СовершенствованиЕ деятельности предприятия социально-культурной сферы и туризма: Диагностика проблем и методы генерирования идей
Диагностика ситуации
Современные клиенты становятся все более и более требовательными. Из-за этого уровень сервиса и качество услуг все время повышаются. Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему росту ожиданий потребителей. Не всегда можно превзойти ожидания, что считается идеальной ситуацией, но нужно, по крайней мере, им соответствовать. Только для поддержания действующих стандартов необходимо постоянно рационализировать деятельность своих организаций, учитывая, что и конкуренты не стоят на месте.
Практика, используемая передовыми предприятиями социально-культурной сферы и туризма для совершенствования деятельности и повышения качества обслуживания клиентов, основывается на определении того, насколько широко и как быстро следует совершенствовать осуществляемые процессы.
Целью диагноза является детальное и глубокое изучение проблемы, стоящей перед организацией, выявление факторов и сил, влияющих на сложившуюся ситуацию, подготовка всей необходимой информации для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Тщательное изучение взаимосвязей между рассматриваемой проблемой и общими целями, а также результатами деятельности предприятия социально-культурного сервиса и туризма позволяет определить, насколько организация способна осуществить необходимые изменения.
Диагностирование позволяет выявить и оценить возможные решения. Более того, сам процесс диагностирования, который предполагает получение ответов на комплекс вопросов, приводит процесс совершенствования процессов в движение. Можно даже не говорить, что делать, а просто задать вопрос, и сотрудник осознает, что имеется другой, альтернативный вариант выполнения работы.
Характеристики проблемы
| Характеристики | Содержание |
| 1. Сущность проблемы | · содержание проблемы: низкая эффективность, растущие издержки производства, нехватка квалифицированного персонала, отсутствие идей относительно вложения неиспользуемого капитала, отток клиентов и т.д.; · что является стандартом для сравнения: почему мы говорим, что эффективность низкая? Низкая по сравнению с каким стандартом?; · различные симптомы проблемы |
| 2. Организационное и физическое местонахождение проблемы | · подразделения, где была выявлена проблема; · подразделения, которые затронула проблема; · подразделения, которые она, возможно, затронула; · широта распространения проблемы в организации |
| 3. «Владение» проблемой | · люди (менеджеры, специалисты, клерки, рабочий персонал), которые затронуты проблемой и более всего заинтересованы в ее решении; · вид проблемы: «закрытая» или «открытая» (необходимо определить «настоящих участников» и работать с ними на протяжении всего процесса решения проблемы) |
| 4. Абсолютная и относительная оценка проблемы | · важность проблемы в абсолютных величинах (например, объем потерянного рабочего времени или денег, объем неиспользуемых мощностей); · важность проблемы в относительном выражении; · влияние проблемы на подразделение, в котором она обнаружена и на людей, которые «владеют» ею; · важность проблемы для организации в целом и эффект, которые она получит от ее решения |
| 5. Временная перспектива | · время, с которого существует данная проблема; · частота наблюдения данной проблемы (наблюдалась один раз, несколько раз, или возникает периодически); · выявленные тенденции в проявлении проблемы (проблема стабилизировалась, усиливается или ослабевает); · прогнозы относительно эволюции проблемы в будущем |
Основная задача диагностики – выявить силы и факторы, которые вызывают проблему. Вначале работы есть некоторая предварительная информация или предположения о ее возможных причинах, что помогает выдвинуть гипотезы (чем больше, тем лучше!). Сбор данных и их анализ затем сконцентрируются в основном на гипотетических причинах, исключая гипотезы, которые не могут быть обоснованы, и добавляя новые, возникающие в ходе исследования ситуации.
Процесс решения проблем тесно связан с направлением мышления. Изобретательность – необходимое условие возникновения новых идей – базируется на различных подходах, основными из которых являются:
· методы, способствующие выявлению и пониманию проблемы (метод критического инцидента, контрольный листок, анализ коренной причины)
· методы, предназначенные для генерации идей (метод мозгового штурма, морфологический анализ и синтез, синектический метод диаграмма причин и результатов).
Результативность применения методов определяется четким соблюдением принципов и технологии их реализации.
Критический инцидент
Выявление критического инцидента – это метод, предназначенный для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые требуют совершенствования. Метод представляет собой короткий путь получения информации о проблемах организации.
Предварительным и обязательным условием использования этого метода является обеспечение свободы в изложении своих взглядов участниками обсуждения.
Метод включает три этапа:
1. Выбираются участники проведения анализа, которые участвуют в осуществлении процесса, требующего совершенствования.
2. Участники отвечают на вопросы следующего типа:
· С каким инцидентом на прошлой неделе (месяце, двух месяцев) было труднее всего справиться?
· Какой эпизод создал наибольшие проблемы для удовлетворения потребностей клиентов?
· Какой инцидент обошелся дороже всего с точки зрения привлечения дополнительных ресурсов или прямых расходов?
Крайне важно верно установить период, к которому относится вопрос (несколько дней или несколько месяцев). При выборе слишком долгого периода может оказаться затруднительным выделить самый актуальный критический инцидент.
3. Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов.
Данный метод позволяет выделить проблемные области еще до того, как они становятся «критическими» для клиента. Иначе уже придется разбираться с соответствующими жалобами на плохое обслуживание. Однако бороться нужно не самим инцидентом и его симптомом, сколько с причинами, его породившим (см. пример 72).
| Пример 72 Применение метода критического инцидента Крупный гостиничный комплекс, имевший в штате call-центра 15 телефонисток, приступил к проекту улучшения телефонного обслуживания потребителей при ответах на звонки. Было решено воспользоваться методом выявления критического инцидента. Всем телефонисткам было предложено описать те инциденты, имевшие место за последний месяц, которые поставили их в крайне затруднительное положение. Результаты опроса были рассортированы по частоте повторения инцидентов (см.рисунок). | |||||||
| |||||||
| На основании результатов исследования были предприняты усилия по созданию системы отслеживания перемещений каждого сотрудника, а также была разработана инструкция о том, кто из сотрудников и на какой вопрос должен отвечать. |
Контрольный листок
Контрольный листок – это бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных. Одно из основных положений контрольного листка заключается в том, чтобы фиксировать, как часто встречаются различные проблемы или инциденты. Это дает важную информацию о проблемных областях или возможных причинах ошибок. Использование контрольных листков создает хорошую основу для принятия решений о том, где следует концентрировать усилия при проведении совершенствования.
Анализ проблем на основе контрольного листка обычно осуществляется в несколько этапов:
1. Совместно с персоналом необходимо достичь соглашение о том, какие события необходимо записывать. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы зарегистрировать инциденты, которые трудно отнести в какую-либо категорию.
2. Определяется период регистрации данных и его удобное деление на интервалы.
3. Разрабатывается форма (бланк) контрольного листка, используемого для регистрации (пример такого листка приведен в табл.65).
Таблица 65
Пример заполнения контрольного листка
| Проблема | Первая неделя | Вторая неделя | Третья неделя | Общее число случаев данного события |
| A | //// /// | //// // | //// //// // | |
| B | // | / | / | |
| C | / | //// //// // | //// //// | |
| D | //// //// //// // | //// //// //// //// /// | //// //// /// | |
| E | // | //// | /// | |
| F | / | / | ||
| G | // | |||
| H | //// / | //// // | / | |
| Общее число проблем за неделю |
4. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени. Чтобы собранные данные были представительными, следует убедиться, что все участвующие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего.
5. По окончании сбора данных производится их анализ для выявления событий, имеющих наивысшую частоту проявления. Это позволяет определить приоритеты проблемных областей в рамках деятельности по совершенствованию процессов, реализуемых на предприятии.
