Наукові школи, форм-ня стратегії в орг-ії

На сьогодні існує 10 науково-практичних шкіл форм-ня стратегій:

1. Приписувальні (нормативні) школи:

· Школа дизайну

· Планування

· Позиціонування

2. Описові (спонтанні) школи:

· Підприємництва

· Когнітивна

· Навчання

· Влади

· Культури

· Зовнішнього середовища

· Конфігурацій

Школа дизайну (К.Ендрюс) – вважають, що стратегічний процес є простим, неформальним і осмисленим, а стратегія є унікальною, завчасно спланованою перспективою розвитку підпр-ва

Школа планування (І.Ансофф) – вважають, що страт-ий процес є формалізованим і поетапним, а стратегія – це страт-ий план

Школа позиціонування (М.Портер) – страт-ий процес є аналітичним, систематичним і осмисленним, а стратегія – запланованою базовою позицією або хитрістю

Школа підприємництва (Й.Шумпетер) – страт-ий процес є інтуїтивним на основі передбачення, а стратегія є унікальним особистісним поглядом вдасника підпр-ва щодо його розвитку

Когнітивна школа (Г.Саймон) – страт-ий процес є інтелектуальним процесом, що здійснюється в умовах внутрішнього і зовнішнього тиску на розробника, а стратегія – інтелектуальний погляд (індивідуальне розуміння) його розробника

Школа навчання (К.Прахалад) – страт-ий процес є неформальним і неорганізованим, а стратегія відображає унікальну маодель або схему дій підпр-ва у майбутньому

Школа влади (Г.Салансік) – страт-ий процес є конфліктним, агресивним і несподіваним (для керівників нижчих рівнів упр-ня, але осмислений для керівників вищого рівня упр-ня), а стратегія може бути політичним або коопераційним зразком, схемою дій, сукупністю публічних і таємних прийомів (методів) роботи

Школа культури (Р.Норманн) – страт-ий процес є ідеологічним, невільним і колективним, а стратегія – унікальна, колективно-узгоджена перспектива розвитку

Школа зовнішнього середовища (Дж.Фрімен) – страт-ий процес є пасивним, спрямованим у зовн-нє сережовище і несподіваним, стратегія – особлива позиція на ринку

Школа конфігурацій (Г.Мінцберг) – страт-ий процес є інтеграційним, впрорядкованим і випадковим, стратегія може бути планом, позицією, послідовністю дій, перспективою або хитрістю

 

9. Фактори, що впливають на вибір і зміст стратегії:

· Зовнішні

o Ринок – ідентифікація ринку, вивчення асортименту продукції

o Рівень конкурентної боротьби на ринку

o Темп зростання попиту на базову (основну) обраного підпр-ва

o Різноманітні обмеження (додаткові, технологічні, технічні, ресурсні)

o НТП, результатом якого є нові товари, технології, методи роботи

· Внутрішні

o Інтереси власників підпр-ва

o Обсяг ресурсів (матеріальних і нематеріальних), які можна залучити для реалізації стратегії

o Наявність або можливість отримання необхідної технології вир-ва

o Кваліфікація персоналу

o Наявність інновацій власного розроблення, ноу-хаю, патентів

При всіх рівних обставинах зовнішнього і внутрішнього середовища значний вплив на вибір стратегії та її зміст здійснює час (розроблення, ухвалення, виконання)

 

10.Сутність і особливості орг-ня страт-го план-ня в орг-ії

Страт-не план-ня передбачає виконання сукупності процедур, для здійснення яких потрібна наявність певних умов:

1. Структурного підрозділу, відповідального за розроблення стратегії

2. Відповідних фахівців з планування

3. Інф-ої бази

У процесі страт-го план-ня необхідно враховувати такі особливості:

· Розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, персоналу та ін)

· Адаптація до зовн-го серед-ща (поліпшення стосунків із оточенням)

· Внут координацію (відобр-ня сильних і слабких позицій орг-ії)

· Усвідомлення орг-их стратегій (форм-ня орг-ії, здатної вчитися на попередніх страт-их рішеннях)

Моделі страт-го план-ня в орг-ях:

· На основі «страт-ої прогалини» – передбачає розрахунок показників діял-ті, яких можна досягти на основі тендецій, що склалися в попередні планові періоди

· На основі врахування конкурентних переваг – грунтується на SWOT-аналізі і передбачає врахування довгостр-их інтересів власників підпр-ва

· На основі створення і підтримці конкурентоспроможності – передбачає визначення ключових факторів успіху та визначення сукупності заходів з їх реалізацією

· На основі створення позитивного іміджу – передбачає розробку заходів у сфері соціальної відповідальності бізнесу (перед працівниками, клієнтами, збереження екології)

· На основі врахування розмірів підпр-ва – передбачає ек-не обгр-ння всіх заходів і форм-ня специфічної орг-ої системи упр-ня

До організування страт-го план-ня в орг-ії існує 2 підходи:

1. Традиційний – створення спеціального планувального підрозділу

2. Партисипативний – спец план-го відділу немає, а в страт-му процесі форм-ня плану приймають участь всі ключові мен-ри в орг-ії

На вибір будь-якого з цих підходів щодо орг-ії страт-го план-ня випливають підходи:

· Інноваційна політика

· Відношення керівництва до ф-ії план-ня

· Фін стан підпр-ва

· Забезп-ня підпр-ва інтелектуальними та інфор-ми ресурсами

· Масштаби діял-ті

Як правило, відділ страт-го план-ня є невеликим, рез-том його роботи є стратегія розвитку або страт-ий план, зміст яких щорічно переглядається кер-вом на нарадах.

В малих підпр-вах, які упр-ся власником, страт-ий план майже ніколи не розробляється, розробляється тільки стратегія розвитку та на її підгрунті короткостр-ві плани.

У світовій практиці існують такі підходи до індивідуального кер-ва процесу страт-го план-ня:

1. Авторитарний (підхід головного стратега

2. Колегіальний (на засадах делегування повноважень)

3. Партисипативний (на засадах співробітництва)

4. Знизу вгору (на засадах змагання)

Три стилі розроблення стратегії і страт-го плану в корпорації:

1. Страт-не план-ня – орг-ія, що викор-є цей стиль має великий центральний адмін-упр апарат. Він розробляє детальний перелік коротко- та довгострок заходів діял-ті всіх вир-их підрозділів кор-ії.

Корпорація має матричну структуру упр-ня, виробничі підрозділи, філіали (відокремлені виробничі підрозділи, який не має ні юр, ні госп самостійності), а тому центральний апарат в стратегії або страт-му план-ні визначає постачальників, асортимент продукції, обсяг вир-ва, ринку збуту.

Філіал виробляє, реаліз прод-ію, надає споживачам інф-ну та тех підтримку, здійснює спостер-ня за партнерами і проводить тестув-ня з ЦА.

Керівників філіаліав призначає Наглядова рада, корпорація.

2. Фін контроль має невеликий центральний адмін-упр апарат, є холдингом. Дочірні підпр-ва – юр самостійні. Центральний апарат визначає фін показники, яких потрібно досягти вир-ми підрозділами у вибраний період часу. Способи досягнення цілей дочірні підпр-ва самостійно розробляють (стратегії, страт-не план-ня).

3. Страт-ний контроль. У складі такого підпр-ва є промислово-виробничі групи. Промислово-виробничі групи – компактно розміщені підпр-ва в окремих регіонах (країнах). На чолі таких груп – один із заступників Президента, мають повну юр та госп самостійність, самостійно розробляють стратегії та страт-ий план, цілі розвитку. В повноваження ЦАУА входить моніторинг основних показників діял-ті промислово-виробничих груп та в деяких випадках виділення додаткових інвестицій на роширення діял-ті пром-вир груп.