Оценка избранной стратегии осуществляется по следующим критериям:
· соответствие поставленным целям.
· Соответствие стратегии состоянию (возможностям и угрозам) внешней среды. Здесь необходимо оценить, в какой степени учтены факторы внешней среды, динамика рынка, стадия жизненного цикла продукта и т.п.
· Соответствие стратегии потенциалу фирмы. В данном случае необходимо оценить, насколько избранная стратегия подкреплена соответствующими ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными, временными), насколько избранная стратегия учитывает ключевые компетенции.
· Приемлемость риска, заложенного в стратегию.
При выборе стратегии используется матрица А. Томпсона – А. Стрикланда
| Быстрый рост рынка | |||
| 1. Пересмотр стратегий концентрации | 1. Концентрация | ||
| 2. Горизонтальная интеграция или слияние | 2. Вертикальная интеграция | ||
| Слабая конкурентная позиция | 3. Сокращение | 3. Центрированная диверсификация | Сильная конкурентная позиция |
| 4. Ликвидация | |||
| 1. Сокращение расходов | 1. Центрированная диверсификация | ||
| 2. Диверсификация | 2. Конгломеративная диверсификация | ||
| 3. Сокращение | 3. Совместное предприятие в новой области | ||
| 4. Ликвидация | |||
| Медленный рост рынка |
14. Корпоративные стратегии и разновидности стратегии бизнеса.
Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.
Первая связана с внешним позиционированием фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация, очень важно при формулировании любой стратегии.
Вторая цель стратегии - внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.
В целом, стратегия - это набор решений и действий, нацеленных на создание устойчивого конкурентного преимущества, а так же совокупность аналитических инструментов для понимания позиции фирмы на рынке и влияние на нее. Это означает, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания.
Сейчас, корпоративная стратегия - это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках. Это определение имеет три важных аспекта:
Первый - делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица - решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.
Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.
Третий - акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.
