Сучасний стан управління конкуренто-спроможністю підприємства

В умовах ринкової економіки стійке положення будь якого підприємства на ринку визначається рівнем його конкурентоспроможності, тобто здатності виробляти та збувати продукцію, яка за ціновими і неціновими характеристиками більш приваблива для споживачів, ніж продукція їх конкурентів.

Конкурентоспроможність підприємства - комплексне, багатофакторне поняття. Несталість термінології у цій сфері менеджменту пов'язана з наявністю багатьох нюансів трактування цього поняття (конкурентна спроможність, конкурентний статус) або його похідних і складових частин (конкурентоспроможність виробничого потенціалу, запас конкурентоспроможності, конкурентоспроможність виробництва, конкурентоспроможність технології, конкурентоспроможність цінного паперу, конкурентоспроможність підприємства на ринку праці, життєвий цикл конкурентних переваг тощо), а також різний рівень їх конкретизації. В окремих випадках ототожнюються поняття конкурентоспроможності підприємства і продукції. Звичайно, конкурентоспроможність підприємства знаходиться у прямій залежності від конкурентоспроможності продукції, і для кількісної оцінки кожного з названих показників можуть використовуватися спільні критерії (наприклад, витрати споживача, обсяг продажу). Однак тільки в окремих ситуаціях конкурентоспроможність підприємства можна оцінювати лише показниками конкурентоспроможності продукції.
"Конкурентоспроможність підприємств" є значно ширшим і багаторівневим поняттям, оскільки передбачає врахування взаємодії усіх функціональних сфер діяльності підприємства (виробництво, персонал, фінанси, наукові розробки, маркетинг). Існує і зворотний зв'язок конкурентоспроможності продукції і конкурентоспроможності підприємства, який у теоретичному і прикладному аспектах досліджений мало.
Ці та інші аргументи підкреслюють важливість та актуальність проведення теоретичних досліджень конкурентоспроможності підприємств.

Конкурентоспроможність галузі визначається наявністю у неї технічних, економічних і організаційних умов для створення, виробництва і збуту (з витратами не вище за інтернаціональні) продукції високої якості, що задовольняє вимогам конкретних груп споживачів. Конкурентоспроможність галузі передбачає наявність конкурентних переваг перед аналогічними галузями за кордоном, які можуть виражатися в наявності раціональної галузевої структури; групи високо конкурентних фірм-лідерів, що підтягають інші підприємства галузі до свого рівня; налагодженої дослідно-конструкторської і прогресивної виробничо-технологічної бази, розвиненої галузевої інфраструктури, гнучкої системи науково-технічної, виробничої, матеріально-технічної і комерційної співпраці як усередині галузі, так і з іншими галузями в країні і за її межами, ефективної системи розподілу продукції. Конкурентоспроможність галузі досягається як за рахунок конкурентних переваг її компаній, так і системи їх взаємодії.

Конкурентоспроможність економіки - дуже складне, багатоаспектне поняття, що не має загальновизнаного універсального визначення. Як привило, трактується як концентрований вираз економічних, науково-технічних, виробничих, управлінських, маркетингових і інших можливостей, що реалізовуються в товарах і послугах, що успішно протистоять конкуруючим з ними зарубіжним товарам і послугам як на внутрішньому, так і на зовнішніх ринках. Але це лише одна, найбільш видима сторона поняття. Інша сторона - це переваги системи державного і суспільного устрою країни, політико-правової організації і регулювання всіх сторін громадського життя суспільства, здатність держави забезпечити стійкий, динамічний розвиток національної економіки і пов'язаний з цим матеріальний добробут членів суспільства, що не поступається світовим стандартам. Щоб мати конкурентноздатну економіку, необхідно створити конкурентоздатне суспільство, що володіє безперечними перевагами в різних областях людської діяльності.

 

Поняття „конкуренція”, „конкурентоспроможність” у користуванні вітчизняних вчених-економістів з’явилися з переходом економіки до ринкових відносин, хоча дослідження цієї проблематики велися ще з 1970 року. Вивчення й оцінка конкурентоспроможності є частиною теорії конкуренції й займає важливе місце в сучасній економічній науці. Конкуренція є цивілізованою, легалізованою формою боротьби за існування і один з найбільш дієвих механізмів відбору і регулювання в ринковій економіці.

В економічній науці не існує точних відомостей відносно того, хто і коли першим запровадив у науковий обіг термін „конкуренція”. Перші найбільш цілісні теоретичні положення про рушійні сили конкурентної боротьби з’явилися лише у середині XVIII сторіччя. Вихідним положенням класичної теорії був принцип абсолютних переваг, сформульований А. Смітом. Саме А. Сміт визначив поняття конкуренції та принцип „невидимої руки”, визначив основні умови ефективної конкуренції, розробив механізм конкуренції, який об’єктивно врівноважує галузеву норму прибутку. Основою економічного учення А. Сміта став принцип вільної конкуренції, оскільки він вважав, що лише при вільному пересуванні капіталу, товарів, грошей, людей ресурси суспільства можуть бути використані оптимально.

Вперше поняття „конкурентоспроможність” було введено наприкінці 1970-х рр. М. Портером, який під конкурентоспроможністю приймає рентабельність та продуктивність використання ресурсів. В середині 1990-х рр. даний термін став активно досліджуватися вітчизняними економістами. Поняття конкурентоспроможності, запропоноване М. Портером та іншими авторами, охоплюють різні її аспекти і як правило, доповнюють одне одного. На думку М. Портера, конкурентоспроможність - властивість товару, послуги, суб’єкта ринкових відносин виступати на ринку нарівні з присутніми там аналогічними товарами, послугами або конкуруючими суб’єктами ринкових відносин [36].

Конкурентоспроможність характеризує показники собівартості, рентабельності продукції, урожайності, дохідності виробництва, продуктивності праці. До них окремі автори додають ще прибутковість, продуктивність, оборотність, ділову активність, ліквідність. Деякі науковці конкурентоспроможність підприємства вбачають у відносній характеристиці, яка відображає ступінь відмінності розвитку певної організації від конкурентів за ступенем задоволення своїми товарами потреб споживачів, а також можливості і динаміці пристосування організації до умов ринкової конкуренції.

У визначенні І. Должанського та Т. Загорної конкурентоспроможність підприємства - це здатність виробляти й реалізовувати швидко, дешево, якісно, продавати в достатній кількості, при високому технологічному рівні обслуговування. Г. Азоєв вважає, що конкурентоспроможність підприємства - це можливість ефективно розпоряджатися власними і позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку, тобто основна увага приділяється фінансовій стороні діяльності підприємства [1].
В сучасних умовах в Україні відбувається посилення конкуренції, внаслідок чого керівники підприємств знаходяться в постійному пошуку нових інструментів управління підприємствами і важелів підвищення конкурентоспроможності (КС).

Так, протягом перших тридцяти років ХХ ст. ситуація в суспільстві складалася таким чином, що підприємствам вдавалося досягти успіху, а значить, і забезпечити свою КС з мінімальними витратами. Диференціації товарного асортименту не існувало, а секрет успіху полягав в умінні виробляти продукцію з найменшими витратами. Критеріями оцінки ефективності виробництва в цей час були в основному показники співвідношення доходів і витрат. (Журнал «Маркетинг в Росії і за кордоном» Стаття з кімнати №6/ 2001 року http://www.mavriz.ru/articles/2001/ 6/238.html)

В останній чверті ХХ ст., коли умови конкуренції значно ускладнилися і почалися інтенсивні пошуки нових важелів ефективності, американські теоретики бізнесу і менеджменту запропонували ряд концепцій в якості універсальних рецептів дій компаній у цілях утримання ринкового першості.
Кожна з цих концепцій швидко набувала прихильників, а їх автори отримували популярність. Одні з них намагалися створити нові комбінації на основі традиційного корпоративного досвіду, інші - здійснити прорив у майбутнє. Пошуки шляхів до успіху в динамічно мінливій економіці тривають і сьогодні.
У 70-ті роки популярністю користувалися доступні, наочні і тому привабливі для менеджерів схеми розподілу стратегічних ресурсів для багатогалузевих фірм. Вони були свідомо спрощені, щоб скоротити потребу в зборі даних і виявити пріоритети для подальшого аналізу. Одна з таких схем - розроблена Бостонською консалтинговою групою матриця “зростання / частка ринку”. Щоб розподіляти обмежені ресурси за допомогою даної матриці, керівництву компаній пропонувалося попередньо, “на око”, оцінити рентабельність і перспективність своїх виробничо-збутових відділень, які поділялися на чотири типи: “зірки”, “дійні корови”, “знаки питання”, “собаки”.

У 80-ті роки професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер піддав дану модель нищівній критиці, підкресливши, що ринкова частка компаній і зростання галузевого ринку - аж ніяк не єдині критерії рентабельності і перспективності. На його думку, всі стратегії створення стійких конкурентних переваг, так чи інакше, укладаються в три типових варіанти. Оскільки будь-яка компанія стикається з появою нових суперників, спробами покупців збити ціни, а постачальників - підвищити їх, а також з розповсюдженням товарів-замінників, всі учасники ринку зацікавлені в послабленні конкуренції. М.Портер пропонував або мінімізувати виробничі витрати, або диференціювати продукт або сконцентруватися на певному сегменті ринку. [8,с.37]
Вважаючи ці типові стратегії універсальними, життєздатними і дають реальну можливість підвищити доходи від інвестицій, М.Портер закликав менеджерів обрати тільки одну з них, щоб не розпорошувати ресурси і не застрягти на середині шляху. Для правильного вибору він рекомендував вивчити ланцюжок створення фірмою споживчих цінностей, певне ланка якої слід зробити ключовим, тобто створює конкурентні переваги. Їм може бути виробнича діяльність, збут, обслуговування і т.д.

Криза стратегічного планування в 80-е роки висловився у тимчасову відмову від “солідних” теорій і захоплення реструктуризацією і перебудовою виробничих процесів, управлінням усіма аспектами якості, “схудненням” і “стисненням” фірм, скороченням штатів і т.д. Але і ці коригувальні заходи вийшли з моди до середини 90-х років. Відновилися дискусії про фактори зростання компаній і перспективи бізнесу в XXI ст.
Харт Герберт визначив відмінності між способами створення стратегії визначають три ключові характеристики: раціональність, здатність передбачення та участь персоналу. Аналіз раціональності показує, якою мірою основні, обґрунтовані принципи впливають на стратегічний процес. Раціональність може бути повною або обмеженою. Повна передбачає, що всі агенти мають повну інформацію про альтернативи дій. Це дозволяє їм виявити й оцінити всі можливі зовнішні ситуації і всі наслідки альтернативних дій, щоб вибрати серед них відповідні. Обмежена раціональність, насамперед, означає, що індивіди і тим самим підприємства володіють лише обмеженими пізнавальними здібностями при обробці інформації.
Характеристика "передбачення" показує, якою мірою керівний персонал підприємства в змозі розвинути у себе стратегічні подання та мотивувати співробітників до прийняття та реалізації їх, як своїх власних. В цьому проявляється символічна роль вищого управлінського ланки в рамках стратегічного процесу.

Третя характеристика - участь персоналу - відображає, наскільки широко співробітники підприємства залучені в процес створення стратегії.
Г. Харт критикує прийняту типологію ролей у сфері стратегічних досліджень процесів, перш за все із-за відсутності зв'язку між ролями вищого управлінського ланки та інших ієрархічних рівнів організації. В ідентифікації і ув'язці ролей він бачить відправну точку для встановлення рамок різних способів створення стратегії. На цій базі виділяються п'ять таких способів, що розрізняються головним чином стилем і розподілом ролей управлінських ланок та інших співробітників в масштабі підприємства.
1. Командний. В цьому випадку стратегія розробляється окремим керівною особою або невеликою групою керівників вищого рівня і впроваджується в напрямку зверху вниз. Вища управлінська ланка виступає в ролі "командира", який віддає розпорядження і стежить за їх виконанням. Інші члени організації виконують роль "рядових", отримують накази і виконують їх.
2. Символічний. Керівний персонал при цьому способі формулює загальну задачу і визначає перспективу стратегії. Вища ланка бере на себе роль "головного тренера", який визначає напрям дій інших працівників, ставлячи перед ними мети вищого порядку. З допомогою закликів, гасел, нових пропозицій, символів, образів створюється творча і в той же час цілеспрямована обстановка. Підлеглим співробітникам відводиться своєрідна роль "гравців ".
3. Раціональний. Тут на перший план виступають формальна система планування та ієрархічні відносини. Стратегія формулюється виходячи з результатів ряду широких аналізів (портфеля замовлень, конкуренції, галузі тощо). Це веде до накопичення великих обсягів даних про саму фірму і її зовнішньому оточенні. Вища ланка управління, що виступає в ролі "боса", визначає стратегічний напрям з допомогою формальної планової системи. Інші члени організації беруть участь у роботі лише в ролі підлеглих, дії яких також направляє планова система.

4. Інтерактивний. В його рамках співробітники свідомо і на добровільній основі залучаються в стратегічний процес. Сам процес стратегії базується на взаємодії, ітеративному навчанні та організації зворотного зв'язку. Вища управлінська ланка відіграє роль "координатора", завдання якого полягає в забезпеченні інтерактивного процесу розробки стратегії з участю співробітників, клієнтів, постачальників та інших важливих груп інтересів. Співробітників, які виступають в якості безпосередніх учасників процесу, слід стимулювати та забезпечувати можливістю навчання і внесення поліпшень в проект.
5. Генеративний. У цьому випадку багато залежить від автономного поведінки членів організації. Стратегія виникає як продукт організаційного поведінки, наприклад, в результаті активного ставлення працівників до ідеї розробки нового продукту. Ці ідеї вливаються в процес створення стратегії в напрямку знизу вгору. Вищому управлінському ланці приділяється роль "спонсора", яка виражається в заохоченні працівників готовності експериментувати і ризикувати, виявляти стратегічні цільові проекти, знаходити відповідні ресурси, а також винагороди співробітників, що досягли найкращих результатів. Вищий менеджмент може модифікувати стратегію у відповідності з інноваційними пропозиціями, які надходять знизу. При цьому підлеглі виступають в якості свого роду "підприємців", які надають своїми ініціативами великий вплив на створення стратегії.
Іншою спробою вирішити дилему “конкуренція та співробітництво” стала теорія “соконкуренции” (співпраця плюс конкуренція), запропонована Бранденбургером А.М. (Гарвардський університет) та Нейлбаффом Б.Дж. (Єльський університет). У бізнесі, вважають вони, немає фатальної неминучості виграшу одних і програшу інших; отримувати вигоду можуть багато учасників. Вчені запропонували застосувати теорію ігор, що дозволяє, на їхню думку, проводити гнучкі комбінації: змінювати за вибором склад гравців, варіювати вносяться учасниками бізнесу цінності, визначати правила і тактику гри, її масштаби та межі.

Розглянуті теорії так чи інакше стосувалися існуючого бізнесу і зводилися до створення сьогоднішніх конкурентних переваг, у тому числі з використанням співробітництва. Між тим з'явилася точка зору, що переможе той, хто зможе формувати ринки майбутнього і домінувати на них.
Якщо Портер вважав, що конкурентоспроможність фірми укладена в “вирішальному ланці” ланцюжка створення споживчих цінностей, то Гарі Хемел і Прахалад К.К. доводили, що конкурентоспроможність створюється в масштабі всієї компанії, коли весь її колектив і, насамперед вищі менеджери одностайні в тому, як рухатися до майбутнього. (Гари Хамел, К. К. Прахалад Книга "Конкурируя за будущее")

Сильна сторона даної концепції - твердження, що бізнес це динамічний рух в майбутнє. Хемел Г. і Прахалад К.К. заявили, що бути другим або третім в галузі далеко не так вигідно, як вважалося раніше. Вони спробували вказати шлях в лідери навіть невеликим компаніям, закликаючи перемагати “не ресурсами, а вмінням”, порвати з уявленнями про те, що володіння великою часткою сьогоднішнього ринку є критерієм успіху. Проаналізувавши фактори зльоту низки провідних компаній (Microsoft, Motorola, Honda, Wal-Mart і ін), Хемел і Прахалад К.К. представили докази того, наскільки важливо не відволікатися на реструктуризацію та перебудову, а створювати ринки майбутнього і домінувати на них.
Щоб увійти в майбутнє, потрібно відкинути практично все, що складало основу менеджменту ХХ ст. (покрокові зміни, реструктуризацію та перебудову, організаційне навчання та управління знаннями, короткочасні виграші за рахунок скорочення витрат і навіть саму ефективність). Конкуренція - це вже не “продукт проти продукту”, “ефективність проти неефективності”, “худа” фірма проти “толстой” тощо, а “нелінійна” інновація проти “лінійної”.

Для цього, вважає він, потрібні відважна мрія; гнучке розуміння бізнесу; благородна мета (а не бізнес заради бізнесу); “нові голоси” молодих співробітників і менеджерів з периферії; відкриті ринки ідей, капіталів, талантів; експериментування при малих ризиках; “клітинна” структура (як у що розвиваються, живих організмів); винагорода новаторів.
В інноваційному портфелі повинні перебувати свіжі ідеї, результати їх експериментальної перевірки (негідні ідеї відкидаються), венчурні проекти. На стадії венчурного проектування йде пошук партнерів для отримання інвестицій, придбання необхідних умінь і активів, прискореного проникнення на ринки. При поетапному проведенні інновацій їх портфель повинен “худнути”, а сама корпоративна стратегія здобувати стійку форму.
Так, для перетворення інноваційного портфеля в корпоративну стратегію і раніше важливі розмір фірми для використання ефекту масштабу; вигоди від асортименту і галузевої стандартизації (наприклад, навколо підтримуваної компанією Microsoft операційної системи Windows шикуються сотні невеликих інновацій в галузі програмного забезпечення); ключові компетенції; цінність торгової марки; споживчі активи. Все це дозволяє перетворити портфельні інновації і розрізнені проекти в завершену нелінійну стратегію.

Сучасна економіка вступила на шлях безперервного технічного, економічного і соціального розвитку, що веде до прискорення темпів економічного зростання і знаменує становлення постіндустріального суспільства. Можна стверджувати, що кризові явища кінця ХХ століття в сучасній економіці в цілому, її галузях і на окремих підприємствах були обумовлені не лише проблемами перехідного періоду, але і світовими економічними умовами, що змінилися, адаптація до яких усього народного господарства і кожного господарюючого суб’єкта дуже важка.

Важка криза спостерігалася у виробничій сфері, особливо в технічно складних оброблювальних галузях, обслуговуючих транспортну систему України. Тут найбільше відчутна світова конкуренція, а результати виробництва найбільшою мірою залежать від якості різноманітних ресурсів, техніки, технології і організації виробництва. Незадовільний рівень рішення цих завдань вітчизняними підприємствами став причиною їх недостатньої конкурентоспроможності.

В зв’язку з цим можна стверджувати, що найважливішою проблемою сучасних вітчизняних промислових підприємств є недостатня конкурентоспроможність їх потенціалу, а саме виробничих систем та відсутність ефективного економічного інструментарію, що дозволяє здійснювати управління конкурентоспроможністю.

(УДК 338.47

ПРОЧХО Р БТОК.ІВА., ПОТЕНЦ.. ІАЛ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВ В УМОВАХПрохорова В.В., Чобіток В.І. 26

Экономика и управление № 6 - 2011г.)

Отже, конкурентоспроможність підприємства є складним і багатоплановим поняттям, яке необхідно розглядати як з технічних, так і з економічних позицій. Кожне трактування поняття „конкурентоспроможності” доповнює одне одного і визначає її як комплексну характеристику суб’єкта, яка зумовлюється системою використання власних конкурентних преваг і дає можливість пристосовуватись до змін зовнішнього та внутрішнього середовища з метою забезпечення виконання зобов’язань перед іншими суб’єктами господарювання та підтримання прибутковості. Категорія конкурентоспроможності підприємства є однієї із важливих економічних характеристик і вагомим чинником рівня міцності економічного стану підприємства. Це означає, що для підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку необхідно: удосконалювати систему заходів виробництва та збуту продукції; впроваджувати у виробництво нові енергозберігаючі технології вирощування, транспортування, зберігання, переробки і реалізації продукції; здійснювати належний контроль за якістю продукції на всіх етапах її виробництва та збуту; впроваджувати ефективну підприємницьку стратегію на основі удосконалення організації виробництва та впровадження концепції маркетингу, а також підвищувати ефективність державної підтримки.

1.2 Поняття і методологічні основи управління конкурентоспроможністю підприємства

Поняття конкурентоспроможності - конкуренція в перекладі з латинської мови означає "зіштовхуватися" і, як було вже зазначено вище означає боротьбу між товаровиробниками за найбільш вигідні умови виробництва і збуту продукції. Конкуренція виконує роль регулятора темпів і обсягів виробництва, спонукаючи при цьому виробника впроваджувати науково-технічні досягнення, підвищувати продуктивність праці, вдосконалювати технологію, організацію праці тощо Конкуренція є визначальним фактором впорядкування цін, стимулом інноваційних процесів (впровадження у виробництво нововведень: нових ідей, винаходів). Вона сприяє витісненню з виробництва неефективних підприємств, раціональному використанню ресурсів, запобігає диктат виробників (монополістів) по відношенню до споживача.[5. С.26]

Під конкурентоспроможністю (Competitiveness) продукції заведено розуміти сукупність її властивостей, що відбиває міру задоволення конкретної потреби проти репрезентованої на ринку аналогічної продукції. Вона визначає здатність витримувати конкуренцію на ринку, тобто мати якісь вагомі переваги над виробами інших товаровиробників.

Беручи загалом, для визначення конкурентоспроможності продукції продуценту необхідно знати:

- конкретні вимоги потенційних покупців (споживачів) до пропонованого на ринку товару;

- можливі розміри та динаміку попиту на продукцію;

- розрахунковий рівень ринкової ціни товару;

- очікуваний рівень конкуренції на ринку відповідних товарів;

- визначальні параметри продукції основних конкурентів;

- найбільш перспективні ринки для відповідного товару та етапи закріплення на них;

- термін окупності сукупних витрат, зв'язаних із проектуванням, продукуванням і просуванням на ринок нового товару.

Оцінку конкурентоспроможності можна провести, розрахувавши коефіцієнт конкурентоспроможності, який визначається за формулою:

, (4.1)

де І_ТП=Σа_іg_і – індекс технічних параметрів; а_і – коефіцієнт вагомості і-го параметра; g_і – відношення і-го технічного параметру товару до аналогічного параметру товару-конкурента; І_ЕП=Σе_і – індекс економічних параметрів; е_і - відношення і-го економічного параметру товару до аналогічного параметру товару-конкурента.

В економічній літературі пропонується розрізняти чотири основні рівні конкурентоспроможності підприємства:

Перший рівень - дбають лише про випуск продукції, на споживача не зважають.

Другий рівень - прагнуть, щоб продукція підприємства повністю відповідала стандартам, встановленим конкурентами.

Третій рівень - не зважають на стандарти конкурентів, а вже самі потроху стають „законодавцями моди» у галузі.

Четвертий рівень - коли успіх у конкурентній боротьбі забезпечує в першу чергу не виробництво, а управління і підприємство повністю стає «законодавцем моди» на даному ринку.

Серед методів визначення конкурентоспроможності підприємства або продукції розрізняють наступні:

Метод оцінки конкурентоспроможності товару або послуги підприємства базується на міркуванні про те, що конкурентоспроможність виробника тим вище, чим вища конкурентоспроможність його продукції. В якості показника, що оцінює конкурентоспроможність товару або послуги використовують співвідношення двох характеристик: ціни та якості.

Методи, побудовані на основі теорії міжнародного поділу праці (теорія порівняльних переваг). Виявляють порівняльні переваги підприємства, які б забезпечили нижчі витрати ніж у конкурентів.

Методи побудовані на основі теорії ефективної конкуренції:

а) структурний підхід до визначення конкурентоспроможності підприємства - за рівнем монополізації, тобто за рівнем концентрації капіталу, за бар'єрами входу у галузь тощо;

б) функціональний підхід - мається на увазі, що конкурентоспроможність підприємства вища там, де краще організовано виробництво, збут, управління фінансами і таке інше.

Методи, побудовані на основі теорії рівноваги фірми і галузі А.Маршалла та теорії факторів виробництва. Звідси рівновага – це відсутність бажання у підприємства змінювати обсяги виробництва, переходити у інший стан. А відтак критерієм конкурентоспроможності підприємства є наявність на підприємстві факторів виробництва, що можуть бути використані з вищою ніж у конкурентів продуктивністю. (Показники у межах теорії рівноваги: відносна вартість ресурсів, обладнання, процентна ставка за кредити, відносна зарплата тощо).

Методи, що побудовані на залежності конкурентоспроможності підприємства від якості продукції, або якості і ціни. Що вища якість і нижча ціна товару, тим вища його конкурентоспроможність, а, значить, і конкурентоспроможність підприємства.

Чим вище різниця між споживчою цінністю товару для покупця і ціною. яку він за нього платить, тим вище запас конкурентоспроможності товару частка споживача. [14, с.54]
Однією з традиційних форм конкурентної боротьби є маніпулювання цінами, т.зв. "війна цін". Вона здійснюється багатьма способами: зниженням цін, локальними змінами цін, сезонними розпродажами, наданням більшого обсягу послуг за діючими цінами, подовженням термінів споживчого кредиту та ін. В основному цінова конкуренція використовується для виштовхування з ринку слабших суперників або проникнення на вже освоєний ринок.
Більш ефективною й більш сучасною формою конкурентної боротьби є боротьба за якість пропонованого на ринок товару/послуги. Надходження на ринок продукції більш високої якості або нової споживчої вартості утруднює відповідні заходи з боку конкурента, тому що "формування" якості проходить тривалий цикл, що починається з накопичення економічної і науково-технічної інформації
Якість продукції - найважливіший показник діяльності підприємства. Підвищення якості продукції значною мірою визначає виживання підприємства в умовах ринку, темпи науково-технічного прогресу, зростання ефективності виробництва, економію всіх видів ресурсів, використовуваних на підприємстві. Зростання якості продукції- характерна тенденція роботи усіх провідних фірм світу. Вона охопила весь світ, будь то європейські, американські або азіатські підприємства. Якість продукції або послуги- основний фактор конкуренції між фірмами.
Що ж таке якість продукції? Як його можна визначити? Дане поняття регламентовано ГОСТ 15 467-79 “Управління якістю продукції. Основні поняття. Терміни та визначення”. Якість-це сукупність властивостей продукції, що обумовлюють її придатність задовольняти певні потреби у відповідності з її призначенням. Якість як чинник конкурентоспроможності поширюється на всю національну економіку. Воно сприяє раціональному використанню ресурсів. [4, c.56]
Якість - певна сукупність властивостей продукції або послуги, потенційно або реально здатних тією чи іншою мірою задовольняти необхідним потребам при їх використанні за призначенням, включаючи утилізацію або знищення. При цьому продукцію слід розуміти як сукупність усього різноманіття матеріальних цінностей, які виступають у вигляді істотного результату господарської діяльності і призначених для задоволення певних потреб. Тут продукція є узагальненим матеріальним поняттям і включає вироби, продукти, технології. Послуги слід характеризувати як результат взаємодії постачальників (виконавців, виробників) і їх засобів праці з споживачами по задоволенню потреб останніх.
Якість обслуговування розглядається як важлива сфера діяльності організацій готельного бізнесу.
Філіп Кросбі заявляє в Quality is Free, що якість - це відповідність специфікаціям, це дія, контрольована фірмою. Інші дослідники заперечують, стверджуючи, що якість визначають споживачі. Ці дослідники визначають якість як здатність задовольнити або перевищити очікування клієнта. Деякі дослідники розглядають поліпшення якості як перехід від стандартних готелів з двома зірочками до чотиризірковим готелям.[24, c.19]

Існують різні підходи до тлумачення якості.
По-перше, якість розуміється як властивості і характерні особливості товару, які викликають задоволення споживача, і як відсутність недоліків, підсилює почуття задоволення у клієнта.
Перший тип якості - особливості і властивості продукту - збільшує його витрати. Споживачі повинні бути згодні сплатити підвищені витрати на додаткові особливості і властивості товару або ці особливості повинні робити споживачів більш лояльними і розташованими до його придбання. Наприклад, готельні номери на поверхах з консьєржем мають більше властивостей і особливостей, ніж стандартні кімнати, і вимагають більш високої ціни.
По-друге, якість може розглядатися як технічне і функціональне. Технічна якість - це те, з чим залишився клієнт після взаємодії зі службовцем. Наприклад, технічна якість - це номери в готелі, страви в ресторані, автомобіль від агентства з оренди автомобілів. Функціональне якість - це процес надання товару або послуг. Протягом цього процесу споживачі проходять багато етапів у взаємодії зі службовцями фірми. Наприклад, клієнт резервує номер, отримує привітання від вартового біля дверей, супроводжується посильним до столу реєстрації, виробляє реєстрацію у клерка з реєстрації і супроводжується в свій номер. Досвід заїзду у готель - це приклад функціонального якості. Чудове функціональне якість може поліпшити враження від кімнати, яка не цілком виправдовує очікування клієнта. Однак якщо функціональне якість погана, то навіть чудова кімната в готелі не зможе виправити виникла у клієнта почуття незадоволеності.[9, c.42]
Ми вже розглянули чотири складові якості обслуговування: особливості і властивості продукту, відсутність недоліків, функціональне якість і технічну якість. Є ще один тип якості - суспільна (етична) якість. Це якість переконання, яке не може бути оцінено споживачем перед покупкою, і часто його неможливо оцінити і після придбання товару або послуги.
Деякі товари можуть забезпечувати задоволення споживачів у найближчій перспективі, але в той же час призводити до негативних результатів для їх користувачів у віддаленій перспективі. Наприклад, деякі менеджери готелю не знають розташування протипожежних систем. Інші менеджери знають, де вони перебувають, але не вважають за потрібне навчити службовців виконання правил протипожежної безпеки. Цей недолік управління пожежною безпекою не буде мати ніякого впливу на гостей, поки не станеться пожежа. Гість може виїжджати з готелю з почуттям повного задоволення і готовністю повертатися в неї і може рекомендувати цей готель іншим знайомим.
Фірми повинні розглядати етичний аспект відповідальності при розробці товарів і послуг, уникаючи тих властивостей, які можуть заподіяти шкоду, і збільшуючи ті, які усувають потенційні небезпеки для життя і здоров'я клієнтів. Часто ці властивості і характеристики товару можуть негайно зачіпати почуття задоволення клієнта, але вони важливі, так як в довгостроковій перспективі можуть запобігти небажаним ситуаціям.
Щоб досягти успіху або просто вижити, компанії повинні засвоїти нову філософію. Перемога на сучасному ринку можлива, якщо компанія орієнтована на клієнта - найвищою цінністю має вважатися виконання побажань цільових груп споживачів. Компанії повинні формувати клієнтів, а не тільки виробляти продукт. Вони повинні володіти мистецтвом створення ринку, а не тільки створення продукту.[2, c.32]
Багато компаній вважають, що залучення клієнта - це робота відділу маркетингу або відділу продажів. Однак передові компанії прийшли до висновку, що відділ маркетингу не може виконувати роботу в самоті. Хоча маркетинг і відіграє провідну роль, фактично він може бути тільки партнером у залученні й утриманні споживачів. Навіть найкращий у світі відділ маркетингу не може успішно продавати товари поганої якості і не задовольняють потреби споживачів. Відділ маркетингу може бути ефективним тільки в компаніях, де всі відділи і всі службовці об'єднані метою формування високої конкурентної системи пропозиції товарів і послуг, що мають цінність для споживача.
Споживачі купують товари або послуги у фірми, так як сподіваються, що їм нададуть продукт вищої споживчої цінності, яка становить різницю між повною споживчою цінністю і повними споживчими витратами. Споживач отримує цінність (користь) з основних товарів, системи обслуговування та іміджу компанії.[14, c.43] Ці компоненти і складають повну цінність для споживача. Задоволення клієнта покупкою залежить від того, як виправдалися очікування покупця. Споживач може відчувати різну ступінь задоволення. Якщо якість послуг не виправдовує очікувань споживача, то він незадоволений. Якщо його очікування реалізувалися, то споживач задоволений. Якщо якість послуг перевищує очікування, то споживач дуже задоволений або навіть захоплений.

Конкурентні стратегії втілюються в бізнес-планах та ілюструють те, як підприємство конкуруватиме на конкретному товарному ринку, кому, за якими цінами буде збувати товари, як їх рекламуватиме, як досягатиме перемоги в конкурентній боротьбі. Наприклад, стратегія вибору ринків, стратегія конкуренції на вибраному ринку, і далі на вибраному ринку: досягнення переваг у конкуренції на основі лідерства в цінах, ринкова спеціалізація, ринкова кооперація тощо.

Конкурентна стратегія дає змогу отримати конкретні показники (індикатори) для порівняння позиції підприємства. Кожне підприємство дотримується власної конкурентної стратегії для завоювання кращої позиції та здобуття вигоди від конкурентної переваги.

Прибуток спонукає конкурентів розвивати свої стратегії. Конкурентні стратегії, які підприємства-суперники можуть винайти, і шляхи, які вони можуть визначити для реалізації цих стратегій, є різними. Частота та глибина змін стратегій підприємств залежать від ринкового успіху або невдачі, а тривалість конкурентного протистояння - від підприємств-суперників і від того, наскільки стратегія придатна для конкретних ринкових умов. Коли на основі даних ситуаційного аналізу стає зрозумілим, що конкурентна стратегія підприємства переможена або неефективна, тоді воно намагається знайти кращу стратегію, яку не зможе імітувати або обійти суперник.

Виявивши і оцінивши основних конкурентів, компанія повинна розробити конкурентні стратегії, за допомогою яких вона зможе отримати конкурентну перевагу, запропонувавши товари вищої споживчої цінності. На підприємстві необхідним є формування «стратегічного набору» (система стратегій різного типу на певний відрізок часу), що відбиває специфіку функціонування та розвитку суб'єкта, рівень його претендування на місце й роль у зовнішньому середовищі. Можливо виділити такі групи стратегій: загальні для всієї організації в цілому; загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками; продуктово-товарні для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг); функціональні для кожної з функціональних підсистем підприємства; ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів стратегій. Управління конкурентною поведінкою бізнес-організації базуєтьсяна розробці та ефективній реалізаціїзваженої, обґрунтованої конкурентної стратегії, яка передбачає забезпечення конкурентних переваг на тривалий період (5-10 років). Конкурентні стратегіїскладаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом з метою досягнення як найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності. Вони визначають засоби конкурентної боротьби фірми на цільових ринках і виступає як: своєчасна реакція на зміни в галузі, в економіці в цілому, в політиці й інших значущих сферах; розробка конкурентоздатних заходів і дій, ринкових підходів, які можуть забезпечити міцну перевагу перед конкурентами; об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів; вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних в даний момент.
Чинники, що визначають рівень конкурентоспроможності підприємства найбільш узагальнено конкурентоспроможність підприємства можна визначити як потенційну або реалізовану здатність економічного суб’єкта до ефективного довготривалого функціонування у релевантному зовнішньому середовищі. Конкурентоспроможність підприємства:

- ґрунтується на конкурентних перевагах підприємства;

- визначає здатність підприємства витримувати конкуренцію на певному ринку;

- відображає позицію даного підприємства відносно конкурентів.

Значною мірою конкурентоспроможність підприємства визначається його здатністю в умовах, що склалися, проектувати, виготовляти та збувати товари, які за ціновими та неціновими характеристиками є більш привабливими для споживачів, ніж товари їх конкурентів. З іншого боку, конкурентоспроможним, як правило, є те підприємство, що тривалий час може залишатися прибутковим в умовах ринкової економіки.

Оскільки конкурентоспроможність підприємства характеризує ступінь реалізації потенційних можливостей підприємства по надбанню та утриманню впродовж тривалого періоду часу конкурентної переваги, то під конкурентоспроможністю слід розуміти не лише поточну ефективність, але і динаміку пристосування підприємства до змінних умов зовнішнього середовища Таким чином з точки зору системного підходу конкурентоспроможність може бути представленою у вигляді властивості виробничо-економічної системи (якою і є підприємство) змінювати траєкторію розвитку або визначений режим функціонування в процесі адаптації до впливів зовнішнього середовища з метою збереження і розвитку вже наявних, або створення нових конкурентних переваг.

Конкурентоспроможності підприємства притаманні такі ознаки:

- релевантність - конкурентна позиція та конкурентні переваги даного економічного суб’єкта відносно інших суб’єктів можуть бути визначеними тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;

- відносність – конкурентоспроможність проявляється виключно через порівняння характеристик даного економічного суб’єкта з характеристиками інших суб’єктів, що діють на тому ж ринку;

- динамічність - часовий характеркритерію конкурентоспроможності характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.

Перш ніж розглядати чинники конкурентоспроможності, визначимо, що означає термін “чинник” взагалі. Чинник (або – фактор; від лат. factor – той, що обумовлює) – це рушійна сила або причина будь-якого процесу чи явища, що визначає його характер або окремі риси. Звідси випливає, що чинниками конкурентоспроможності є ті чи інші причини (суттєві обставини), що частково впливають на рівень та характер конкурентоспроможності підприємства, або ж повністю визначають його.

Найбільш поширеним є виокремлення чинників конкурентоспроможності, що ґрунтується на класифікаційних ознаках, які наведено у табл. 2.1.

Залежно від місця виникнення (по відношенню до підприємства) чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на внутрішні (чинники внутрішнього середовища підприємства, або – ендогенні чинники) та зовнішні (чинники зовнішнього середовища функціонування підприємства, або екзогенні чинники).

Виникнення та інтенсивність прояву внутрішніх чинників безпосередньо залежить від діяльності підприємства, стану його ресурсної бази, характеру організації системи стратегічного управління, системи загального менеджменту тощо. Тобто, ці чинники характеризують умови внутрішнього середовища підприємства і, з точки зору його конкурентоспроможності, характеризують можливість та ефективність адаптації підприємства до умов зовнішнього середовища. Саме ця група чинників є найбільш значимою для забезпечення стійких конкурентних позицій підприємства, оскільки ці чинники є об’єктом активного впливу з боку самого підприємства.

Таблиця 2.1