Логіко-структурний підхід у керуванні проектами

Логіко-структурний підхід (ЛСП) у керуванні проектами мало відомий в нашій країні. У той же час він досить ефективний на всіх фазах життєвого циклу проекту, особливо при ідентифікації, розробці й моніторингу проекту й широко використовується в різноманітних проектах, здійснюваних багатьма міжнародними, урядовими, комерційними організаціями.

Наприклад, ЛСП є офіційною методологією управління проектами в таких організаціях як Всесвітній банк, ЮНИСЕФ, ЮСЕЙД, ТАСИС й ін.

Даний підхід не протиставляється іншим сучасним методам. Він являє собою цілісну методологію, містить основні широко відомі методи й ефективно їх доповнює по ряду найважливіших аспектів керування проектами, зокрема приділяючи особливу увагу таким питанням як:

1. Чітке визначення цілей і змісту проекту на основі всебічного аналізу розв'язуваних проблем, обліку основних умов реалізації, інтересів залучених сторін, а також ризиків і гіпотез, закладених у проекті;

2. Прийняття чітко виражених, кількісно і якісно вимірюваних показників успішності реалізації й завершення проекту (програми);

3. Чітке однозначне визначення того, за що повинен відповідати керівник, члени групи керування й інших учасників у процесі досягнення поставлених завдань і чому;

4. Виділення ключових елементів проекту й визначення їхнього взаємозв'язку так, щоб це сприяло полегшенню аналізу, реалізації й оцінки;

5. Перенесення уваги при оцінці проекту з питання «хто винен?» на питання «який курс подальшої роботи є найбільш реалістичним?».

При цьому ЛСП у цілому або окремі його складові можуть застосовуватись по кілька разів до різних етапів розробки й реалізації проекту.

Можна виділити наступні основні етапи ЛСП:

1. Аналіз зацікавлених сторін.

2. Аналіз проблем.

3. Аналіз цілей.

4. Формулювання основних припущень і факторів ризику.

5. Визначення показників прогресу реалізації й ступеня досягнення цілей проекту.

6. Складання логіко-структурної схеми проекту (ЛСС).

7. Подальша розробка проекту.

8. Система керування проектом.

9. Моніторинг, звітність, оцінка проекту.

1. Аналіз зацікавлених сторін. Включає ідентифікацію окремих осіб, груп, організацій, інтереси яких проект може зачіпати, визначення їх основних ключових проблем, зіткнення інтересів, обмежень і можливостей.

Завдання даного етапу вирішуються шляхом вивчення наявних матеріалів, проведення додаткових досліджень, контактів й обговорень із зацікавленими сторонами.

1. Що вам (тим, хто планує) потрібно знати? Хто має відповідні подання й досвід?

2. Ким будуть прийматися рішення по проекту?

3. Ким будуть реалізовуватись дії відповідно до цих рішень?

4. Чия активна підтримка має істотне значення для успіху проекту?

5. Хто має право участі?

6. Для кого проект буде вигідний, може являти загрозу?

Одним з істотних факторів успіху проекту є поведінка й потенціал організацій, що приймають участь у проекті.

2. Аналіз проблем. На цьому етапі здійснюється формулювання проблем, визначення їхніх причинно-наслідкових зв'язків і побудова дерева проблем.

Дерево проблем являє собою просте ієрархічне розташування проблем. Для його побудови важливо залучити основні зацікавлені сторони. З попередньо сформульованих проблем кожному учасникові аналізу пропонується вибрати одну в якості центральної, тобто такої проблеми, яку він вважає центром всієї проблематичної ситуації, і представити свої пропозиції в писемній формі.

Обговорення всього спектра центральних проблем варто вести доти, доки учасниками зустрічі не буде досягнуто згоди по одній центральній проблемі. Вона буде вихідним пунктом побудови дерева проблем.

При розгляді другої проблеми, пов'язаної з нею, діють у такий спосіб:

- якщо проблема є причиною, вона міститься рівнем нижче;

- якщо проблема є наслідком, вона міститься рівнем вище;

- якщо проблема не є ні причиною, ні наслідком, вона розміщується на тому самому рівні.

У міру розростання дерева проблеми, що залишилися, додаються до нього за тим же принципом. Повторний аналіз проблем може привести до появи на більш пізній стадії іншої центральної проблеми, що однак не зменшує обґрунтованості аналізу.

3. Аналіз цілей. Виходячи з побудованого дерева проблем будується дерево цілей проекту, досягнення яких дозволить вирішити виявлені проблеми.

При цьому виділяють наступні рівні:

1. Загальна мета – мета проекту (програми) більш високого рівня, яку даний проект має досягти.

2. Ціль(і) проекту – внесок проекту в досягнення загальної мети шляхом використання результатів проекту.

3. Результати проекту – ті значимі вихідні продукти, які одержать користувачі проекту по його завершенні.

4. Дії – те, що необхідно здійснити для перетворення ресурсів у результати проекту.

При формулюванні цілей важливо забезпечити їх:

- Реальність – можливість досягнення в рамках заданих ресурсів й обмежень (фінансових, фізичних, часових та ін.).

- Визначеність – умови того, що цілі проекту досягнуті завдяки проекту, а не з інших причин.

- Вимірність – можливість кількісної оцінки при прийнятній витраті засобів і зусиль.

Важливо чітко розмежувати цілі, результати та дії й відповідно визначити області відповідальності, зокрема, менеджерів проекту. Після аналізу цілей проект має бути готовим для проведення детального планування, у результаті чого може знадобитися уточнення прийнятих раніше формулювань цілей, результатів та дій.

4. Формулювання основних припущень і факторів ризику, що не піддаються контролю з боку менеджменту проекту й здатних здійснити серйозний негативний вплив на виконання проекту.

Аналіз і розробка відповідних заходів протидії здійснюється відомими методами аналізу ризиків. Загальний алгоритм аналізу припущень наведений на рис. 2.

Рис. 2. Алгоритм аналізу припущень

 

5. Визначення показників прогресу реалізації, ступеня досягнення цілей проекту, джерел інформації для їхнього виміру. Показникам пред'являється вимога відображення в них таких характеристик як якість, кількість та час.

Варто стежити за тим, щоб відібрані показники були пов'язані з конкретними цілями. Необхідно, щоб ті, хто займається плануванням, і ті, хто здійснює проект, мали однакове представлення про цілі, забезпечення їхньої реальності, конкретності й вимірності.

6. Складання логіко-структурної схеми проекту (ЛСС). Вона представляється у вигляді таблиці із чотирма рядками й чотирма колонками. Рекомендується спочатку заповнити першу й четверту колонки, а потім другу й третю.

ЛСС дозволяє надати коротке й легко доступне для огляду представлення складних проектів, їхніх цілей, основних компонентів і зв'язків між ними, ресурсів, а також області відповідальності керівників проекту. ЛСС є основою для подальшої розробки проекту. Графічно ЛСС та принцип її заповнення мають наступний вигляд.

 

 

Таблиця 2

Графічне зображення ЛСС

Рівні цілей (Логіка проекту)	Вимірні показники досягнення	Джерела й методи для підтвердження досягнень	Припущення й ризики
Загальні цілі	Показники досягнення загальних цілей	Джерела й методи для підтвердження досягнень
Конкретні цілі проекту	Показники досягнення загальних цілей	Джерела й методи для підтвердження досягнень	Припущення, що впливають на зв'язок між конкретними й загальними цілями
Результати	Показники досягнення загальних цілей	Джерела й методи для підтвердження досягнень	Припущення, що впливають на зв'язок між конкретними й загальними цілями
Дії	Необхідні людські й фізичні ресурси	Вартість людських і фізичних ресурсів	Припущення, що впливають на зв'язок між конкретними й загальними цілями

 

Рис. 3. Принцип заповнення логіко-структурної схеми (ЛСС)

7. Подальша розробка проекту – деталізація рішень, прийнятих при розробці ЛСС (традиційні питання планування проектів, такі як складання графіків робіт, визначення необхідних ресурсів, розробка бюджетів, визначення характеристик ефективності проекту, визначення джерел і способів фінансування, проектування організаційних схем керування, розробляються плани закупівель, вибираються способи керування ризиками і т.д.)

При вирішенні цих питань використовуються добре відомі в національній і міжнародній практиці методи й підходи, такі як складання різних по глибині агрегування структур необхідних робіт, календарне планування, методи розробки бюджетів, визначення ефективності проектів, методи керування ризиками й ін.

Обсяг і детальність розробки визначаються характером і масштабом проекту. Наприклад, в організаціях, що фінансують порівняно невеликі проекти, обсяг документів планування, як правило, не великий. Це можуть бути заявка на інвестування, концепція проекту, бізнес-план, ТЕО. В основі застосовуваних при цьому підходів, зокрема для інвестиційних проектів, лежать добре відомі методики ЮНІДО, що відповідають національному й корпоративному керівництву.

8. Система керування проектом – формується на ранніх фазах життєвого циклу проекту й багато в чому визначається його предметною областю, масштабом, складом учасників, оточенням.

Для великих і середніх проектів характерною є багаторівневість системи управління з поділом на стратегічне й оперативне керування. При цьому стратегічне керування звичайно здійснюється вищими рівнями управління. Оперативне керування здійснюється групою управління проектом (командою проекту).

9. Моніторинг, звітність, оцінка проекту. При побудові системи моніторингу виходять із цілей проекту, структури робіт, розроблених у ЛСС показників. Періодичність контролю й звітності залежить від рівня управління, стану проекту, його характеру й може варіюватися від одного разу в тиждень до одного разу в рік.

Використовуються різні форми звітності, що містять основні фінансові й фізичні показники, розроблені в логіко-структурній схемі, графіках робіт і витрат засобів. Крім цього регулярно проводяться огляди ходу виконання проекту шляхом спільного обговорення основними зацікавленими сторонами стану справ, оцінки ходу реалізації проекту й вироблення планів подальших дій.

Заходу щодо регулювання реалізації проекту можуть включати від спільних заходів щодо вирішення виниклих проблем до зміни цілей проекту (реструктуризації проекту) або його передчасного закриття й анулювання невитрачених засобів, у випадку недоцільності подальшого продовження проекту.

Одним із засобів контролю за підготовкою й реалізацією проекту є регулярне проведення оцінок проекту, звичайно, після закінчення підготовки, у середині й після завершення. Основною метою при цьому є визначення відповідності стану проекту його цілям. При закінченні підготовки проекту незалежна оцінка допомагає визначити обґрунтованість цілей проекту й відповідність рівня розробки обраним цілям. Проміжні оцінки дають можливість визначити, чи зберігається актуальність цілей проекту й чи відповідає стан проекту цим цілям. Після закінчення проекту в ході оцінки визначається ступінь досягнення цілей, основні проблеми реалізації, аналізуються основні причини цих проблем, формулюються рекомендації для майбутніх проектів схожого характеру. Оцінки здійснюються спеціальними підрозділами провідних учасників проекту на основі документів моніторингу, додаткових досліджень або спеціальних місій.

Під час оцінки використовуються різні критерії. Так, в організаціях ЄС використовуються такі критерії, як: адекватність, економічність, продуктивність, ефективність, вплив, економічна й фінансова життєздатність, самофункціонування. Можуть застосовуватися більш узагальнені критерії. Наприклад, у Всесвітньому банку при огляді портфеля проектів використовуються показники: рейтинг реалізації, рейтинг цілей, загальна ефективність. На основі оцінки цих показників кожному проекту привласнюється одне зі значень рейтингу: задовільно, незадовільно, украй незадовільно.