Принципы и стратегии ребрендинга

В 2005 г. уважаемая британская консалтинговая компания «Вайз Маркетер» открыла ежегодную премию «100 лучших ребрендингов года». В ней номинированы 100 компаний со всего мира, которые представляли 11 стран в 45 отраслях промышленности и ритейла. Несмотря на разногласия, все эксперты компании единогласно решили, что во всех случаях ребрэндинг оказывал положительное воздействие, как на преданность покупателя, так и увеличение его личной выгоды.

Эксперты проанализировали финансовые показатели компаний «до» и «после» ребрендинга, наложив эти данные на систему бизнес-стратегии той или иной компании в соответствии с целевой аудиторией. Сделан интересный вывод: в основе эффективного ребрендинга — долгий путь подтверждения преданности бренду существующих покупателей, наряду с завоеванием доверия новых.

Но основе проведенных исследований, маркетинговые группы западной Европы, США, Японии выдвинули ряд основных рекомендаций компаниям, которые хотят, чтобы их политика ребрендинга была успешной.

Существует ряд причин, почему современные западные компании ребрендят себя, стараясь дать своему капиталу новое имя, логотип или же позиционирование. В каких случаях это чаще всего происходит?

При запуске нового дела обычным процессом для состоявшихся брэндов стало создание новых логотипов свежим бизнес-проектам. Так появилось яйцо у компании «Prudential», апельсин — у «Hutchison», улыбка — у «Co-op». Некоторым повезло, другим — нет. Все зависит от того, насколько актуальным являлось предложение новых товаров и услуг и количества вложенных инвестиций.

Существует четыре классических варианта такого ребрендинга, к которому компании прибегают пре сделках слияния и поглощения:

• поглощенный брэнд сохраняет свою идентичность. Это наиболее верное сохранение активов (например, ребрэндинг «Bentley», «Haagen-Dazs», «Volvo»);
• сильный брэнд поглощает слабый (компании «HSBC/Midland»);
• равнозначный ребрэндинг («AstraZeneca», «GlaxoSmithKline», «Royal & Sun Alliance»);
• новое имя для двух, соединенных в одну, компаний.

С целью гармонизации международной бизнес-стратегии, компании по производству фасованных товаров часто меняют логотип в определенных странах для того, чтобы развить один всеобщий брэнд. К примеру, ребрэндинг «Lay». Компания «Frito Lay» провела рэбрендинг чипсов во многих странах, то же сделали «Snickers» и «Starburst». Причина такого ребрэндинга проста, но очень эффективна: направить в одно русло инвестиции в развитие брэнда, а именно — единая реклама и упаковка во всех странах.

Руководители крупных корпораций осознают, что традиционная стратегия компании «Procter&Gamble» по созданию единого брэнда для быстро-продвигающихся-на-рынке-товаров для всей семьи, неимоверно дорога. Другой пример. Еще раньше, компания «The Hanson Trust» приобрела большую табачную фабрику, на которой производилось 75 марок сигарет. Новые владельцы настояли на сокращении производства до 5 марок. Маркетологи сильно возражали, так как определенная марка сигарет на рынке занимала свою нишу и имела своих потребителей. Со временем, однако, производство таки сократили до 5 сортов, но продажи увеличились, и доходы компании выросли вдвое. Среди современных компаний, сокращающих количество инвестиций в свои бренды, следует назвать такие, как «3M», «Corning», «Procter&Gamble», «Unilever».

Итак, для проведения успешного ребрендинга нужно избегать типичных ошибок:

Компаниям следует поосторожничать с поклонением историческому логотипу. Ребрендинг — логический, отвечающий потребностям времени и места процесс. Обязательства, взятые на себя при создании торговой марки, могут больнее не отвечать ни потребностям рынка, ни времени. Поэтому, следует скрупулезно проанализировать целевые рынки, изучая возможности для репозиционирования, расширения и обновления брэнда.

Типичной ошибкой являются действия без пошагового плана проведения ребрендинга. Все сотрудники компании должны быть в курсе проведения мероприятий по смене позиционирования на рынке. В общий план работы над стратегией должны быть включены основные пункты, а именно: ситуативный анализ; целевые аудитории и рынки; предполагаемый бюджет и дополнительные ресурсы для проведения ребрендинга; временные рамки; назначены ли ответственные лица за каждый этап проведения смены брэнда; работа с попечительскими фондами и акционерами компании. Опыт западных кампаний убедительно показывает, что на 90% успех ребрендинга зависит от руководителя всего проекта. Убедитесь, обладает ли человек, ответственный за будущее вашего бизнеса, всеми способностями, командой профессионалов и ресурсами для успешного проведения кампании. Контролируйте руководителя, но не ограничивайте области его деятельности.

Типичная ошибка — смена брэнда, когда он только начинает привлекать новые целевые аудитории. Аккуратно исследуйте потребности и настроения на рынке, прежде чем начать процесс ребрендинга. Очень часто лишь небольшое изменение цвета или формы — все, что необходимо на данном этапе развития брэнда.

Первая ошибка — непонимание, что такое ребрендинг и нужен ли он в данном конкретном случае. Бренд — это торговая марка с репутацией. Приобретая «брендовый» товар или услугу, клиент платит не только (а иногда и не столько) за их качество, сколько за их репутацию. Соответственно, ребрендинг — это системный «разогрев» репутации того или иного продукта. Реклама создает продукту имидж и работает недолго. Ребрендинг повышает репутацию продукта и производит долговременный эффект. Вопрос: нужен ли долговременный эффект самому производителю, если сам товар из разряда «скоропортящихся», вроде мобильного телефона такой-то марки? Ответ: скорее, нет и можно обойтись простой рекламой.

Одной из главных ошибок является привлечение для ребрендинга в качестве основного подрядчика иностранных коммуникационных компаний. Что немцу хорошо, то нам смерть. Если заказчику милее знание подрядчиком общих правил и законов ребрендинга, то иностранец точно их знает лучше, а если нужно эффективно ребрендировать конкретный «долгоиграющий» продукт, то лучше пригласить отечественных специалистов.

«Мы слишком маленькая компания для ребрендинга». В тихом омуте черти водятся. Любой торговой марке время от времени необходимо обновление, подтверждение конкурентоспособности своих товаров и услуг на рынке. Небольшим фирмам и организациям, наравне с большими компаниями, необходимо совершенствоваться, улучшать позиционирования на рынке, изменять подход к общению с клиентами и т. д. Это особенно актуально сейчас для Украины, где, кроме посвященных в это таинство людей, вообще мало кто знает, что такое ребрендинг.

По словам руководителей многих украинских компаний, типичной ошибкой отечественного ребрендинга является концентрация усилий исключительно на потенциальных клиентах в ущерб уже имеющимся потребителям, лояльным к бренду в старом виде. По мнению экспертов, опасна ситуация, когда ребрендинг проводится не из-за объективной необходимости, а является следствием смены менеджмента (продажа, обновление команды, смена рекламного агентства). В результате количество новых потребителей становится сопоставимо с числом потерянных. Вложенные средства (а они при ребрендинге весьма значительны) не приводят к пропорциональному увеличению продаж или становятся причиной их снижения.

Все разговоры о ребрендинге неизбежно касаются и финансовой стороны дела. Мол, стоило ли платить «бешеные деньги» агентствам, чтобы получить яйцо в квадрате, полосатый шарик или пересечение двух геометрических фигур? На фоне рекламных бюджетов, гонорары собственно за дизайн — даже и самые увесистые — погоды уже не делают. Раз компании идут на ребрендиг и платят — значит, столько он сейчас и стоит.

По материалам Job.ukr.net

2…

а прошлой неделе украинские работодатели дружно продемонстрировали свои профессиональные интересы в области построения собственных «работодательских» брендов. На организованном карьерным порталом rabota.ua при поддержке табачной компании JTI мастер-классе британского специалиста по вопросам управления брендом работодателя Ричарда Мосли яблоку негде было упасть - здесь можно было встретить многих представителей крупных украинских и международных компаний, пребывающих в предчувствии, что в скором времени рынок труда опять станет рынком кандидатов. В беседе с БИЗНЕСом г-н Мосли объяснил, как можно к этому подготовиться.

Что должно быть первостепенным для компании, которая только выходит на рынок: начать работу, чтобы получать средства для инвестиций в развитие бренда работодателя или же наоборот, сначала бросить все силы на продвижение бренда работодателя, нанять с его помощью лучших сотрудников, а затем развернуть активную деятельность?

Ответ очевиден: начинать нужно с построения самого бизнеса с тем, чтобы он начал приносить предпринимателю прибыль, а клиентам – обещанные ценности. И уже потом, понимая на практике, в чем нуждаются ваши клиенты и сотрудники, руководитель начнет понимать, что представляет собой его компания как работодатель. Я говорю это потому, что преимущественная часть компаний начинает свою работу по следующей модели: появляется предприниматель - талантливый, прогрессивный, энергичный, - вокруг которого со временем сплачивается коллектив из его друзей, единомышленников, возможно, родственников, и уже тогда постепенно появляется пресловутый бренд работодателя, который состоит из мнений людей о компании. На начальной же стадии развития компании этого бренда еще нет.

Когда вы начинаете анализировать то, что вы предлагаете потенциальным и действительным сотрудникам, исполняете ли свои обещания, как к вам относятся, пожалуй, это и есть начало размышлений о том, каков бренд вашей компании как работодателя.

А всем ли компаниям необходима работа над брендом работодателя, его развитие? Ведь существуют довольно «закрытые» хозяйственные сферы, не требующие массового найма, где в ходу скорее точечный подбор персонала.

Начнем с того, что сам по себе бренд работодателя есть у любой компании, поскольку каждая организация, которая нанимает людей на работу, уже обладает им. Бренд работодателя – это то, как вас воспринимают люди, которые либо уже на вас работают, либо рассматривают это как вариант или потенциально вам подходят. Процесс подобен формированию коммерческого бренда компании: потребители оценивают товары и услуги, которые вы им предлагаете, и составляют определенное мнение о них и о компании в целом.

Когда вы осознаете, что бренд работодателя есть у вас априори, вопрос уже не столько в том, нужен ли вам этот бренд, сколько в том, хотите ли вы отнестись к нему сознательно, управлять им, контролировать. Ответ на этот вопрос зависит исключительно от руководства компании. Если директоров устраивает, что найм новых сотрудников происходит стихийно, и они осознают как негативные, так и позитивные аспекты такого найма, работа над брендом работодателя для них не является обязательной. Если же руководство хочет управлять этим процессом, отдавая себе отчет в том, что о компании думают нынешние и потенциальные ее сотрудники, то развитие бренда работодателя необходимо.