| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования | Вопрос стратегического планирования – в первую очередь вопрос руководителя | Подготовка или замена руководителя. Введение дополнительной штатной единицы, переход к линейно-штабной структуре |
| В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими. Перегрузка управленцев верхнего уровня | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны решать самостоятельно. | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. Введение штатной единицы помощника, на которого возложить рутинные работы. |
| Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; | Отсутствие горизонтальных связей | Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
Продолжение табл.Е 1
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Они должны приспосабливаться к изменениям, не дожидаясь команды сверху | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. |
| Критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные | Это не недостаток, это само собой разумеющееся | Разработать критерии эффективности и качества подразделений и системы мотивации ориентированной не только на результаты конкретного подразделения, но и предприятия в целом. |
| Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности | Исключение из оценок экономических факторов, замена их субъективными | Введение экономических оценок, введение системы бюджетирования |
| Большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. |
| Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. | Это не недостаток, это аксиома | Правильный подбор кадров, в первую очередь первого лица предприятия и топ менеджеров. |
Отмечаемые недостатки лежат не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.
Структура управления может широко использоваться и в современных условиях, но требует применения современных методов организации работы предприятия в целом.
Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.
По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре предприятия дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.
Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. По мере роста фирмы, усложнения технологии, расширения номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в создании в структуре компании дополнительных функциональных подразделений, решающих общие и функциональные задачи.
Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, осуществляющие несложное производство. Четко выражен принцип единоначалия; высокая степень централизации в управлении; полномочия функциональных специалистов незначительны, носят рекомендательный характер.
