МАСЛОУ АБРАХАМ ХАРОЛЬД
МАСЛОУ АБРАХАМ ХАРОЛЬД (1908-1970), американский психолог. Выдвинул концепцию целостного подхода к человеку и анализа его высших сущностных проявлений - любви, творчества, духовных ценностей и др. Согласно А.Маслоу. эти особенности, существуя в виде врожденных потенций, актуализируются под влиянием социальных условий. А.Маслоу создал иерархическую модель мотивации ("Мотивация и личность", 1954), в соответствии с которой утверждал, что высшие потребности могут направлять поведение индивида лишь в той мере, в какой удовлетворены его более низшие потребности. Порядок при этом таков:
1) физиологические потребности;
2) потребность в безопасности;
3) потребность в любви и привязанности;
4) потребность в признании и оценке;
5) потребность в самоактуализации - реализации потенций, способностей и талантов человека.
Самоактуализация как способность может присутствовать у большинства людей, но лишь у небольшого меньшинства она является в какой-то степени свершившейся. Такие люди - самоактуализирующиеся личности, - являясь примером нормального развития, максимально полно воплощают человеческую сущность.
Теория А.Маслоу получила распространенное название «Пирамида потребностей Маслоу», в котором отражен иеархический принцип развития потребностей людей.. В наиболее полном виде «пирамида Маслоу отражена на рис. 1.
Рис.1.
Практические выводы из теории потребностей Маслоу:
1. Мотивация людей основана на их стремлении удовлетворить ненасыщенные потребности.
2. Денежные стимулы и мотивы не могут постоянно мотивировать людей. «Деньги не решают все!
3. Нет универсальных и однотипных методов мотивации – у каждого человека своя уникальная система мотивов.
4. По мере «врастания» человека в компанию, его продвижения по «карьерной лестнице» система его мотивации существенно меняется.
5. По мере продвижения человека «вверх» его мотивация все больше смещается в верхние уровни пирамиды Маслоу.
5. Самая успешная мотивация – возможность самореализации, потому, что она никогда не насыщается. Самореализация – это самомотивация.
Роль мотивации в управленческом контуре – это основа системы управления персоналом. С учетом сложного и многопланового механизма мотивации людей управление персоналом должно опираться на различные методы и подходы.
Внимание! На каждом этапе управления персоналом задействованы различные виды мотивов людей. Искусство управления – способность постоянно «держать людей в тонусе», меняя и адаптируя систему мотивов для наиболее полной реализации потенциала конкретного человека.
Учебное задание для групповой работы в зале.
1. Какие принципы денежной мотивации наиболее эффективны на уровне дистрибьюторного центра Tupperware® и почему?
______________________________________________________________________________________
2. Какие принципы неденежной мотивации наиболее эффективны на уровне дистрибьюторного центра Tupperware® и почему?
______________________________________________________________________________________
3. Как добиться мотивации консультантов на основе самореализации?
_______________________________________________________________________
Управленческий контур в Tupperware®:
Контроль
Созданная в компании система контроля обеспечивает обратную связь между целями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. Контроль тесно связан с планированием, поскольку планирование без контроля бессмысленно, а контроль без планирования невозможен.
Контроль должен быть простым и основываться на несложных, но оригинальных методах. Избыточная сложность помимо увеличения затрат ведет к тому, что персонал не понимает и не поддерживает систему контроля. Рассмотрим три основных типа контроля и требования к его эффективному осуществлению.
Контроль как функция менеджмента — это вид управленческой деятельности с целью удержания компании на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.
Внимание! Кто устанавливает стандарты и процедуры для осуществления контроля. Каков механизм их пересмотра и совершенствования.
При этом решаются следующие задачи:
определение достигнутого уровня;
анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;
решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;
оценка роли контроля при принятии решений;
анализ позитивных и негативных воздействий контроля;
накопление опыта для последующей выработки целей.
Системы контроля с обратной связью обеспечивают выработку управляющих воздействий для изменения «входа», с тем чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». Руководитель-менеджер, оценивая информацию обратной связи, воздействует на компанию и, вносит изменения как в ее цели, так и в процесс функционирования.
Возникающие отклонения предполагают следующие действия:
срочное вмешательство в работу (принятие решений);
пересмотр планов;
пересмотр системы целей организации.
Таким образом, объектом контроля служат как результаты деятельности (отклонения между плановыми и фактическими показателями по различным причинам), так и сами методики осуществления планирования и контроля, призванные максимально реалистично отражать деятельность организации в прошлом и будущем.
Выделяют следующие типы контроля: предварительный, текущий, заключительный.
Задача предварительного контроля — проверка готовности организации к началу работы. Предварительный контроль в организациях направлен на области персонала, материальных и финансовых ресурсов:
персонал: тщательный анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей;
материальные ресурсы: предварительный контроль связан с выработкой стандартов минимально допустимого их качества, необходимого для производства, с проведением проверок соответствия поступающего сырья выработанным требованиям, выбором поставщиков, обеспечением запасов материалов, необходимых для бесперебойной работы организации;
финансовые ресурсы: механизм предварительного контроля финансовых ресурсов — бюджет, позволяющий также осуществить функцию планирования.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ по промежуточным целям, называемым «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем больше должно быть число таких точек, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно выявить отклонения и принять меры к их устранению.
Текущий контроль на оперативном уровне призван обеспечить выполнение всех работ и событий в соответствии с планом. Менеджеры стратегического уровня обычно сосредоточивают внимание на квартальных результатах и ключевых точках (например, завершение проекта) для того, чтобы оценить весь производственный процесс и траекторию его развития в целом и, соответственно, внести необходимые коррективы.
Заключительный контроль. Несмотря на то, что заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет важное значение. Оперативный заключительный контроль выполняет следующие основные функции:
обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны;
его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения персонала;
воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.
Заключительный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высших руководителей информацией, используемой для корректировки или изменения будущих планов организации и совершенствования процесса стратегического планирования.
Эффективность контроля определяется следующими требованиями к его осуществлению.
Объяснение персоналу сущности проводимого контроля как корректирующего процесса. Недопущение чрезмерного контроля, который воспринимается персоналом как тактика давления и ограничитель свободы. Одновременно разъяснение важности контроля как обязательного элемента управленческого контура. Отсюда – важность совместной выработки контрольных процедур, правил и инструкций.
Обеспечение гибкости, т.е. выбор наилучшего при данных обстоятельствах «стиля контроля», в целях избегания неточности и деспотичности и преодоления сопротивления людей. Не только слабые исполнители противодействуют контролю (чтобы не выявились результаты их плохой работы), но и добросовестные работники сопротивляются контролю, когда оценивают его как неточный, плохо организованный, деспотичный. С другой стороны, гибкость означает своевременное включение в процесс контроля новых факторов и приспособление к происходящие изменениям.
Организация взаимосвязей процессов планирования и контроля таким образом, чтобы исключить использование непригодной информации. Это явление наблюдается, например, при подаче завышенных заявок на ресурсы, при установлении заниженных целей и т.д. Все это может привести к упущению важных возможностей для развития организации в связи с практической невозможностью оценки ее реального потенциала.
Обеспечение стратегического характера контроля, основанного на абсолютном контроле приоритетных направлений деятельности, даже если они с трудом поддаются измерениям, и специальном механизме контроля в областях, не имеющих стратегического значения.
Ориентация контроля на результаты и задачи, стоящие перед организацией, и оценка эффективности контроля с точки зрения достижения целей и возможности осуществления стратегического планирования.
Формирование механизма контроля, соответствующего контролируемому виду деятельности и обеспечивающему своевременность. Значение временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и их анализ.
(Использованы материалы проф. д.э.н. П.B.Шeмeтoва)
Учебное задание для групповой работы в зале.
1. Какие методы управленческого контроля наиболее распространены в Tupperware®?
________________________________________________________
Завершающее учебное задание для групповой работы в зале по теме №1 «Управленческий контур в Tupperware®».
Внимание! Для подготовки и публичной презентации завершающего учебного задания нужно суммировать материалы всех предшествующих учебных заданий по данной теме.
Должна быть систематизирована и отражена в письменном формате модель управленческого контура на примере типового дистрибьюторного центра Tupperware® путем последовательного описания особенностей стратегического планирования, организации, мотивации и контроля.
Данный материал формулируется в тезисном виде в объеме 1,5 – 2стр.
Этот материал может включать схемы, рисунки, которые могут быть использованы при публичной презентации.
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Тема № 2
ПЕРСОНАЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ
