качество выполнения заданий и зарегистрированных достижений обычно оценивается до обсуждения оценки достигнутого сотрудником уровня исполнения. Эти рейтинги может оценить сам работник, если его обучить это делать, но можно поручить эту часть работы специально подготовленным людям. Важно при работе с этим типом информации не свести всю информацию к показателю, который, в сравнении с примерами, станет почти бессмысленным. Важны именно стандарты, потому что только стандарты исполнения указывают на те элементы компетенции, которые могут потребовать тренинга или развития. Например: если сотрудник оценен на «3» по компетенции «планирование», то это может означать, что этому человеку нужно развить компетенцию «планирование». Другой человек может иметь тот же рейтинг по «планированию», но ему необходимо развить другой элемент этой компетенции. Важно, чтобы при оценке исполнения было понятно, почему оценка сотрудника указывает на то, что ему нужно профессиональное развитие. Квалифицированный эксперт всегда подготовит доказательства, основанные на примерах, для обоснования своих оценок по каждой компетенции.

Подготавливая «обратную связь» по опросникам, эксперту также понадобятся примеры, чтобы разъяснить оцениваемому каждый рейтинг. При использовании методики комментариев примеры выбираются из представленных замечаний, и на этой основе раскрываются темы: сильные стороны сотрудника, необходимость развития и т.д. Примеры из опросника можно выбрать и по рейтингу. В этом случае подготовка «обратной связи» сосредоточивается на индикаторах поведения. Если какая-то компетенция получила низкий общий рейтинг, важно, чтобы эксперт мог показать сотруднику, что именно в поведении того снизило рейтинг, то есть какой стандарт поведения был оценен самым низким баллом. И если это возможно, сотруднику полезно знать, какие группы экспертов оценили конкретные компетенции низко.

Оценку исполнения нужно сбалансировать. Необходимо добиться того, чтобы работники знали собственные потенциально сильные стороны и те элементы исполнения, которые требуют развития. В процессе подготовки эксперта к вынесению оценки не следует искать только те примеры, которые усиливают отрицательную «обратную связь», - слабые стороны оцениваемого, стандарты поведения, требующие необходимости развития.

Шаг вперед, два — назад

Кредитная организация проводила серию Центров оценки для развития, чтобы оценить своих штатных супервизоров. «Обратная связь» по итогам Центров оценки для развития была полностью посвящена проблемам развития. К несчастью, слушатели Центров почувствовали себя опустошенными. Они услышали много слов только о том, что они не способны работать хорошо на уровне достаточных стандартов. Поэтому после прохождения Центров оценки для развития многие люди вместо воодушевления на качественное исполнение своих функций решили: мы никогда не сможем работать достойно.

Обсуждение информации

Обсуждение материалов по всем показателям исполнения человеком своей работы требует специальных навыков и разносторонней общей подготовки. Эксперт, оценивающий качество исполнения, должен быть личностью, глубоко понимающей как предназначение самой оценки, так и ценность информации, которая часто бывает намного богаче информации по компетенциям. В тех случаях, когда оценка исполнения строится на материалах Центра оценки для развития, будет лучше, если обсуждение собранной информации проведет специалист, непосредственно осуществляющий этот Центр, потому что он хорошо знает примеры исполнения, выявленные при проведении Центра. Если оценка исполнения основана на «обратной связи» по опроснику, эксперт-наблюдатель должен потратить достаточно времени, чтобы до предоставления «обратной связи» научить других и понять сам всю информацию, собранную в процессе проведения Центра оценки для развития.

Информацию по рейтингам предоставить легко, но это не означает, что ее легко проанализировать. Тем не менее, рейтинговая информация в форме «обратной связи 360°» становится очень популярной. Это происходит потому, что

- работать с рейтингами легко

- анализ рейтинговой информации не отнимает столько времени, как анализ письменной информации

- рейтинги легко представить графически.

Недостатки этой формы «обратной связи»:

- эта форма «обратной связи» достаточно реалистична, но точной оценки все-таки не гарантирует

- не все эксперты имеют равные возможности наблюдения за всеми эпизодами поведения

- поведение не всегда можно оценить рейтингом

- эксперты при определении оценки исполнения больше внимания обращают на баллы, чем на конкретные примеры действий и поведения.

Преимущества и недостатки оценки исполнения методами Центра оценки для развития с использованием «обратной связи 360°» надо учитывать при изучении материалов, собранных для оценки исполнения. Может оказаться, что во время обсуждения обнаружатся примеры, которые приведут к изменениям оценки, полученной при подготовке к обсуждению.

Как указывалось раньше, исполнение работы - это не только результат и не только поведение или компетенции. Всесторонняя и глубокая оценка исполнения должна учитывать не только те факторы, которые влияют на способность человека проявить освоенные стандарты поведения, но и всю совокупность факторов, которые влияют на способность человека достигать ожидаемых результатов работы. К этим факторам относятся: личностные характеристики, жизненные обстоятельства сотрудника, обстановка и структура самой организации. Влияние конкретных личных и корпоративных факторов на исполнение работы становится очевидным только тогда, когда исполнение оценено комплексно: и по соответствию действий работника корпоративным стандартам поведения, и по предметным результатам работы, Именно поэтому во время обсуждения информации об исполнении эти факторы необходимо выявить и исследовать. Оценки исполнения, которые не учитывают личных и организационных факторов деятельности, нередко слишком большую ответственность за исполнение возлагают на отдельного работника. А факторов, которые влияют на то, как сотрудники ведут себя на работе, действительно очень много. Таблица 18 представляет ряд таких факторов.

Таблица 18

ФАКТОРЫ, КОТОРЫЕ МОГУТ ВЛИЯТЬ НА ИСПОЛНЕНИЕ РАБОТЫ

Факторы	Примеры
Домашние	- домашняя жизнь, т.е. роль в семье, проблемы отношений - увлечения: хобби, учеба, общественная работа
Организационные	- ресурсы для выполнения работы - политика, проводимая компанией - контекст деятельности - перемены, неуверенность - отношения - культура - ясность профессиональной роли (задачи)
Управленческие	- отношения - поддержка выполнения работы - поддержка работника - перемены
Личные	- способности: умственные, физические - предпочтения - ценности - характер - опыт - знания - жизненная позиция

Есть несколько важных моментов, которые надо иметь в виду, предоставляя обратную связь по сумме рейтингов компетенций:

- При использовании этой формы информации в оценке исполнения возникает соблазн представить оценку как набор суждений такого рода: «Вы хорошо с этим справились», «С этим вы справились недостаточно хорошо». Таких оценок следует избегать.

- Суммарная «обратная связь» - это очень структурированный и сжатый кластер представлений, но отнюдь не размытое заявление о человеке, работа которого оценивается.

- Не исключено, что некоторые примеры поведения оцениваемого сотрудника могут быть неверно интерпретированы наблюдателям.

- Информация, собранная для оценки всего комплекса параметров исполнения, требует серьезного обсуждения. Информация - это только средство выявления мнений о компетенциях оцениваемого человека.

- Изучение примеров поведения испытуемого, представленных на обсуждение, может привести к новой (неожиданной) оценке его компетенций.

- В группах экспертов может проявиться значительное расхождение во мнениях. Несогласие полезно исследовать в процессе подготовки к вынесению оценки исполнения, что
бы понять, почему появились эти расхождения в оценках и суждениях экспертов.

- Поведение человека не всегда поддается оценке. Некоторые стандарты поведения (анализ информации, принятие решений и т.п.) могут оказаться слишком сложными для не
которых экспертов. Им необходимо определить рейтинги разных стандартов поведения, хотя надо понимать, что некоторые наблюдатели (особенно из категории коллег) способны заменить только поверхностные аспекты поведения.

Один пример «ограниченности» наблюдателей приведен в нашем Приложении. Это пример поведения по компетенции «Решения, принятые в условиях недостаточной информации» («РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ: Принятие решений, Уровень 3»). Многие наблюдатели могут выявить, какие решения принял оцениваемый работник, но среди этих наблюдателей мало (если они есть вообще) таких, кто настолько близок к испытуемому, чтобы знать, какая информация при принятии решения использовалась, и какая информация имелась в распоряжении в момент принятия решения. Все эти соображения убеждают: "обратную связь" при оценке компетенций необходимо использовать как основу обсуждения поведенческих стандартов исполнения, но не в качестве инструмента непосредственной оценки компетенций.

Самооценка

Не всегда оценка исполнения проводится другими людьми. Оценку исполнения может провести и сам испытуемый. Но при таком способе оценки необходимы ясные указания, помогающие осуществить этот процесс. Важно, чтобы тот, кто проводит оценку исполнения, держал в уме необходимость «обратной связи» по рейтингам компетенций, которые определены, известны. Если нет никого, с кем сотрудник может обсудить результаты собственной деятельности, то нужно получить информацию по самооценке. Несмотря на то, что самооценка может казаться «последним словом», она не является надежной основой исследования поведения.

В целом самооценку исполнения лучше проводить с привлечением хотя бы одного эксперта, чтобы другие точки зрения и какие-то сомнения все-таки прозвучали. В прочем, самооценка всегда по-своему очень полезна, так как она помогает человеку подготовиться к обсуждению исполнения работы с другими людьми.

Согласование результатов

Если оценка сотрудника (например, общий рейтинг) строится на изучении примеров поведения при исполнении работы, то такая оценка должна обязательно предусматривать «обратную связь». Общий рейтинг нельзя «выводить» прямо по опроснику. Ежегодная оценка исполнения и отчеты о выполненной работе обычно дают общий рейтинг исполнения. Включение компетенций в процесс оценки качества исполнения автоматически повышает значение стандартов поведения при исполнении работы. Оценка по принципу «ты получаешь то, что заслуживаешь», игнорирование компетенций при определении общего рейтинга исполнения существенно снижают ощущение важности высоких стандартов поведения при исполнении работы.

Объективная и полная оценка исполнения включает в себя как оценки исполнения по компетенциям, так и оценки способности достижения результатов деятельности. Кроме того, при оценивании профессиональных качеств сотрудника необходимо принимать во внимание как личные обстоятельства, так и влияние внутриорганизационных факторов на деятельность персонала. Полная оценка объединяет в себе множество показателей, но прежде всего - рейтинги по достижению каждого результата и рейтинги по всем компетенциям. Такой подход особенно рационален, если оценка исполнения связана с определением денежного вознаграждения. Комплексный, интегральный подход используется, чтобы составить обобщенный рейтинг исполнения по всему набору компетенций, хотя общие рейтинги можно выражать и сохранять поэлементно. Тогда при необходимости получения объединенного рейтинга исполнения осуществляется третий шаг оценки исполнения.

В результате образуются три слоя рейтингов:

- индивидуальный рейтинг по конкретным компетенциям и по конкретным результатам исполнения

- общий рейтинг по всем компетенциям и по всем результатам

- общий рейтинг исполнения.

Например:

- работник оценен по шести задачам и восьми компетенциям

- шкалы рейтинга, подобные шкалам Таблицы 19, используются, чтобы установить общий рейтинг по результатам и общий рейтинг по компетенциям

- эти два общих рейтинга объединяются, и создается один общий рейтинг по исполнению.

Объединение рейтингов исполнения

Разные организации объединяют общие рейтинги результатов и компетенций по-разному. Вот три примера:

1 Выводится среднее значение двух общих рейтингов.

2 Выводится средняя оценка по одному из общих рейтингов.

Например: некоторые компании результатам исполнения работы придают больший вес, чем компетенциям.

3 Используется набор правил, ограничивающий высшее и низшее значения рейтингов, на основе которых определяется среднее значение рейтинга.

Таблица 20 иллюстрирует, как можно объединить рейтинги.

Таблица 19 ПРИМЕР ШКАЛЫ РЕЙТИНГОВ

	Результаты	Компетенции
	Превышает стандарты, необходимые для выполнения всех задач	Все компетенции оценены как «выдающиеся»
	Все задачи исполняет на уровне требуемых стандартов: некоторые стандарты превышает	Сочетание «хороших» и «выдающихся» рейтингов
	Большинство задач исполняет на уровне требуемых стандартов	Большинство компетенций оценены как «хорошие»
	Многие задачи исполняет близко к стандарту; некоторые действия ниже стандарта, но имеется прогресс	Большинство компетенций оценены как «пограничные» (на грани приемлемых)
	Очень мало или вообще никакие задачи не исполняются на уровне требуемого стандарта	Большинство компетенций оценены как «слабые»

Таблица 20 ОБЪЕДИНЕНИЕ ОБЩИХ РЕЙТИНГОВ

Общие рейтинги	Объединенные рейтинги
5+5	5 - выдающийся
5+3, 5+4, 4+4	4 - хороший
5+2, 4+3, 3+3	3 - приемлемый
5+1,4+2, 4+1, 3+2,2+2	2 - слабый
3+1, 2+1, 1 + 1	1 - неприемлемый

Чтобы создать средний объединенный рейтинг, необходимо исключить самый низкий и самый высокий рейтинги.

В первом примере средний рейтинг общего по результату «5» и общий рейтинг по компетенции «3» дадут объединенный рейтинг «4».

Во втором примере общий рейтинг по результату «5» может быть рассчитан с коэффициентом весомости 2. Тогда общий рейтинг результатов «5» и «3» равен «6,5» {5x2 = 10, 10+3 = 13, 13:2 = 6,5).

Подобные подходы могут дать «странные» объединенные баллы. Например: первый подход дал бы объединенный рейтинг «3» для общего рейтинга из «1» и «5». Объединенный рейтинг «3» можно считать «приемлемым». Но конкретная компания может установить, что сотрудник, получивший рейтинг «1» по любой компетенции, не может считаться приемлемым сотрудником.

Эффект менее искажается при втором подходе. Например: рейтинг «1» по результату и рейтинг «5» по компетенции дали бы объединенный рейтинг в «3,5». Но общая шкала объединенных рейтингов при использовании второго подхода имеет диапазон от «7,5» до «1,5», а при первом подходе шкала устанавливает диапазоны объединенных рейтингов от «5» до «1».

В третьем варианте разумно применить набор правил, позволяющих сотруднику иметь низкий рейтинг по конкретной компетенции или результату.

Выводы

Оценка исполнения может проводиться в разных целях, но чтобы получить нужный эффект, оценку необходимо построить на множестве параметров деятельности человека: на результатах работы; на том, как работает человек; на достигнутых стандартах поведения, которые влияют на разные элементы деятельности; на личных и организационных обстоятельствах, которые складываются в процессе исполнения человеком своей работы. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве исполнения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение оснований, на которых строится оценка, может вдохновить работника на упрощенное отношение к важным моментам исполнения работы.

Компетенции дают содержательный метод сбора информации о поведении сотрудника при исполнении работы. Но хотя это и важно, компетенции - всего лишь один аспект исполнения,

Информацию о стандартах поведения при исполнении работы и информацию по компетенциям можно получить по-разному и собрать через самых разных людей. Процесс сбора информации требует современного инструментария в распоряжении специалиста и эффективных рабочих процедур, чтобы справиться с большими объемами информации и выполнить ту работу, которая необходима для оценки качества исполнения деятельности сотрудником.

Используя информацию по компетенциям, нужно быть осмотрительным, так как данные, полученные из опросника, можно очень легко интерпретировать неправильно или представить в такой версии, которая не соответствует реальной весомости разных компонентов деятельности сотрудника. Данные опросников необходимо обсуждать, ориентируясь на те цели, которых сотрудник обязан достигать. Кроме того, необходимо учитывать влияния личных и организационных обстоятельств на качество исполнения работы.

Компетенции дают полезную и удобную структуру информации для оценки исполнения, для предоставления «обратной связи» и для обсуждения примеров поведения, необходимого для исполнения конкретной работы. Очень важно, чтобы при обработке и подготовке информации к определению оценки эта информация не сводилась до упрощенных экспертом фрагментов и показателей. Когда рейтинги исполнения устанавливаются на основе описания примеров поведения, нельзя забывать цель деятельности. Во многих случаях именно цель деятельности определяет и корректирует стандарты исполнения работы сотрудником и выявляет то, что сотруднику нужно улучшить в своей работе. Цель оценки не ограничивается обсуждением исполнения на основе примеров поведения. Цель оценки - собрать, обсудить и оценить всю собранную информацию, чтобы принять обоснованные решения по уровню и качеству исполнения, - такие решения, которые побуждают к определенным действиям (развитию персонала, регулированию оплаты труда и т.д.).

Достоверная оценка требует привлечения хорошего специалиста, способного грамотно подготовить к обсуждению информацию по исполнению, умеющего оценивать разнообразную

информацию {по эталонам, по компетенциям, по измеримым целям), правильно оценивающего рейтинги исполнения. Для полноценной оценки исполнения нужен человек, который подготовлен к исследованию личных и организационных факторов, влияющих на исполнение, который умеет объединить информацию по результатам и по поведению с личными и организационными факторами. А в конечном счете - способный «выставить» справедливую оценку исполнения работы. Эксперт должен не только быть хорошо обучен, но также и иметь достаточный практический опыт проведения процесса оценки исполнения разных видов деятельности.

Компетенции могут внести большой вклад в оценку исполнения, но использование компетенций не делает оценку более эффективной, чем использование других стандартов поведения. Существует огромное множество разнообразных факторов, которые могут повлиять на точность оценки исполнения работы. И все факторы - важны.