| Стратегія найменших сукупних витрат | Стратегія диференціації | Стратегія фокусування | ||
| Сутність підходу | ||||
| Намагання бути виробником із найменшими в галузі витратами | Намагання надати своїй продукції характеристик, відмінних від виробів - конкурентів | Концентрація зусиль на вузькій частині ринку, а не робота на усьому ринку | ||
| Стратегічна ціль | ||||
| Завоювання великої частки ринку | Завоювання великої частки ринку | Завоювання вузької ніші ринку | ||
| Основа конкурентної переваги | ||||
| Спроможність забезпечити загальний рівень витрат нижчим, ніж у конкурентів | Здатність запропонувати покупцям товар, відмінний від товарів конкурентів | Більш низькі витрати при задоволенні запитів даної ніші ринку | ||
Продовження таблиці 1.2
| Умови формування | ||
| 1. Велика частка на ринку і дешева сировина. 2. Цінова еластичність попиту на продукцію. 3. Цінова конкуренція. 4. Галузева стандартизація і відсутність ефективної диференціації. | 1. Наявність широких можливостей виділення товарів на ринку. 2. Різноманітна структура попиту на продукцію. 3. Нецінова конкуренція. 4. Нерозвиненість стратегії диференціації продукції. | 1. Урізноманітнення споживачів по цільовому використанню товару. 2. Відсутність спеціалізації конкурентів на ринку. 3.Обмеженість можливостей підприємства щодо обслуговування всього ринку |
| Асортимент виробництва продукції | ||
| Гарний основний продукт з невеликою кількістю модифікацій | Багато різновидів товарів, можливості широкого вибору, | Асортимент для задоволення особливих запитів обраного сегмента ринку |
| Головний принцип організації виробничої діяльності | ||
| Пошук можливостей для зниження витрат без втрати якості товару | Пошук нових способів кращого задоволення запитів покупців | Індивідуалізація товару для задоволення особливих запитів покупців ринку |
Виходячи з рівня ухвалення стратегічних рішень виділяють корпоративну, ділову (конкурентну), функціональну і операційну стратегії, які взаємозв’язані між собою.
Система конкурентних стратегій включає: стратегії формування конкурентних переваг, стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки.
У сільському господарстві окреме підприємство не є єдиним виробником аграрної продукції, у процесі своєї діяльності воно стає учасником конкурентної боротьби. Можливість виживання підприємства в умовах постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентоспроможності. Особливо гостро ця проблема постає при переході до ринкових відносин. Для досягнення певного рівня конкурентоспроможності потрібно ввести в дію широкий спектр ринкових стимулів, які дозволили б узгодити інтереси усіх учасників ринку. З метою координації діяльності економічних суб’єктів потрібно, насамперед, визначити чинники конкурентоспроможності підприємств, показники та підходи до їх оцінки.
Погоджуючись із Ю. Палкіним, зазначимо, що оцінювати конкурентоспроможність аграрного сектору нелегко. З одного боку, її рівень досить високий, оскільки тут виробляються життєво важлива продукція, на яку існує стійкий попит. З іншого боку, внаслідок значних коливань доходів, а також залежності їх від природних (біологічних) факторів, вона має ризикований характер [15].
Виділяють чотири види підприємств за їх конкурентоспроможністю:
1) підприємства, для яких характерна внутрішня нейтральна організація управління. Їх головною метою є виготовлення продукції. Проблеми конкурентоспроможності, якості, підвищення технічного рівня підприємств, координація стратегії, організація маркетингових служб та збут продукції їх не цікавить;
2) підприємства, що характеризуються виробничою системою, яку можна назвати „зовнішньо нейтральною”. Певні зв’язки з конкурентами існують лише тому, що підприємства мають відповідати стандартам, встановленим конкурентами;
3) підприємства, які мають конкурентні переваги порівняно з суперниками. Вони активно використовують менеджмент систем виробництва та управління;
4) підприємства, які вміло використовують конкурентні переваги через забезпечення максимальної ефективності управління й організації виробництва [99].
Одним із часто застосовуваних для визначення конкурентоспроможності підприємств є розроблений американським математиком Т. Сааті метод ієрархій, який характеризується систематизованою процедурою подання елементів, що визначають сутність проблеми. Він полягає в поділі проблеми на складові і подальшій їх обробці шляхом порівнянь. На першому етапі структурується проблема у вигляді ієрархії, яка схематично має вигляд піраміди. Вершиною останньої є ціль, яка через проміжні рівні (критерії) пов’язується з рівнями фундаменту, що є переліком альтернатив [64]. Таким чином, на першому рівні ієрархії розташовується фокус проблеми - визначення рівня конкурентоспроможності підприємства. На другому рівні розміщені критерії, які уточнюють ціль. Для аграрного підприємства такими критеріями можуть бути ефективність фінансової або виробничої діяльності, використання трудових ресурсів та ін. На третьому рівні ієрархії будуть розміщені сільськогосподарські підприємства, діяльність яких оцінюється по відношенню до критеріїв другого рівня. Закон ієрархічної безперервності вимагає щоб елементи нижнього рівня порівнювались попарно по відношенню до елементів вищого рівня і аж до вершини ієрархії. Для проведення попарного порівняння критеріїв використовують матричну форму, яка допомагає визначити, який із наведених критеріїв робить у проблему найвагоміший внесок. Для цього знову використовують бальну оцінку вагомості того чи іншого критерію в загальні проблемі.
Ще один метод, який часто використовують під час аналізу та оцінки конкурентоспроможності підприємств - рейтингові. Його суть полягає у виявленні сильних та слабких місць підприємств порівняно з конкурентами. Рейтинг визначається на основі цілого ряду показників, що характеризують різні аспекти діяльності підприємства. Складовими частинами методики комплексної рейтингової оцінки конкурентоспроможності підприємств за Г. Ігольніковим є:
- збір та аналітична обробка вихідної інформації за певний період часу;
- обґрунтування системи показників, що застосовуються для рейтингової оцінки фінансового стану;
- класифікація системи показників;
- розрахунок підсумкового показника рейтингової оцінки;
- ранжування підприємств у відповідному порядку [40].
Підсумкова рейтингова оцінка враховує всі важливі параметри діяльності підприємств: їх виробничий потенціал, рентабельність продукції, ефективність використання виробничих та фінансових ресурсів, стан і розміщення факторів виробництва, джерела фінансування тощо. Показники для рейтингової уцінки об’єднані в чотири групи: 1) найбільш загальні та важливі показники оцінки економічного стану підприємства; 2) показники оцінки ефективності управління підприємством; 3) показники ділової активності підприємства; 4) показники оцінки ліквідності та ринкової стійкості підприємства [68].
В основі розрахунку підсумкового показника рейтингової оцінки лежить порівняння підприємств за кожним показником фінансового стану, рентабельності і ділової активності з „еталонним”, тобто таким, що має найкращі результати за всіма показниками підприємством. Отже, базою для отримання рейтингової оцінки підприємства є не суб’єктивні припущення експертів, а результати оцінки реальних об’єктів. Такий підхід відповідає практиці ринкової конкуренції, коли кожен самостійний товаровиробник намагається виглядати краще за всіма показниками діяльності, ніж конкурент.
У загальному вигляді алгоритм порівняльної рейтингової оцінки конкурентоспроможності підприємств за їх фінансовим станом може бути таким:
1. Вихідні дані представляють у вигляді матриці (
), де у стрічках записані номери показників i = 1,2,3,…, n, а у стовпцях - номери підприємств j =1,2,…, m.
2. Для кожного показника знаходять максимальне значення і заносять у стовпець умовного еталонного підприємства m +1.
3. Вихідні показники матриці () стандартизуються у відношенні відповідного показника еталонного підприємства за формулою:
= 
(1.1)
4. Для кожного підприємства, що аналізується, значення його рейтингової оцінки визначається за формулою:
= 
(1.2)
5. Підприємства ранжуються в порядку спадання рейтингової оцінки. Найвищий рейтинг має підприємство з мінімальним значенням R.
Викладений алгоритм може застосовуватись для порівняння підприємств на момент складання балансу або в динаміці. У першому випадку вихідні показники та, відповідно, рейтинг розраховуються за даними балансу і фінансової звітності на кінець періоду. В другому випадку вихідні показники розраховують як темпи росту. Таким чином, отримують оцінку не лише стану підприємства на визначену дату, але й його зусиль та можливостей змінити цей стан. Така оцінка є достатньо точним і надійним вимірником конкурентоспроможності підприємств. Ще одним позитивним моментом даної методики є те, що вона розглядає підприємство як систему, у якій взаємодіють фінансові та виробничі ресурси.
Одним з варіантів визначення рівня конкурентоспроможності підприємства є використання показника конкурентного статусу фірми (КСФ), що запропонований І. Ансоффом. Конкурентний статус визначається рентабельністю капітальних вкладень, які відкориговані на ступінь оптимальності стратегії підприємств та ступінь відповідності їх потенціалу оптимальній стратегії (формула):
КСФ = 
(1.3)
де,
- рівень стратегічних капітальних вкладень фірми;
- критична точка обсягу капітальних вкладень, яка показує їх мінімально необхідний для отримання прибутку рівень;
- точка оптимального обсягу капітальних вкладень, після досягнення якої збільшення обсягу капітальних вкладень призводить до зниження доходу;
та 
- відповідно діюча та оптимальна стратегія підприємства;
та 
- відповідно реальні та оптимальні можливості підприємства [1].
Другий та третій множники формули є середньоарифметичними бальними оцінками (від 1 до 10) ступеня відповідності факторів діючої стратегії чи існуючих можливостей факторам оптимальної стратегії чи оптимальним можливостям. Якщо КСФ = 1, то політика розвитку підприємств співзвучна з оптимальною стратегією підприємства та відповідними оптимальними можливостями. Якщо хоча б один із співмножників цієї формули дорівнював нулю, підприємство не отримало б прибутку. Значення показника КСФ від 0 до 0,4 відповідає слабкій ринковій позиції; від 0,5 до 0,7 - середній позиції даного підприємства; стійкій ринковій позиції відповідає значення від 0,8 до 1,0.
Важливим методом оцінки конкурентоспроможності підприємств є метод стратегічного планування та управління. Він базується на складанні стратегічного балансу, яке в західній літературі отримало назву SWOT-аналіз (скорочення від перших літер: S (strength) - сильні сторони; W (weakness) - слабкі сторони; O (opportunities) - можливості; Т (threats) - загрози). Сильними сторонами вважаються внутрішні можливості чи ресурси, які можуть забезпечити підприємству конкурентну перевагу. Слабкими сторонами є види діяльності, які підприємства здійснюють не дуже ефективно, або ресурси, що нераціонально використовуються. Можливості - альтернативні варіанти використання підприємствами ресурсів для досягнення стратегічних цілей. Загрози - будь-які процеси або явища, що перешкоджають підприємству в досягненні поставленої мети.
Для того, щоб зробити висновки про конкурентоспроможність підприємств, недостатньо лише проаналізувати вплив їх зовнішнього та внутрішнього середовищ. Потрібно виокремити фактори конкурентоспроможності, визначити ступінь впливу їх на розвиток підприємства, згрупувати за ознакою позитивності чи негативності. Кожному з факторів дають усесторонню оцінку механізмів і результатів впливу. З цією метою складають стратегічний баланс (SWOT-аналіз). Отже, стратегічний баланс - це поєднання факторів, що негативно та позитивно впливають на діяльність підприємств, які об’єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб’єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у функціонуванні підприємства [70]. Тобто, SWOT-аналіз є комплексним підходом, який дозволяє оцінити ринкові позиції підприємства та розробити основні стратегічні напрями його подальшого розвитку.
SWOT-аналіз набув значного поширення. Це пояснюється насамперед тим, що стратегічне управління пов’язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, систематизувати, аналізувати. SWOT-аналіз дозволяє впорядкувати процес осмислення наявної інформації та її оцінювання, зважаючи на перспективу розвитку підприємства. Він є важливим елементом раціонального підходу до розробки та реалізації стратегії розвитку підприємства.
Якщо розглядати всю сукупність показників аналізу фінансового стану підприємств, можна зауважити, що окремі з них показують протилежні тенденції розвитку підприємств. Тому користувачеві потрібно шукати критерії відбору показників. Кінцевий результат аналізу в такому випадку буде суб’єктивним. Для уникнення подібних ситуацій розробляють узагальнюючі показники аналізу конкурентоспроможності підприємств, одним з яких є показник Альтмана:
Z = 
(1.4)
де:
Z - узагальнюючий показник аналізу фінансового стану підприємства;
- поточні активи - поточні пасиви / вартість активу;
- нерозподілений прибуток / вартість активу;
- балансовий прибуток / вартість активу;
- курсова ціна акцій / позичені засоби;
- чистий виторг від реалізації / вартість активу.
Якщо узагальнюючий показник аналізу конкурентоспроможності Z <1,81, то ймовірність банкрутства дуже велика, якщо 1,81< Z <2,765 середня, якщо 2,765< Z <2,99 невелика і якщо Z >2,99 банкрутство майже неможливе.
В. Г. Андрійчук зазначає, що застосування критерію Альтмана для прогнозу банкрутства вітчизняних підприємств, особливо аграрних, було б некоректним, оскільки коефіцієнти при фінансово-економічних показниках розраховувались в іншому ринковому середовищі і для інших типів підприємств. Але методика побудови моделі прогнозування банкрутства є цінною і може бути використана з урахуванням сучасних умов функціонування аграрних підприємств [61].
В. Д. Нємцов і Л. С. Довгань називають декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності підприємства: метод, заснований на теорії ефективної конкуренції; підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками якості (конкурентоспроможності) продукції, що випускається; методи, засновані на теорії конкурентної переваги; метод бенчмаркінгу [16].
Згідно з теорією ефективної конкуренції, найбільш конкурентоспроможними є підприємства, де найкраще організована робота всіх підрозділів та служб. На ефективність діяльності кожної служби впливає багато факторів - ресурсів підприємства. Оцінка ефективності роботи кожного підрозділу передбачає оцінку ефективності використання цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоспроможності.
Така оцінка конкурентоспроможності охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко та ефективно отримати фактичний стан підприємства на галузевому ринку. Розглянутий метод має явні переваги. Він є зручним для використання при дослідженні конкурентоспроможності виробничого підприємства, охоплює основні напрями діяльності такого підприємства. Разом із тим, в його основу закладена експертна оцінка показників вагомості кожного коефіцієнта, а така оцінка не може вважатися абсолютно достовірною.
На нашу думку, проводячи оцінку конкурентоспроможності аграрних підприємств, недоцільно використовувати такі підходи, які пов’язують її рівень з показниками якості, (конкурентоспроможності) продукції, що випускається. Це пов’язано, в першу чергу, з тим, що сільськогосподарська продукція має досить високий рівень диференціації. По-друге, сама система оцінки якості сільськогосподарської продукції не є досконалою. Крім того, аналіз конкурентоспроможності продукції є недостатнім для формування висновку про конкурентоспроможність підприємства в цілому, хоча в більшості випадків використовується саме такий підхід. Конкурентоспроможність підприємства - поняття комплексне, котре має охоплювати не лише сферу якості продукції, що випускається.
