Обучение и развитие персонала

Исходя из ориентации организации на клиентов и на дело, в теории должно происходить обучение персонала технологии продаж, коммуникациям с клиентами, особенностям товаров и услуг. Более того, должно быть налажено профессиональное обучение и стимулирование сотрудников всех уровней.В реальности, в организации существует комплексное обучение персонала различных уровней. Существуют тренинги, семинары, корпоративные программы обучения.

Как и большинство банков, Альфа-Банк набирает на программы стажировок «Кадровый резерв – молодой специалист» на низшие должности студентов последних курсов (первичное обучение). При успешном прохождении студентом стажировки, его могут назначить на более высокую должность.Портал «Альфа-Персонал» позволяет сотрудникам своевременно и в полной форме узнавать информацию об обучении, о возможных программах обучения.Развитием и обучением персонала «Альфа-Банка» занимается внутреннее подразделение – центр корпоративного обучения и развития.

Его основные направления деятельности:

• Профессиональное обучение (обучение продуктам и услугам «Альфа-Банка», тренинги по развитию навыков продаж, обучение специализированному банковскому ПО, «навыковые» тренинги и «полевое» сопровождение),
• Программа развития менеджмента (программы «новый руководитель» и «эффективный руководитель»),
• Дистанционное обучение (курсы по личной эффективности, дистанционное тестирование и опросы, деловаяonline-библиотека),
• Внешнее обучение (курсы повышения квалификации, профессиональные курсы, программа развития руководителей и программа «Мастер Управления»).

Значительное внимание Альфа-Банк уделяет также и профессиональному развитию своих сотрудников. Например, раз в полгода специалисты одного функционального направления из различных филиалов и регионов собираются с целью обсуждения и решения общих проблем, обмена опытом. Таким образом, создаётся ощущение работы в одной общей системе. Регулярно проводятся соревнования между подразделениями различных регионов одного функционального назначения. Как уже было отмечено ранее, если в течение нескольких месяцев показатели (финансовые) подразделений не удовлетворяют требованиям, происходит ротация главы подразделения.

Конкурс среди филиалов и дочерних банков играет основную роль в создании кадрового резерва среди руководителей региональной сети, а также определения точек ротации.Замена руководителей региональных филиалов и дочерних банков происходит, как правило, из числа кадрового резерва. При этом новому руководителю филиала устанавливается адаптационный период, в котором обеспечивается режим наибольшего благоприятствования.

Стоит отметить, что кадровый резерв составляется не только из преемников-дублёров, готовых к замещению должности, но и из сотрудников с потенциалом. При этом в компании от управляющих требуют выявления среди подчиненных людей, способных продвинуться не менее чем на два уровня, и отдельно тех, кто предположительно имеет потенциал выдвинуться до уровня вице-президента этой компании. Управляющий, предоставляя список, должен и обосновать его, а также указать, что им сделано для развития этих подчиненных. Вслед за номинацией предусмотрена процедура отбора меньшей группы в качестве резерва, с которым будет проводиться дополнительная, особенно тщательная работа.

В итоге, можно говорить, о том, что организация практикует преимущественно методы и техники обучения на месте и в отрыве от работы, но в меньшей степени вне компании (для middle и top-менеджеров). Кадровый резерв формируется из преемников-дублёров и из работников с потенциалом.

Ежеквартально финансовые результаты соревнующихся подразделений сравниваются между собой, и лидеры награждаются 50% премией от месячного фонда оплаты труда (ФОТ). Руководители Банка проходят ежегодную оценку деятельности в обязательном порядке. По результатам такой оценки принимаются решения о премировании по результатам работы за год, необходимости обучения и развития, расширении полномочий (обогащении работы), дальнейшем карьерном продвижении, зачислении в управленческий кадровый резерв.

Высшие вакансии банк, как правило, заполняет посредством найма топ-менеджеров извне, как это случилось, например, с директором по персоналу в 2012 году, но меньше внимания при этом он уделяет внутреннему конкурсу. Однако можно говорить, что Альфа-Банк набирает ресурсы как через внешние, так и через внутренние источники пополнения. Разница в том, что второй источник, в основном, используется для найма работников низшего и среднего уровней.

Для оценки деятельности используется метод 360 градусов (оценку сотрудника проводит всё его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты; это обязательно должны быть люди, которые реально видят рабочее поведение оцениваемого). Проблема метода: при раскрытии информации могут возникнуть конфликты между оцениваемым сотрудником и респондентами. Однако так как в компании присутствует демократичная («прозрачная») культура, подразумевающая открытость информации о деятельности работников внутри организации, оценка 360 вполне приемлема.

Таким образом, можно выделить следующие методы и техники обучения персонала: на рабочем месте (стажировка – обучение в действии, инструктаж, ротация работ), с отрывом от рабочего места (тренинги, семинары для повышения и развития), вне компании (для middle, top – например, курсы MBA). Виды обучения: первичное (преимущественно для студентов, не имеющих профессионального опыта и пришедших на стажировку), вводное (для ознакомления с новыми обязанностями), повышение (при помощи тренингов, семинаров), развитие.

В итоге, «Альфа банк» использует систему профессионального обучения и развития персонала всех уровней. В компании существуют программы обучения персонала знанию продуктов компании, взаимодействию с клиентами для непосредственно контактирующих с ними работников. Мы полагаем, что фактическое положение дел в обучении и развитии персонала позволяет говорить об ориентации компании на клиентов и на дело. Что касается соответствия стратегии защитника качества, компании присущи такие характерные признаки, как набор на низовые должности (преимущественно по программам стажировок студентов, а также размещение вакансий на низшие должности в СМИ) и внутренняя карьера, по которой можно продвинуться до достаточно высоких должностей (до позиций среднего уровня и чуть выше среднего). Кроме того, постоянно происходит обучение, а оценка результатов деятельности производится как по качественным (например, по индексу удовлетворённости персонала, клиентов), так и по количественным показателям (например, количество привлечённых клиентов, выручка, чистая прибыль и др.). Стоит отметить, что присущие компании приём по квалификации и постоянное повышение квалификации соответствуют стадии жизненного цикла организации «стабильный рост».