Делая акцент на инструментальной стороне проблемы, попробуем обозначить, а затем сопроводить примерами три тематических блока, каждый из которых играет особую роль в работе с кризисами-конфликтами.
Первый блок - это КОМПЛЕКСНЫЕ ЦИКЛЫ ДЕЙСТВИЙ в конфликтной ситуации. Демонстрируя некоторые из них, мы хотели бы подчеркнуть, что эти циклы носят гибкий характер и не являются исчерпывающими.
Итак, действия по управлению конфликтом целесообразно начинать с его ИНСТИТУЦИАЛИЗАЦИИ, т.е. установления норм и правил разрешения конфликта. Следующий этап — ЛЕГИТИМИЗАЦИЯ — ориентирован на выяснение того, присутствует ли у большинства участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила, а затем на приведение институциональной процедуры в соответствие с уровнем легитимности. Необходимо также СТРУКТУРИРОВАНИЕ КОНФЛИКТУЮЩИХ ГРУПП, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления индивидуальных и коллективных субъектов — носителей имеющихся в обществе интересов. Когда указанные действия произведены, может ставиться следующая управленческая задача — РЕДУКЦИИ КОНФЛИКТА, или его постепенного ослабления за счет перевода на другой уровень.
Например, в нашем обществе периодически возникают конфликты, определяемые требованиями получения дополнительных прав теми или иными нациями. Как, исходя из показанных выше действий, таким конфликтом можно управлять? Разрабатывается проект закона, например, «О национально-культурной автономии», который затем тестируется на предмет потенциальной готовности его выполнять и корректируется. Параллельно стимулируются собрания общественных объединений национального профиля с высказыванием мнений о законе, а также образование новых структур подобного типа с вовлечением их в процесс. И только после этого начинают постепенно реализовываться прямые мероприятия по расширению прав наций — открытие национальных школ, выпуск соответствующих СМИ и т.п.
Другой цикл сводится к следующему: в процессе реализации практически любого проекта — политического, экономического, культурного и пр. — важно иметь в виду такие этапы, как ПРОГНОЗИРУЕМЫЕ СЛОЖНОСТИ (исследование, формирование баз данных по проблемам, вокруг которых в перспективе возможен конфликт) — ТЕСТИРОВАНИЕ ОПАСНОСТИ (проверка конфликтных гипотез) — НЕЙТРАЛИЗАЦИЯ КОНФЛИКТНОГО ПОТЕНЦИАЛА (разработка коммуникационной стратегии, создание и распределение соответствующих информационных потоков).
В качестве примера действия данного алгоритма опишем меры PR-воздействия, принятые Центробанком (ЦБ) РФ в 1997 году в преддверии деноминации рубля с учетом атмосферы недоверия к финансовым реформам, господствующей в российском обществе. Так, была выдвинута гипотеза о том, что журналисты, особенно на периферии, во-первых, недостаточно грамотны экономически, а во-вторых, не всегда имеют под рукой необходимое количество вспомогательных материалов, поэтому они попадают в плен к доминирующему обывательскому мнению. Для подтверждения гипотезы использовались ранее опубликованные материалы, большинство из которых сводилось к тому, что денежная реформа обязательно связана с какими-то ограничениями: например, наличные деньги меняются в одном масштабе, а безналичные - в другом либо действуют ограничения по вкладам и т.д. Вот какие меры предлагались и реализовывались для нейтрализации конфликтного потенциала.
В ЦБ начали готовить пресс-пакеты со специальной информацией для журналистов, представленной в виде максимально готового для любого употребления продукта: просто почитать, войти в определенную проблему, полностью или частично использовать в публикациях и т.п. Высокая степень готовности вспомогательных материалов уменьшала вероятность того, что будет сделана какая-то ошибка или допущена неточность в публикации.
По всей стране были организованы циклы образовательных семинаров для журналистов. Подготовленный специалист ЦБ выезжал в регион, где собирались руководители территориальных учреждений ЦБ, представители коммерческих банков, инвестиционных организаций, журналисты местных СМИ. Устраивалась обстоятельная дискуссия по проблеме, преследовавшая две цели: образователь-
но-информационную и прикладную, поскольку журналисты готовили по итогам семинара публицистические материалы. Проводились и другие мероприятия для СМИ: пресс-конференции, в том числе селекторные, прямые эфиры и т.д.
Целый блок гипотез был направлен на определение того, какие категории населения могут болезненно воспринять сообщения о деноминации. В частности, предполагалось и впоследствии подтвердилось исследованиями, что в наибольшей степени подвержены страхам пожилые люди, т.е. те, которых государство неоднократно обворовывало. Для конфликтогенных групп начали готовить телевизионные сюжеты, причем первоначально планировалось участие в разъяснительных роликах политиков, экономистов, банкиров. Но тестирование в фокус-группах показало, что их появление на экранах в заданной роли вызывает у людей высокую степень раздражения, а, скажем, образы известных актеров, напротив, действуют на аудиторию благоприятно. В итоге эти персонажи и фигурировали в роликах в качестве основных.
Специфические формы PR-воздействия подбирали для молодежи, людей с низким образовательным уровнем и, наоборот, групп с повышенными интеллектуальными запросами и др. Такого рода деятельность во многом способствовала тому, что деноминация осуществилась спокойно и безболезненно.
В качестве еще одной иллюстрации заявленного цикладействий расскажем и об опыте работы одного из авторов руководителем службы «паблик рилейшнз» акционерного общества «Сити», призванного осуществить идею создания в Москве, на Краснопресненской набережной, Международного делового центра. Он начал эту деятельность в 1992 году с прогнозирования вероятных «болевых точек» и формулирования их в виде априорных утверждений, потенциально ведущих к эскалации конфликта:
• «Этот проект предназначен только для бизнесменов, но вовсе не для обычных граждан».
• «Этот проект разрушит имеющиеся в центре столицы памятники истории и культуры».
• «В результате реализации проекта будет загрязнена окружающая среда».
• «Проект являет собой насаждение в столице чуждой отечественным традициям архитектуры» и т.д.
Затем служба PR выясняла, какую связь с действительностью имеют названные утверждения. Так, оказалось, что проект беспроигрышен в социальном отношении, поскольку даст до 100 тыс. дополнительных рабочих мест, позволит телефонизировать десятки тысяч столичных квартир, улучшит транспортную систему. Таким образом, задача управления конфликтом сводилась здесь исключительно к пропаганде преимуществ нового комплекса.
Вместе с тем обнаружилось, что архитекторы обсуждали вопрос о включении в территорию строительства ботанического сада лекарственных растений; выяснилось также, что к участку Делового центра примыкает
имеющий историческую и природную ценность городской парк «Студе-нец». На основании проведенной экспертизы служба PR предложила исключить ботанический сад из зоны строительства, и предложение было принято. Распространялась соответствующая информация и о парке «Сту-денец», рассказывающая, в частности, о том, что парк не только сохранится, но и значительно расширится за счет создания в Деловом центре парка «Сити» озелененной платформы с висячими садами, каскадами, фонтанами и водоемами.
Сходные действия проводились и по другим потенциально конфликтным направлениям. В комплексе они привели к тому, что начиная с 1994 года развитие проекта шло в исключительно спокойной атмосфере.
Потенциальные сложности-проблемы могут прогнозироваться на основании учета достаточно болыпогр числа факторов, которые некоторые исследователи пытаются классифицировать. В качестве примера такой классификации приведем перечень оснований для наиболее вероятных кризисных ситуаций в организациях1:
1. Организация, недавно испытавшая кризис.
Говорят, что бомба в одну воронку дважды не падает. Следуя этой логике, некоторые предпочитают пользоваться услугами авиакомпании, самолет которой недавно разбился. Однако в целом в отношении компаний, недавно переживших кризис, данная логика, к сожалению, не работает. Во-первых, опыт предыдущего кризиса показал, что компания уязвима. Во-вторых, организация занятая урегулированием последствий миновавшего кризиса, может не придавать значения тревожным сигналам, указывающим на приближение нового кризиса.
2. Организация, деятельность которой строго контролируется государством.Причиной кризиса в таких организациях обычно "становятся вынужденный
отзыв партии продукта, штрафы за нарушение экологических норм, частые проверки и ревизии. Названные обстоятельства могут нанести существенный ущерб репутации компании.
3. Организация, испытывающая финансовые затруднения.
Кризисная ситуация в этом случае может наступить постольку, поскольку компания, занятая решением оперативных финансовых проблем, не всегда обращает внимание на симптомы надвигающегося кризиса. Финансовые трудности также влияют на отношения с целевыми аудиториями: в крупной компании это может быть связано с несвоевременной оплатой услуг поставщиков, в мелкой - с задержкой заработной платы сотрудникам.
4. Организация, возглавляемая известной личностью.
Допустим, что во главе компании стоит человек, часто привлекающий внимание СМИ своей неординарностью и выдающимися достижениями, благодаря которому компания заняла ведущее место в своем сегменте рынка. Конечно, у такого положения вещей масса преимуществ. В то же время, как это ни парадоксально, перед нами источник кризисной ситуации. Он обусловлен тем, что кризис в подобной компании вызовет больший интерес со стороны СМИ, чем в компании более ординарной. Хуже того, такая компания зачастую попадает в зависимость от поведения и моральных принципов ее главы.
1 CaponigroJ. Crisis Counselor. Barker Business Books, 1997.
5. Государственные предприятия и учреждения.
Данный вид организаций подвержен кризисам по следующим причинам. Во-первых, их деятельность строго контролируется. Во-вторых, им приходится поддерживать связь с большим количеством целевых аудиторий. В-третьих, их работа освещается крупными СМИ, которые специализируются на государственном секторе. Соответственно кризис, имевший место в такой организации, вызовет больший резонанс в СМИ, чем если бы компания принадлежала к частному сектору.
6. Компании, находящиеся на стадии бурного роста.Быстрорастущие компании подвержены кризису по нескольким причинам.
Во-первых, испытывая острую необходимость в расширении штата, компания часто нанимает сотрудников недостаточно высокой квалификации или без необходимого опыта работы. Во-вторых, выходя на ранее неизведанный рынок, компания не имеет времени для разработки программ антикризисного реагирования в условиях новых реалий.
7. Компания из тройки ведущих в своем сегменте рынка.
Такая компания привлекает пристальное внимание рыночных аналитиков и специализированных СМИ. Ее действия и решения изучаются настолько тщательно, что у руководства компании может развиться «мания преследования». Один неверный шаг - и первые полосы газет заполнятся сенсационными заголовками, наносящими смертельный удар по репутации компании, а конкуренты, аналитики и другие заинтересованные лица только подольют масла в огонь.
8. Молодая компания.
Первый год для новой компании всегда самый сложный и опасный, поскольку кризис, разразившийся в этот период, может серьезно подорвать ее «здоровье» в области финансов и пошатнуть позицию на рынке. За свою недолгую жизнь компания еще не успела заручиться поддержкой целевых аудиторий (сотрудников, клиентов, поставщиков, СМИ). К тому же компания пока не располагает квалифицированными специалистами, а также оборудованием, техникой, способными предотвратить перерастание проблемы в настоящий кризис и свести риск кризисной ситуации к минимуму.
9. Компании с неблагоприятной внутренней обстановкой.
Необходимость выполнить работу в ограниченные сроки, слишком требовательное начальство; ощущение, что усилия недостаточно ценятся и плохо оплачиваются; неспособность адекватно оценить собственные достижения из-за больших объемов работы - все это вызывает стресс, негативно влияющий на результаты труда и способный стать причиной кризисной ситуации.
Примеры развития кризисных ситуаций по обозначенным сценариям мы без труда сможем найти как в зарубежной, так и в отечественной практике. Так, в 1997 году, когда в корпорации, возглавляемой известным российским предпринимателем В. Довганем, произошли в общем-то обычные для сферы бизнеса структурные изменения — раздел собственности и вызванное этим падение объемов продаж, — СМИ подавали это, с одной стороны, как крах корпорации, а с другой — как крах неизбежный, поскольку в ней якобы, кроме имени и амбиций В. Довганя, ничего (реальных технологий франчайзинга, контроля за качеством и т.д.) и не было.
В крупномасштабный общественный скандал вылился в 1998 году арест руководителей Госкомстата, в то время как в других аналогичных
случаях (скажем, с организациями коммерческими или общественными) резонанс был значительно меньшим.
Взрывоопасную мину под недавно созданный Международный пресс-клуб заложила опубликованная в 1996 году в газете «Московские новости» статья под названием «Капитализм с журналистским лицом». На ее нейтрализацию «молодой» организации пришлось потратить немало усилий, включая изменение рабочей концепции.
