Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональные структуры были завезены в Россию во время индустриализации - вместе с немецкими и американскими заводами. Этот тип оргструктуры максимально соответствует массовому производству однотипной продукции. Вокруг производства, которое управляется линейными менеджерами, сконцентрированы функциональные службы - бухгалтерия, НИОКР, и т. д.

В рамках линейно-функциональной схемы предприятия развивались относительно успешно вплоть до 20-х гг. текущего столетия, так как им удавалось осуществлять свое техническое и финансовое развитие и удовлетворять массового потребителя в количестве, качестве и стоимости производимой продукции. Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития.

В целом, линейно-функциональные схемы структур производительных организаций в сочетании с развитием «идеального» механистического подхода сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной.

С точки зрения взаимодействия с внешней средой, традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер -- раб» к индустриальным отношениям типа «начальник -- подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом [3,с.339]. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

В первой половине XX в. линейно-функциональные схемы обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, развившихся в конечном счете в гигантские корпорации, охватывавшие весь цикл выпуска конечного продукта от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной департаментизации. Приходилось все время увеличивать масштаб управляемости, что вело к неуправляемости организацией в целом. Вертикальный рост ограничивал развитие эффективных горизонтальных связей. Внутри гигантов с жесткой схемой не находилось места неформальным связям.

При большей ориентации на рынок в этих огромных производственных организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Текучесть кадров влияла на качество, качество -- на прибыль и т.д. Усилились конфликтные ситуации. Остро встала необходимость поиска выхода из тесных рамок традиционных организаций.

Следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Данный этап развития может быть коротким или длинным по времени. Однако он необходим, так как «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник -- подчиненный» и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды. Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.

К линейно-функциональному типу структур относятся те, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них -- продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура впервые была использована в практике управления компанией General Motors Co. (GMC) Альфредом Слоуном. Первые дивизионы появились в 1928 - 1929 г. Однако, наиболее широкое применение дивизиональных структур в управлении пришлось на период 60-80 гг. Необходимость использования таких структур была вызвана резким ростом масштабов бизнеса, диверсификацией бизнеса, усложнением используемых технологий. Крупные корпорации превратились в динозавров, трудно управляемых из центра. Поэтому произошла децентрализация управления. В рамках корпорации появились дивизионы - производственные отделения, обладающие широкой экономической и оперативно-тактической самостоятельностью в вопросах производства, реализации, технической политики, МТО. Одновременно руководство корпораций сохранило за собой право жесткого контроля по вопросам стратегий развития, научных исследований и разработок, кадровой политики, управления финансами и инвестициями. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует рис. 4, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления.

На дивизиональную структуру управления успешно переходят многие отечественные организации (в первую очередь корпорации, акционерные общества, холдинги и т.п.), используя заложенные в ней возможности децентрализации роста эффективности.

31. Сущность, преимущества и недостатки децентрализации полномочий.

Целевое назначение децентрализации управления заклю­чается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и тем развивает творческую инициативу на нижнем уровне управ­ления. Одним словом, децентрализация способствует обеспе­чению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных.

Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

Как свидетельствуют литературные источники, выделя­ют децентрализацию федеративную и функциональную. Федеративная децентрализация понимается как передача определенных полномочий структурным подразделениям ор­ганизации в полном объеме функций по различным направ­лениям ее деятельности, в то время как функциональная де­централизация определяет конкретные права и обязанности в рамках, заданных функцией.

К общим недостаткам процесса децентрализации следует отнести:

- ослабление контроля и единства в действиях;

- проявление свойств эмерджентности;

- стремление к обособлению структурных звеньев.

Централизация управления была, есть и в определенной степени будет, так как в основе ее лежит принцип единонача­лия. Другое дело - выбор степени децентрализации. «Выбор степени децентрализации, - пишет А.А. Алабутин, - опреде­ляется размерами предприятия, когда возможна перегрузка руководителя, его нахождение вдали от головной фирмы, со­стоянием динамики (расширяется, или реконструируется, ли­бо в кризисе), требующим централизованного руководства»

32. Департаментализация, основанная на внешнем направлении.

Для группировки работ используются такие основания, как: продукция, покупатели, география.

1) Продуктовая департаментализация включает группирование всех видов деятельности, необходимых для производства определенного продукта.

Рис. 8.3. Продуктовая департаментализация

Каждый из четырех продуктовых подразделений производит и продает специфический продукт.

2) Покупательская департаментализация группирует основные работы вокруг обслуживания клиентов. Например, компания может иметь два подразделения по продаже товаров, ориентированных на население и на промышленные предприятия.

 

Рис. 8.4. Покупательская (клиентная) департаментализация

 

Каждое из двух отделений сосредотачивает продукцию, необходимую специфическим группам покупателей.

3) Географическая департаментализация - основные работы группируются по региональномупризнаку.

 

Рис. 8.5. Географическая департаментализация

33. Человек и организационное окружение. Пирамида власти.

Работая в организации, человек постоянно взаимодействует организационным окружением, т.е. с той частью организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней. В первую очередь – это рабочее место. Однако, для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики и составляющие организации как производственный профиль, положение в отрасли, положение на рынке, размер организации, ее месторасположение, руководство, организационная структура, правила поведения и внутренний распорядок, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, философия организации, общения, трудовые отношения, коллеги в еще многое другое. Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как, во-первых, он выделяет для себя характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и, во-вторых, потому, что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу. Главные проблемы взаимодействия человека и организации возникают от несовпадения обоюдных ожиданий. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации очень трудно, так как они складываются из множества отдельных ожиданий, для стыковки которых нужно обладать искусством управления высокого класса. Что ожидает человек от организации? содержания, смысла и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы; заработной плат и премий; безопасности и комфортности условий труда; социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией. Можно назвать и еще ряд ожиданий человека. А что ожидает организация человека? А то, что он проявит себя как: специалист, обладающий званиями и квалификацией; член организации, способствующий ее развитию и процветанию; человек, обладающий определенными моральными качествами и жизненными ценностями; человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы; член организации, готовый и способный занять внутри организации соответствующее место и нести ответственность за качество выполняемой работы. Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации, минимизировать негативные эффекты от проблем взаимодействия человека организационным окружением необходимо априори четко определять место и роль человека на предприятии. Рассмотрим следующий пример. На рис. 5.3. показана схема возможных „разрывов" между требованиями человеку, занимающему определенное место в организации, его потенциалов фактической эффективностью, которую он достигает. А) Б) В) Рисунок 5.3 – Варианты «разрывов» между организационными (должностными) требованиями, результатами деятельности и потенциалом руководителя Условные обозначения: Э – эффективность; ТЭ – требуемая эффективность; ДЭ – достигнутая эффективность; П- потенциал руководителя; Р – разрыв между потенциалом и требованиями к руководителю. Заметим, что эта схема „не математическая", но все же оговорим, что по оси абсцисс откладывается некоторое множеств руководителей, следовательно, это шкала дискретная. На рис. 5.3.-а изображен случай, когда руководитель полностью реализует свой потенциал, «выкладывается» на сто процентов, но все же не соответствует «месту» (должности или задаче). В этом случае необходимо повысить квалификацию руководителя или понизить его в должности. На рис. 5.3.-б показан случай, когда достигнутая эффективность ниже потенциала руководителя; в то же время, его потенциал не соответствует предъявляемый требованиям. Чтобы заполнить разрывы P1 и Р2, необходимо, во-первых, выяснить причины недоиспользования потенциала руководителя и через методы организационного развития (например, стимулирования) ликвидировать разрыв Р2 без всякого обучения. Только после этого можно с помощью повышения квалификации и переподготовки приступить к ликвидации разрыва Р1. Повышение же потенциала руководителя без увеличения возможностей его применения лишь расширит, по меткому выражению консультанта по организационному развитию У.Бенниса [3], «тренированную неспособность» или иначе говоря растрату человеческих ресурсов. На рис. 5.3.-В показан случай, когда реальная эффективность руководителя ниже требуемой, тем не менее потенциал его полностью не используется. В этом случае любые учебные «интервенции» не имеют смысла. Необходимы только организационные меры, такие как увеличение объема ответственности, а в отдельных случаях – повышение в должности, так как часто низкая эффективность руководителя, обладающего высоким потенциалом, объясняется пониженным интересом к слишком легкой работе. Другими словами, слишком высокая «квалификация» может понижать конечный эффект точно так же, как и недостаток. Решение этих проблем находится в сфере компетенции специалистов по организационному развитию, а не системы обучения. Но мы продемонстрировали ситуации, возникающие уже после того как человек был принят на определенное место и начал выполнять определенную роль. Здесь действительно требуются консультанты, а их услуги в рыночной экономике достаточно дороги. Оплата работы консультанта по развитию персонала добавится к уже имеющимся издержкам от неправильного назначения на должность руководителя или исполнителя, рядового сотрудника. Поэтому отбор персонала – важнейшая задача кадрового менеджмента. Но мало «угадать», куда кого поставить в организации, на какую должность определить. Необходимо выполнить процедуры хождения работника в организацию.

Иерархия власти - это пopядoк пoдчинeния низших (чинoв, дoлжнoстeй) высшим; вooбщe paспoлoжeниe oт низшeгo к высшeму или oт высшeгo к низшeму. Поскольку в любой властно-иерархической организации количество начальников меньше, чем подчинённых, то иерархия власти выглядит, как пирамида. Чем выше ступень иерархии – тем меньше там начальников. Иерархию власти поэтому ещё называют «пирамидой власти» или «общественной пирамидой». «Верхи» в общественной пирамиде – это элита, высшее начальство, а «низы» – это народ. На самой вершине властной пирамиды находится самый главный начальник – глава этой организации. Роль власть играет непосредственную, ибо определяет место человека в данной "пирамиде" по степени его доступа к власти, способности распоряжаться ею.

 

34. Концепция лидерского поведения: управленческая сетка Блейка и Моутон, исследования университета штата Огайо.

Исследования Университета штата Огайо считаются наиболее значительными среди тех, которые были предприняты в послевоенный период в области лидерского поведения [5]. Их целью была разработка двухфакторной теории руководства. За основу были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой структуры. К первой переменной относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Таблица 11.3. Содержание трех стилей руководства

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Прерогатива в установлении целей и выборе средств Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникация осуществляется активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы/организации Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникация в основном строится на «горизонтальной» основе
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, возможность предсказания результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в уп-равлении	Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера
Слабые стороны	Имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы	Демократический стиль требует много времени	Группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства

В ходе исследования была установлена связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, в начале удалось установить, что лидеры, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них. Позже были получены данные, свидетельствовавшие о том, что преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них, а при фокусе на отношения в структуре были отмечены относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис.11.6) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты. При этом не удавалось установить единственно верного стиля эффективного лидерства, применимого в любых условиях. В то же время проведенные исследования позволили сделать два важных вывода. Во-первых, чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях:

• сильное давление, оказываемое кем-то (кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет работников;

• работники зависят от лидера в получении информации и указаний о том, как делать работу;

• работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными лидером;

• соблюдается эффективный масштаб управляемости.

Рис.11.6. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо

Усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда:

• задания являются рутинными и непривлекательными для работников;

• работники предрасположены и готовы к участию в управлении;

• работники должны сами научиться чему-то;

• работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

• не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками.

Во-вторых, было отмечено, что эффективность лидерства зависит также от ряда других факторов:

• организационная культура;

• используемая технология;

• ожидания от использования определенного стиля руководства;

• моральная удовлетворенность от работы с руководителем определенного стиля.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила модель управленческой сетки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Похожая в определенной мере на модель Университета штата Огайо управленческая сетка Блейка и Моутон [2] представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси — интерес к производству и на вертикальной оси — интерес к людям (рис. 11.8). Переменные управленческой сетки, по сути, носят характер расположения (к чему-либо или кому-либо) и взгляда (на что-то), предопределяющих последующее поведение, т.е. оба интереса связаны как с человеческим сознанием, так и с действием человека, а не только с чем-нибудь одним. Шкалирование каждой из осей матрицы от 1 до 9 дает возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей (рис. 11.8).

Рис. 11.8. Управленческая сетка Блейка и Моутон

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации, стиль 9,9является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9,9.В случае преобладания у менеджера стиля 9,1ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1,9может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5,5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1,1вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

Концепция «вознаграждения и наказания» лидерского поведения основана на положениях теории о закреплении поведения, изложенной в гл. 1 учебника. В данной концепции лидер рассматривается в качестве человека, управляющего процессом изменения поведения подчиненных в желательном направлении. Концепция выделяет четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания (рис.11.9).

Рис. 11.9. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

На практике вознаграждение за достигнутый уровень выполнения работы приводит к превышению работником обычного уровня прилагаемых им усилий и превышению получаемого им удовлетворения от работы. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение без учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от работы удовлетворение. И наконец, наказание без учета уровня выполнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Поскольку вышерассмотренные концепции лидерского поведения так или иначе предполагают наличие формального лидерства при любых обстоятельствах, многие исследователи не раз задавались вопросом: могут ли существовать ситуации, когда не требуется поведения лидерского типа? Так, С. Керр и Дж. Джермейер выдвинули предположение о наличии переменных или так называемях заменителей лидерства [9], имеющих свойство сводить на нет потребность в лидерском влиянии на уровень работы подчиненных и их удовлетворенность. Например, подчиненный, имеющий большой опыт работы, развитые способности и высокий уровень подготовки, как бы устраняет потребность в директивном руководстве. Лидер-структуризатор будет испытывать сильное сопротивление со стороны независимого и самостоятельно мыслящего подчиненного с высоким уровнем квалификации. Самоуправление для таких работников будет более привлекательным, чем указания их лидера.

 

35. Теория лидерских качеств. Форма власти по Р.Френчу и Б.Рэйвену.

Развитие группы представляет собой динамичный процесс. Исследования показали, что большинство групп в своем развитии проходят через стандартную последовательность, включающую пять этапов (рис. 16.2): формирование, смятение или внутригрупповой конфликт, упорядочение или обеспечение сплоченности членов группы, выполнение работы или стадия наивысшей работоспособности и производительности, расформирование.

Этап I развития группы - формирование (forming), во время которого люди объединяются в формальную или неформальную группу (т.е. становятся ее членами). После объединения людей в группу определяется ее цель, структура, принципы и стиль руководства. Этот этап завершается тогда, когда члены группы начинают ощущать себя неотъемлемой частью единого коллектива.

Этап II - смятение (storming), который характеризуется возникновением внутригруппового конфликта в связи с сопротивлением членов группы контролю и ограничениям, которые предполагает работа в группе, а также с борьбой за лидерство и распределением ролей между членами группы. Завершается этап после определения лидера и формирования иерархии распределения власти.

Рис. 16.2. Этапы развития групп

Этап III - упорядочение (norming), который характеризуется формированием тесных связей и сплочением членов группы. Данный этап заканчивается после закрепления внутренней структуры группы, признания и принятия ее членами социальных норм.

Этап IV - выполнение работы (performing), на котором группа полностью функциональна, так как энергия ее членов направлена не на борьбу за власть и не на распределение ролей, а непосредственно на выполнение поставленных задач и достижение высоких результатов. Этот этап является завершающим для постоянной рабочей группы.

Завершающий этап развития временных групп (комиссий, комитетов и т.д., созданных на определенное время для выполнения конкретных задач) - расформирование (adjourning), который характеризуется сосредоточением внимания на сворачивании деятельности и обдумыванием членами группы перспектив работы в новом коллективе, а не па выполнении задач.

Данные этапы полезно рассматривать как общую схему, позволяющую лучше понять возможные проблемы на различных этапах существования группы. При этом следует иметь в виду, что группы в процессе развития не всегда проходят все описанные выше этапы, а самая высокая эффективность группы не обязательно будет на IV этапе.

Динамика группы является важным фактором эффективности управления. Позитивные изменения, происходящие в группе, не только облегчают управление, но и повышают сто эффективность. Это проявляется в отношении к работе, во взаимоподдержке и взаимопомощи, в хорошей социально-психологической атмосфере, естественной дисциплине.

В работе менеджера с групповой динамикой существуют три задачи: предотвращение конфликтов, разрушающих организацию; разрешение конфликтов, возникающих в результате взаимодействия индивидуальностей или плохой организации работы; инициирование конфликтов, посредством которых возможно решить проблемы развития.