Финансовые и нефинансовые показатели

Финансовые показатели рассчитываются по данным финансового учета и представляют собой стоимостную оценку бизнес-процессов в абсолютном и относительном выражении; нефинансовые показатели рассчитываются по данным управленческого учета и дают оценку бизнес-процессов в натураль­ных показателях. Некоторые нефинансовые показатели (продолжи­тельность операционного и финансового цикла, динамика показате­лей производства и реализации в реальном исчислении) могут быть определены по данным финансовой отчетности.

Стратегические и функциональные показатели.

Стратегические показатели характеризуют степень достижения целей организации в целом. Они должны быть унифицированы по подразделениям, чтобы их можно было сравнивать и агрегировать для всей организации. Функциональные показатели предназначены для оценки отдельных аспектов деятельности организации. Они могут быть специфически­ми для каждого подразделения, поскольку их агрегирование на уров­не организации не предполагается.

Лаговые и последующие показатели.

Лаговые (опережающие) пока­затели имеют преимущество в том, что они свидетельствуют о зарождении тенденции до того, пока она окончательно оформилась и проявилась. Примером являются показатели, сформированные на основе опросов клиентов или персонала организации об их удовлетворенности качеством продукции или условиями работы. Последующие показатели дают оценку уже свершившимся фактам и не позволяют предпринять опережающие меры для преодоления тенденции.

Каждая организация обладает уникальным набором бизнес - про­цессов для создания добавленной стоимости и достижения финан­совых целей. Однако существует общая модель, которая включает основные бизнес-процессы, присущие любому производственному предприятию: идентификация рынка, инновационный и инвестиционный процессы, операционный процесс, процесс реализации, послепродажное обслуживание. Одни из самых важных – иннова­ционный и инвестиционный процессы, с которых в общем виде и начинается процесс создания добавленной стоимости. Им предшествует только процесс идентификации рынка и определения потребностей клиентов. Поскольку рыночные потребности неста­бильны и подвержены постоянным изменениям, постольку в числе показателей, оценивающих инновационный и инвестиционный про­цессы, должны быть индикаторы того, насколько организация адекватно реагирует на изменение рыночной конъюнктуры, например доля новой продукции в выручке. Для оценки интенсивности инве­стиционного и инновационного процессов используются показате­ли:

-затраты на приобретение новых технологий;

-объем инвестиций в основные средства, в том числе в их активную часть;

-затраты наНИОКР;

-коэффициент ввода основных средств, в том числе актив­ной части;

-коэффициент годности основных средств, в том числе активной части;

-удельный вес нематериальных активов в виде объек­тов интеллектуальной собственности в структуре активов организации.

Для оценки интенсивности инвестиционных процессов использу­ются показатели:

-фондовооруженность,

-энерговооруженность труда, степень его автоматизации и механизации.

 

Традиционно основной контроль над деятельностью организа­ции был сосредоточен на операционном процессе, инновационные и инвестиционные процессы контролировались в недостаточной степени. Это происходило потому, что основная доля затрат приходи­лась на операционный процесс, однако в настоящее время все больше средств вкладывается в маркетинговые исследования, НИОКР, приобретение объектов интеллектуальной собственности, основных средств и т.д. Все это приводит к необходимости перенесения ак­центов в оценке деятельности организации с операционного про­цесса на инновационный и инвестиционный.

Операционный процесс, который начинается с закупки необходимых ресурсов для производства и заканчивается выпуском готовой продукции, является ключевым бизнес-процессом. Главное в этом процессе – эффективная, бесперебойная и своевременная деятельность в сфере закупок сырья и материалов, найма и обучения персонала, производства продукции, ее транспортировки и хранения. Этот бизнес-процесс контролировался с помощью показателей расходов и их отклонений от нормативных значений. Однако в настоящее время акцент смещается в направлении отслеживания всевозможных пока­зателей качества операционного процесса, а также времени, которое на него затрачивается.

Таким образом, основными критериями оценки операционного процесса становятся время, качество и издержки. Эти критерии оцениваются такими показателями, как

-время пребывания запасов сырья и материалов на складе;

-продолжительность производствен­ного процесса;

-себестоимость продукции в абсолютном и относи­тельном выражении;

-ресурсоемкость продукции;

-коэффициенты расходов;

-производительность труда;

-потери от брака, простоев, несохранности активов;

-отношение закупочных цен на ресурсы крыночным.

Отдельный блок – показатели, оценивающие эффек­тивность деятельности центров затрат, обслуживающих операцион­ный процесс: отдела снабжения, доставки, складов, отдела работы сперсоналом и другие. Для оценки деятельности таких подразделе­ний используются показатели «затраты, соотнесенные с результата­ми деятельности подразделений». Например, результатом деятель­ности отдела снабжения будет объем закупок, поэтому оценочный показатель – это отношение расходов на службу снабжения к объ­ему осуществляемых закупок. Результат работы отдела доставки – объем перевозок; оценочный показатель отношение расходов наотдел доставки к объему перевозок. Результат работы складов – объем запасов; оценочный показатель – отношение расходов насклады к объему запасов и т.д. Кроме того, эффективность этих подразделений оценивается соотношением затрат на подразделения к выручке.

Процессы реализации продукции и послепродажного обслужива­ния потребителей замыкают цепочку создания стоимости. Для оценки этих процессов используются показатели, которые, как и в случае оценки операционного процесса, характеризуют три главных крите­рия: время, качество и издержки, только в этом случае показатели будут касаться не производства, а процесса реализации продукции. В числе показателей, оценивающих процесс реализации продукции, следующие:

-объем реализации продукции, ее структура и динамика;

-время пребывания запасов готовой продукции на складе;

-срок по­гашения дебиторской задолженности покупателей и заказчиков;

-коэффициент коммерческих расходов;

-затраты на систему распределе­ния;

-затраты на систему стимулирования, в том числе в процентах к выручке.

Система показателей оценки бизнес-процессов позволяет своевременно реагировать на негативные изменения в этих процессах, разрабатывать стратегию управления бизнес-процессами и на этой основе повышать общую эффективность деятельности организации.