Функції та види бесід. Стратегії поведінки під час ділової бесіди. Співбесіда з роботодавцем

Ділова бесіда, безсумнівно, є одним із найчастіше часто використовуваних різновидів комунікативної взаємодії в управлінському спілкуванні. Існує кілька основних типів ділових бесід, і кожний із них має свої особливості. Це такі:

– бесіда при прийомі на роботу, бесіда при звільненні;

– бесіда з працівником (працівниками) про результати праці;

– бесіда при консультуванні (делегуванні);

– ділові переговори.

Кожна із них має власний психологічний сценарій проведення, мету та призначення. Проте, незважаючи на те, що вона може мати різні форми, її учасники, спираючись на загальний підхід до ділового спілкування, керуються спільними для таких стосунків правилами. Ділова бесіда буде мати позитивний результат лише за умов уважного сприйняття співрозмовниками точки зору й доказів свого партнера, висловлених по суті, з відповідальною тактовною реакцією щодо отриманої інформації. Відмінність ділової бесіди від повсякденної (побутової) полягає в тому, що вона є цілеспрямованою, із заздалегідь спланованим результатом, спрямованим на вирішення певних завдань, виробничих проблем і питань, пов'язаних із необхідністю робити висновки на основі аналізу отриманої інформації. Така бесіда також дозволяє виробити певні рішення та реалізувати їх.

Ділова бесіда як форма взаємного спілкування має такі переваги:

– можливість водночас як диференційованого, так і комплексного підходів співрозмовників до предмета обговорення;

– швидкість реагування на висловлювання співрозмовника за допомогою пояснень, уточнень тощо;

– розширення компетентності керівника за рахунок критичних оцінок, пропозицій і думок партнера;

– можливість системного підходу до обліку та оцінювання об'єктивних і суб'єктивних факторів під час вирішення проблеми;

– відчуття особистої значущості у вирішенні обговорюваних проблем і причетності до результатів, отриманих у результаті бесіди.

Принципи проведення ділової бесіди:

1. Раціональність (необхідно поводити себе стримано, навіть у тому випадку, якщо партнер емоційний).

2. Розуміння (намагання зрозуміти співрозмовника, бо він прагне пояснити вам свою позицію, довести до вас свою думку).

3. Увага (установлено, що в процесі бесіди рівень концентрації уваги коливається. І це відбувається навіть тоді, коли відсутні відволікаючі фактори. Кращий спосіб відновити розірваний контакт – запитати: «Ви мене слухаєте?»).

4. Вірогідність (у бесіді не варто давати помилкову інформацію навіть тоді, коли це робить співрозмовник. Інакше тактичний виграш (а він іноді буває) може обернутися стратегічною поразкою).

5. Розмежування (установлення межі між співрозмовником і предметом розмови – дуже важливий психологічний принцип. Приємна інформація, повідомлена неприємним співрозмовником, втрачає половину своєї привабливості).

Виокремлюють такі види ділових бесід:

– кадрові;

– проблемні або дисциплінарні.

Кадрові – це співбесіди під час прийому працівника на роботу чи при його звільненні. Їх ефективність підвищується при вмінні керівника точно охарактеризувати коло проблем, із якими майбутній підлеглий матиме справу, і сформулювати основні вимоги до посади. Головне при цьому створити відверту конструктивну атмосферу спілкування. У ситуації, коли керівник поводиться нетактовно, перебиває співрозмовника, висміює його аргументи або грубо реагує на протилежну точку зору, об’єктивність фактів та інформації зменшується й, отже, ефективність бесіди стає проблематичною.

Проблемні або дисциплінарні бесіди відрізняються від кадрових тим, що вони зумовлені фактами порушення дисципліни на виробництві або відхиленнями від установлених норм і правил у діяльності організацій, підприємств. Проблемна бесіда керівника з підлеглим спрямована, перш за все, на створення творчої атмосфери на підприємстві, на підвищення ефективності колективної співпраці. Таку бесіду можна розглядати і як різновид виробничої наради з конкретних питань трудової діяльності, коли вона є складовою частиною в нараді.

Отже, варто пам'ятати, що головне завдання проблемної бесіди – майбутня робота працівника, який у чомусь завинив. Не потрібно проводити бесіду без належної підготовки.

Бесіда про дисципліну – не вистава, а довірлива розмова. Не можна приймати рішення наперед. Якщо необхідно зробити окремі винятки з правил, то про це потрібно повідомити іншим. Важливо погодити з працівником програму його подальших дій і термін її реалізації.

Ділова бесіда включає обмін думками й інформацією та не припускає укладання договорів чи вироблення обов'язкових для виконання рішень. Вона може мати самостійний характер чи попереджати переговори або ж бути їх складовою частиною.

Співбесіда з роботодавцем

Кадрова співбесіда (інтерв'ю) є одним із найбільш універсальних і популярних методів оцінювання персоналу.

Співбесіди можуть відбуватися віч-на-віч або відразу з групою претендентів; претендента або групу можуть інтерв'ювати одночасно кілька людей (лінійний керівник, що пройшов спеціальну підготовку в галузі добору претендентів і методам співбесід; психолог; менеджер персоналу; представник колективу).

Необхідними вміннями інтерв'юерів є:

– уміння формулювати запитання відповідно до мети бесіди і правильно їх ставити;

– уміння контролювати за допомогою запитань, знаків схвалення, зміни напряму розмови, її хід, пристосовувати свій стиль до особистості претендента і конкретних обставин, виявляти й обговорювати його складні проблеми з урахуванням того, що претендент має в бесіді свої цілі і прагне їх реалізувати;

– уміння доброзичливо слухати, надавати можливість демонструвати себе, резюмувати, виносити судження, приймати правильні рішення.

Кадрова співбесіда вимагає ретельної підготовки, бо необхідно створити комфортні умови для бесіди (м'яке приглушене світло, «тепле» фарбування стін, зручні меблі), що сприяє зняттю цілком природної напруги претендента і дозволять йому бути більш відвертим; інтерв'ює) має добре знати організацію, умови і характер пропонованої роботи, уміти вичерпно відповісти на запитання претендента; необхідно попередньо ретельно ознайомитися з документами та біографією кандидата; визначити, зважаючи на потреби організації, запитання, які треба поставити (не слід ставити запитання, відповіді па які очевидні, і починати відразу зі складних і «важких», особливо не ставити їх поспіль), продумати способи повторної перевірки відповідей. Необхідно також визначити загальний (формальний або неформальний) характер бесіди.

Бесіда починається з представлення співробітника кадрової служби й інших інтерв'юерів (якщо вони є), розповіді про організації, ситуації в ній і про відповідну посаду.

 

Види кадрових бесід:

– за біографічними даними кандидата, яка дозволить оцінити колишні успіхи, але не характеризує нинішню ситуацію і мотивацію до майбутньої роботи. Іноді при з'ясуванні життєвого шляху краще досліджувати конкретний період або яскравий епізод;

– за ситуацією. Претендентові пропонується для рішення одна або кілька проблем, що дозволяє оцінити його загальні й аналітичні здібності, методи роботи, вміння виходити зі складних становищ;

– за професійними і особистими якостями, яким при проведенні інтерв'ю рекомендується відводити 30% часу. Для цього в ході співбесіди ставлять запитання про поведінку в тих чи інших умовах, пов'язаних із професійною діяльністю, а відповіді оцінюють за заздалегідь розробленими критеріями.

На співбесіді можуть ставитися запитання різного типу:

– обмежені (коли? який?);

– навідні, відповідь на які вже передбачається (вони покликані у завуальованій формі продемонструвати вимоги організації);

– вузькоспеціальні, пов'язані з тонкощами професії;

– гіпотетичні, спрямовані для передбачення цінностей і установок претендента під час поведінки його в тій чи іншій ситуації;

– зондувальні (про можливі способи рішення тієї або іншої проблеми).

Запитання рекомендується ставити приблизно в такій послідовності: про особисті особливості, специфіку освіти, кваліфікацію, професійну підготовку, досвід роботи, плани і прагнення, причини бажання одержати дану посаду, можливість поєднання роботи й особистого життя, сильні і слабкі сторони, розмір заробітної плати, цілі кар'єри на 5-10 років, причини звільнення з колишньої роботи, плани дій у випадку заняття посади. Варто також запропонувати претендентові самому ставити запитання, які його цікавлять, на основі яких можна багато чого довідатися про людину.

У цілому запитання мають бути такими, на які не можна дати стандартну відповідь, але іноді вони можуть бути і «лобовими»: «Чи є Ви генератором ідей?», «Чи хороший Ви організатор?», «Чи можете Ви багато працювати?», «Чи добре у Вас здоров'я?» тощо.

Крім питань, важливе значення мають зовнішні фактори: походження, поведінка, відповідність зовнішнього вигляду і стилю одягу посаді, на яку дана особа претендує; охайність, дрібні, але виразні деталі поведінки і розмови, наприклад, присутність почуття власної гідності й у той же час помірної самокритики, відсутність поспіху у відповідях.

Після того, як необхідна інформація зібрана, кандидатові потрібно дати можливість сказати те, що, на його думку, не було договорено, розкрити щось більш докладніше, поставити запитання про роботу тощо. Потім йому повідомляється хід подальших подій: терміни вирішення його питання і способи повідомлення про результати бесіди.

Після співбесіди потрібно негайно приступити до осмислення й обговорення її результату (якщо інтерв'ювала комісія), оскільки отримана інформація швидко забувається чи перекручується й упорядкувати її згодом буде дуже важко. І тільки після цього можна починати роботу з іншим кандидатом. Остаточні рішення приймаються після ознайомлення з усіма претендентами шляхом систематичного виключення зі списку тих, хто найменш відповідає вимогам. Не слід квапитися, а тим більше приймати рішення в перші хвилини бесіди і відразу ж пропонувати роботу.

Тим, хто пройшов відбіркову бесіду дають заповнити спеціальну анкету, скласти більш докладну автобіографію тощо; тим, хто не пройшов співбесіду направляється офіційне письмове повідомлення про відмову з вираженням поваги, надією на збереження добрих відносин надалі. Причини відмови при цьому не повідомляються.

Ділова суперечка.

Суперечка – це надзвичайно складне й суперечливе соціально-психологічне явище, до глибинних причин виникнення й розвитку якого вчені тільки приступають. При всіх плюсах і мінусах вони неминучі, більше того, інколи й необхідні.

Основними структурними компонентами суперечки є:

– об'єкт суперечки;

– учасники (опоненти) суперечки;

– конфліктна ситуація;

– інцидент.

Об'єкт суперечки – соціально-психологічне явище (найчастіше – спірне питання, проблема), що викликало дану конфліктну ситуацію. Боротьба за право володіти (керувати, маніпулювати) цим явищем і приводить до конфлікту.

Учасники (опоненти) суперечки – це окремі особи, групи людей і навіть організації. Наявність об'єкта й учасників (опонентів) конфлікту створюють конфліктну ситуацію. Учасники (опоненти) конфлікту пов'язані з певними відносинами, кожний із них претендує на одноосібне маніпулювання об'єктом.

Хоча конфліктна ситуація може існувати, але суперечка не виникає до того моменту, поки не з’явиться інцидент, тобто певні дії з боку учасників (опонентів) суперечки, спрямовані на оволодіння об'єктом.

Якщо говорити про ділову суперечку, то вона може бути визначена як обговорення у формі дослідження проблеми з метою встановлення істини. В Андрєєв пропонує як робоче визначення поняття «суперечка» таке: характеристика процесу обговорення проблеми, спосіб її колективного дослідження, при якому кожна зі сторін, аргументуючи (відстоюючи) і спростовуючи (опонуючи) думку співрозмовника (супротивника), претендує на монопольне встановлення істини.

У процесі ведення суперечки в явному чи прихованому вигляді виявляється деяке протиріччя, що дозволяє сформулювати проблему. Під час колективного обговорення або відбувається вирішення проблеми, або опоненти залишаються при своїй думці.

Дослідники виділяють сім підходів протікання дискусії-суперечки.

1. Евристичний підхід до ведення суперечки – коли одна зі сторін, не наполягаючи на своєму підході до вирішення проблеми, використовуючи методи переконання, інтуїцію та здоровий глузд, поступово схиляє до своєї думки опонента.

2. Логічний підхід – для якого характерні жорсткий логічний аналіз та аргументація, завдяки чому, дотримуючись прийомів і правил формальної логіки, учасники дискусії приходять до певного остаточного висновку.

3. Софічний підхід – при якому одна зі сторін прагне перемогти свого опонента будь-яким, навіть логічно неправильним шляхом, використовуючи софізми, тобто навмисно хибно зроблений умовивід, який має вигляд істинного.

4. Авторитарний підхід – коли одна зі сторін, спираючись на авторитети, або використовуючи свій авторитет, а нерідко і владу, нав'язує свою точку зору іншим.

5. Критикуючий підхід – коли одна зі сторін цілком акцентує увагу лише на недоліках, слабких місцях і позиціях своїх опонентів, не хоче й не прагне побачити позитивні елементи в протилежній точці зору й не може запропонувати своє рішення.

6. Демагогічний підхід – полягає в тому, що одна зі сторін веде спір не заради істини, а для того, щоб відвести дискусію вбік від істини, переслідуючи при цьому свою особисту, часто невідому учасникам суперечки, мету.

7. Прагматичний підхід розкривається в тому, що одна чи кожна зі сторін веде суперечку не тільки заради істини, а й заради своїх практичних, іноді меркантильних цілей, що приховані й не відомі співрозмовникам.

Завдання проведення суперечки, залежно від того, спрямовані вони на вирішення обговорюваної проблеми чи, навпаки, на те, щоб створити додаткові проблеми й бар'єри, поділяють на дві групи: конструктивні й деструктивні.

Найбільш характерні конструктивні завдання ведення дискусії, суперечки такі:

– обговорення всіх можливих варіантів вирішення проблеми;

– вироблення колективної думки та позиції з певної проблеми;

– привертання уваги до проблеми найбільш зацікавлених і компетентних осіб;

– спростування ненаукового, некомпетентного підходу до вирішення проблеми;

– залучення на свій бік більше осіб, готових до співпраці у процесі розв'язання проблеми;

– оцінювання можливих однодумців і супротивників.

Деструктивні завдання можуть бути розв ' язанням проблем окремих груп і учасників суперечки, їх мета:

– розколоти учасників суперечки на дві непримиримі групи;

– завести вирішення проблеми в безвихідь;

– знівелювати ідею розв'язання проблеми та її авторів;

– перетворити дискусію в схоластичну суперечку;

– використовуючи свідомо помилкову інформацію, повести суперечку помилковим шляхом.

Очевидно, цих завдань, як конструктивних, так і деструктивних, значно більше. Крім того, у чистому вигляді вони, як правило, не виявляються в рамках однієї суперечки, а можуть реалізуватися синтезовано.