| Класифікаційна ознака | Групи чинників |
| Місце виникнення | внутрішні зовнішні |
| Сфера походження | науково-технічні організаційно-економічні соціальні екологічні політичні |
| Характер чинника | загальні специфічні індивідуальні |
| Тривалість дії | постійні тимчасові |
| Ступінь взаємообумовленості | незалежні похідні |
| Ступінь корисності | стимулюючі дестимулюючі |
| Роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства | основні другорядні |
Виникнення та інтенсивність прояву зовнішніх чинників не залежить від діяльності підприємства і обумовлюється станом зовнішнього середовища. Чинники зовнішнього середовища є вкрай неоднорідними за джерелами свого походження, оскільки виступають проявом систем різного рівня, і поділяються, у свою чергу, принаймні, на три групи:
1. галузеві, тобто ті, що визначаються функціонуванням галузі як системи (до них відносять механізми внутрішньогалузевого регулювання, методи та рівень внутрішньогалузевої конкуренції, стан попиту тощо);
2. макроекономічні, тобто чинники, що відображають умови функціонування національних економік (до них відносять загальногосподарську кон’юнктуру, стан та динаміку платоспроможного попиту, механізми державного регулювання економіки, наявність та рівень розвитку ринкової інфраструктури тощо);
3. чинники світової економіки (до них відносять кон’юнктуру світових ринків, міжнародний розподіл праці, динаміку валютних курсів, міжнародні угоди у сфері зовнішньої торгівлі тощо).
Залежно від сфери походження чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на науково-технічні, організаційно-економічні, соціальні, екологічні, політичні.
Науково-технічні чинники - відображують стан та динаміку науково-технічного прогресу, рівень техніки та технології, продуктивність та надійність устаткування, гнучкість виробничих процесів тощо.
Організаційно-економічні чинники - відображують, з одного боку, стадію циклу розвитку економіки, розвиток інтеграційних процесів у економічному просторі, загальногосподарську та галузеву кон’юнктуру, методи та механізми регулювання господарської діяльності на рівні держави, регіонів та галузей; з іншого боку ці чинники характеризують структуру та ефективність системи управління підприємства, рівень організації його маркетингової та фінансово-економічної діяльності, характер організації виробничих процесів та організації праці, ступінь ефективності створених на підприємстві систем прогнозування, стратегічного та поточного планування, моніторингу та оперативного регулювання тощо.
Соціальні чинники – відображують стан та динаміку соціальних процесів, що відбуваються на макро- та мікро- рівнях. Вплив цієї групи чинників на конкурентоспроможність підприємства є двобічним: з одного боку, вони здійснюють суттєвий вплив на рівень, динаміку та специфічні особливості попиту на кожному конкретному ринку, а значить якоюсь мірою впливають на конкурентоспроможність продукції, що виробляється тим чи іншим підприємством; з іншого боку, ці чинники певною мірою відбиваються на рівні ефективності виробничо-господарської діяльності підприємства.
Екологічні чинники – характеризують взаємозв’язок виробничо-економічної діяльності підприємства зі станом оточуючого природного середовища. До цієї групи чинників слід віднести вимоги екологічного законодавства, витрати, що виникають у зв’язку з утилізацією відходів виробництва, витрати на утримання та експлуатацію природоохоронних споруд тощо.
Політичні чинники здійснюють суттєвий вплив на рівень конкурентоспроможності підприємства, що найяскравіше виявляється при реалізації продукції підприємства на зовнішніх ринках, або при придбанні імпортних ресурсів. Як найголовніші політичні чинники конкурентоспроможності можна виділити, у першу чергу, загальнополітичний клімат та стан розвитку міжнародних відносин, політики іноземних країн щодо соціально-економічних та політичних перетворень в Україні, військово-політичні конфлікти в окремих регіонах світу і т. ін.
Як видно з наведених характеристик та прикладів, всі перелічені групи чинників, за винятком політичних, включають у себе як ендогенні, так і екзогенні чинники. І лише група політичних чинників має однозначно зовнішній характер походження по відношенню до підприємства, через що можливість прямого впливу на них з боку підприємства повністю відсутня.
Залежно від свого характеру чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на загальні, специфічні таіндивідуальні. Загальні чинники здійснюють вплив на конкурентоспроможність усіх підприємств без винятку; специфічнічинники – це ті, що здійснюють вплив на конкурентоспроможність підприємств певної галузі, або певного регіону, або тих, що діють на конкретному ринку; дія індивідуальних чинників обумовлює зміни конкурентоспроможності окремого підприємства.
Залежно від тривалості дії чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на постійні та тимчасові. Постійні чинники визначають загальний рівень конкурентоспроможності підприємства; тимчасові – змінюють цей рівень внаслідок тих чи інших подій.
Переважаюча більшість чинників конкурентоспроможності підприємства має постійний характер, оскільки період функціонування самого підприємства і період їх дії є співставними.
Кількість чинників тимчасового впливу є відносно невеликою; вони, як правило, пов’язані зі змінами у споживацькому попиті (наприклад – під впливом моди) або визначаються сезонними особливостями виробництва (наприклад - видобуток первинної сировини, агропромислове виробництво). Крім того до чинників тимчасового впливу відносяться випадкові чинники, виникнення яких достатньо важко або взагалі неможливо прогнозувати (землетрус, повінь, пожежа або ж аварія на виробництві).
Залежно від ступеню взаємообумовленості чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на незалежні(первинні) та похідні (вторинні). Незалежні (первинні) чинники самі по собі є наслідком певних подій або тенденцій, у той час як похідні (вторинні) являють собою опосередкований результат дії первинних чинників. З точки зору управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно впливати саме на первинні чинники, у той же час при цьому слід враховувати ймовірні зміни похідних.
Залежно від ступеню корисності чинники, що впливають на конкурентоспроможність, поділяються на стимулюючі – чинники, що сприяють підсиленню конкурентних позицій і стимулюють зростання конкурентоспроможності підприємства, тадестимулюючі – чинники, що здійснюють негативний вплив на конкурентні позиції підприємства і стримують процес зростання його конкурентоспроможності.
Залежно від ролі чинників у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства вони поділяються на основні та другорядні. Вплив основних чинників на рівень конкурентоспроможності є визначальним; саме вони є вирішальними у забезпеченні реалізації стратегічних цілей та підпорядкованих їм основних завдань підприємства. Вплив другорядних чинників на рівень конкурентоспроможності не є визначальним – фактично вони лише створюють умови для нормального функціонування підприємства.
Чинники формування конкурентоспроможності підприємства діють не ізольовано, кожен сам по собі, а системно, що посилює наслідки дії кожного окремо взятого чинника.
Відповідно до концепції ієрархії чинників конкурентоспроможності підприємства, запропонованої професором японського університету Гакусюін (м. Токіо) Тойохіро Коно[1], конкурентоспроможність визначає п’ятирівнева ієрархія чинників(мал. 2.2). Перший рівень ієрархії формує частка ринку, що належить підприємству; вона визначається наступною функцією:
частка = F (частка у попередній період, Q, P, S, C, де Q – співставна якість товарів,
P – відносна ціна товарів, S – чинник, що враховує просування продукції на ринок,
C – чинник, що враховує потужність збутової мережі підприємства. На другому рівні цієї ієрархії конкурентоспроможність має бути підкріпленою трьома важливими чинниками – здатністю до розвитку, виробничими та збутовими потужностями належного рівня.
На третьому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається правильним вибором ринково-продуктової стратегії підприємства, яка втілюється у стратегії конкурентної боротьби, спрямованої на покращення або збереження ринкових позицій підприємства. На четвертому рівні ієрархії конкурентоспроможність визначається здатністю вищого керівництва компанії приймати такі рішення, що реалізують на практиці перші три рівні у ієрархії чинників конкурентоспроможності підприємства. На п’ятому рівні – результати діяльності компанії у попередньому періоді, серед яких найбільш важливим є прибуток як джерело ресурсів у боротьбі за ринок, оскільки чим більше прибутку – тим вище конкурентоспроможність та навпаки.
| Частка ринку | I | |||||||
| ||||||||
| Інноваційний потенціал | Виробничі потужності | Збутові потужності | II | |||||
| ||||||||
| Стратегія підприємства | III | |||||||
| ||||||||
| Потенціал вищої ланки керівництва | IV | |||||||
| ||||||||
| Підсумки попереднього року | V | |||||||
мал. 2.2. Ієрархія чинників, що визначають конкурентоспроможність підприємства
Для досягнення довготривалого успіху робота по забезпеченню конкурентоспроможності підприємства має здійснюватися в усіх сферах та по всіх аспектах його діяльності. Звідси випливає, що ключовими аспектами забезпечення конкурентоспроможності підприємства є (рис. 2.3):
- виробничий – ключове значення мають номенклатура й асортимент товарів, якість продукції, характер технології, масштаби виробництва, забезпеченість основними видами ресурсів, якість ресурсів, гнучкість виробництва;
- маркетинговий – ключове значення мають дослідження й прогнозування ринку, система просування та збуту товару, ціноутворення, рекламна діяльність, обслуговування споживача;
- фінансовий – ключове значення мають ступінь ліквідності, активність, доходність, платоспроможність підприємства, залучення зовнішніх фінансових ресурсів, інвестування наявних коштів, загальний фінансовий стан підприємства;
- інноваційний – ключове значення мають здійснення науково-дослідних та досвідно-конструкторських робіт (НДДКР) власними силами, використання запозичених результатів НДДКР, ступінь оновлюваності продукції, технології, ступінь використання інформаційних технологій;
- кадровий та організаційно-культурний – ключове значення мають кількісний та якісний склад персоналу, тип лідера, характер організаційних цінностей, комунікації та процедури;
- управлінський – ключове значення мають тип організаційної структури управління (ОСУ), гнучкість та раціональність ОСУ, стиль та методи управління, адаптаційні можливості, гнучкість та гомеостатичність підприємства.
Рис. 2.3. Головні аспекти забезпечення конкурентоспроможності підприємства
1.3. Стратегічні напрями забезпечення конкурентоспроможності підприємства
Конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конкурентних переваг підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти. Конкурентна стратегія підприємства дозволяє дати відповідь на питання, як підприємство конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і отримує перемогу в конкурентній боротьбі [22].
У сучасній літературі виокремлюють дві основні концепції стратегії - філософську та організаційно-управлінську. Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Згідно з цією концепцією, стратегію можна розглядати: як філософію, якою повинна керуватися організація, що її має; як шаблон логічної, послідовної поведінки, яка складається на підприємстві свідомо чи стихійно; як найважливіший елемент самовизначення підприємства чи організації. Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.
В економічній літературі виділяють два основні напрями дослідження категорії „стратегія” в організаційно-управлінській концепції. Одні вважають, що стратегія подана в загальних планах, які розробляються керівництвом для того, щоб вести організацію в майбутнє. Другі розглядають стратегію як взаємопов’язаний комплекс дій, які застосовує підприємство для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішнього середовища.
Прихильники першого напряму дають такі визначення стратегії: стратегія - це „комплексний план, сформований для здійснення місії організації та організації досягнення її цілей” [38]. Стратегія - це „план управління підприємством, спрямований на закріплення її позицій, задоволення потреб та досягнення визначених цілей” [46].
На користь другого напряму свідчать такі твердження. Зокрема, М. Мак-Дональд пише, що „стратегії встановлюють маршрут, вибраний для досягнення цілей. Плани з виконання стратегії є засобом досягнення цілі по вибраному маршруту”. Е. Боуман розглядає стратегію як „інституційну сферу, яка має справу головним чином з відносинами між організацією і її середовищем”. На думку К. Хофера і Д. Шендела, „базові характеристики відповідності, які має організація зі своїм середовищем, служать детермінантами її стратегії”. Авторські визначення поняття „конкурентні стратегії” наведені у таблиці 1.3.
Таблиця 1.3
Авторські визначення поняття „конкурентні стратегії”
| Джерело | Визначення |
| М. Портер „Конкурентна перевага фірми на ринку” | - створення високого іміджу, що зменшує цінову еластичність попиту; - стратегія цінового лідерства - досягнення найменших витрат; - стратегія фокусування - спеціалізація та концентрація діяльності [36]. |
| І. Ансофф „Джерело конкурентної переваги фірми” | - стратегія максимізації ринкової частки - мінімізація вартості вироблених товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у конкурентів; збігається з сутністю стратегії М. Портера „цінового лідерства”; - стратегія диференціювання товарів/послуг фірми - збігається зі стратегією диференціації за М. Портером; - стратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) - є модифікацією стратегії диференціації за М. Портером; - стратегія росту, яка забезпечує майбутній розвиток - географічне розширення ринку збуту, сегментування ринку та стимулювання попиту [39]. |
| Ф. Котлер „Конкурентні позиції та маркетингові спрямування” | - стратегія ринкового лідера (фірма з найбільшим обсягом продажу на територіальному і/або товарному ринках збуту, домінуючий вплив на ринок) - утримання домінуючої ринкової частки; - стратегія фірми-челенджера (значна, але не найбільша ринкова частка); - стратегії фірми-послідовника (досить стійка ринкова позиції; частка менша, порівняно з попередніми: обмежений вплив на ринок); - стратегії фірм-нішерів (невелика на загальному ринку, але велика в ніші ринкова частка; ринковий вплив великий в ніші) утримання ринкової частки в ніші [26]. |
Продовження таблиці 1.3
| Д. Хулей, Д. Лінч, Д. Джоббер „Стратегічний профіль фірми” | - стратегія агресорів - спрямованість на загальний ринок з товарами більш високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів; - стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями - спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у конкурентів; - стратегія „середніх” фірм - спрямованість на певні ринкові сегменти з якістю і ціною товарів, як у конкурентів; - стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю - спрямованість на ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів; - стратегія оборонців - спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю та ціною, як у конкурентів [17]. |
| М.Тресі, Ф.Вірсем „Принцип ціннісних дисциплін” | Компанії стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам найвищу цінність. Стратегії (ціннісні дисципліни): - функціональна перевага - компанія забезпечує вищу цінність, лідируючи в своїй галузі за ціною і зручністю товару; - тісний зв’язок із споживачем - компанія забезпечує вищу цінність, ретельно сегментуючи ринки, і створюючи товари або послуги конкретно під потреби цільових споживачів; - лідируюча позиція по товарах-новинках - компанія забезпечує вищу споживчу цінність, пропонуючи постійний потік нових товарів або послуг [43]. |
| Р. Майлз, Ч. Сноу „Конкурентні наміри фірми щодо її товарно-ринкових позицій” | - стратегія пошукувача; - стратегія оборонця; - стратегія аналітика; - стратегія реагуючого [19]. |
| А. Д. Літтл „Конкурентні позицій і можливостей щодо поліпшення цих позицій” | - стратегія лідера - найсильніші ринкові позиції; здійснює основний вплив на ринок збуту; можливість незалежного вибору стратегічних напрямків розвитку); - стратегія фірм із сильною позицією - сильні ринкові позиції; спроможність адаптувати незалежну маркетингову стратегію без погіршення своїх позицій; - стратегія фірм, які посідають сприятливу позицію - наявність специфічної конкурентної переваги, яка проявляється, наприклад, у застосуванні стратегії ринкової ніші; - стратегія фірм, які посідають надійну (задовільну) позицію - середні ринкові позиції; існують деякі ринкові можливості для стратегічного розвитку; фірма є конкуренто вразливою; - стратегія фірм, які посідають незадовільну позицію - слабкі ринкові позиції; значна конкурентна вразливість; відсутність стратегічних можливостей щодо поліпшення [29]. |
Продовження таблиці 1.3
| Е. Райс, Дж. Траут „Характер (агресивність) ринкових дій фірми” | - стратегія наступу - агресивний ріст збуту та досягнення домінуючих позицій за рахунок захоплення ринкової атаки конкурентів та розширення ринку; перевершення конкурентів; - стратегія оборони - захист від спаду або запобігання йому за рахунок зниження втрат і підвищення продуктивності); переваги: невисокий фінансовий і ринковий ризики [33]. |
| Розмір підприємства | - домінуюча стратегія для великих компаній - стратегія обслуговування масового попиту; - стратегія середніх за розмірами підприємств - нішова спеціалізація; стратегії зростання; збереження; „пошуку загарбника”; лідерства в ніші; виходу за рамки ніші. Стратегії малих фірм: діяльність в сферах, що традиційно обслуговуються тільки малим бізнесом; стратегію використання переваг крупної фірми (співробітництво на умовах франчайзингу) [44]. |
| П. Друкер | - бути „найспритнішим серед найкращих” - орієнтація з самого початку на досягнення лідерства, домінуючого становища на новому ринку чи галузі; - поціляти в слабке місце - види: творча імітація - є імітацією за своєю суттю; спрямована на досягнення лідерства чи навіть на підкорення ринку (галузі); - пошук „екологічної ніші” та використання її - види: стратегія „митної застави” - умови реалізації стратегії є жорсткими; продукт має бути істотним для того чи іншого процесу [39]. |
Як видно з таблиці 1.3, в економічній літературі немає єдиного підходу до класифікації конкурентних стратегій та їх різновидів. Універсальної ідеальної стратегії для кожного конкретного підприємства не існує: можуть бути різні стратегії для різних підрозділів або видів товарів. Кожне підприємство повинно визначити, яка стратегія краще всього спрацює, враховуючи його стан в галузі, цілі, можливості і ресурси.
Зазначені стратегії зовсім не виключать одна одну. Підприємці часто об’єднують два-три принципи в одну стратегію, але кожна з них має передумови, особливості, обмеження, пов’язані з певним ризиком.
При розробці конкурентної стратегії глибоко вивчають конкурентне середовище та оперують такими поняттями як конкурентна сила і конкурентна позиція, що визначають конкурентну перевагу підприємства на ринку.
Існує безліч способів досягнення конкурентних переваг:
- продавати за дешевшими цінами ніж у конкурентів;
- виробляти високоякісну продукцію;
- організовувати бездоганне обслуговування клієнтів;
- володіти сучасною власною технологією;
- мати більш зручне природно-географічне положення;
- забезпечувати розробку і впровадження нових продуктів у більш стислі терміни ніж це роблять конкуренти;
- мати високу репутацію і добре відому торгову марку;
- забезпечувати клієнтам додаткові цінності за їх кошти;
- постійно слідувати за розвитком смаків клієнтів в цілому і їх окремих груп.
Система конкурентних стратегій підприємства - це сукупність стратегій, націлених на адаптацію підприємства до змін в умовах конкуренції та на зміцнення його довгострокової конкурентної позиції на ринку [3]. Крім того, досягти конкурентних переваг можна застосовуючи як наступальні так і оборонні дії залежно від ситуації на ринку. А ще - застосовуючи короткострокові тактичні ходи для миттєвої реакції на ситуацію і довгострокові дії, від яких залежать майбутні конкурентні можливості підприємства і його позиція на ринку, рисунок 1.2.
 |
Рис. 1.2. Система конкурентних стратегій підприємства
Як видно з рисунку 1.2, система конкурентних стратегій включає: стратегії формування конкурентних переваг, стратегію забезпечення конкурентоспроможності підприємства та стратегії його конкурентної поведінки.
М. Портер виділяє три базові конкурентні стратегії, які мають універсальний характер, тобто можуть бути використані в будь-якому конкурентному середовищі будь-яким підприємством і забезпечити конкурентні переваги: лідерство за витратами (дає можливість знижувати ціни); диференціація (товару і ринку); фокусування. Базові конкурентні стратегії наведені у таблиці 1.2.
На наш погляд, конкурентна стратегія - це спосіб отримання стійких конкурентних переваг підприємства шляхом конкурентної боротьби, задоволення різних і мінливих потреб покупців краще, ніж це роблять конкуренти.
Конкурентні стратегії складаються з ряду підходів і напрямів, що розробляються керівництвом підприємства з метою досягнення як найкращих показників роботи в конкретній сфері діяльності.
Таблиця 1.2
