Антикризисное управление в современных российских условиях

 

Актуальной проблемой является выбор методов и процедур анти­кризисного управления на основе:

Ø анализа финансово-экономического состояния и диагностики при­чин неплатежеспособности;

Ø планирования финансового оздоровления;

Ø регулирования и контроля антикризисных процедур.

 

Рис. 1.10. Порядок организации работы ФСФО России по финансовому оздоровлению предприятий

 

 

Обследованный в 1996—1998 гг. комплекс предприятий (см. раз­дел 4.5) обладал всеми особенностями, присущими периоду перехода от планово-административной экономики к рыночной, которые проявля­лись в нарушении традиционных хозяйственных связей, низком платежеспособном спросе на продукцию, уменьшении объемов госзаказа. Это определило предрасположенность данного комплекса предприятий (как и многих других российских предприятий) к финансовому кризису и предбанкротным явлениям.

Анализ работы обследованных предприятий выявил разные пути их попадания в зону кризиса. Прежде всего это отношение руководителей к проблемам предприятия и сокращению издержек.

В неработающих цехах одного неплатежеспособного предприятия, имеющего гигантские долги перед Мосэнерго, горит иллюминация, пы­шут теплом батареи, а администрация ищет виновных в том, что долги растут как снежный ком.

В административном здании другого предприятия-банкрота давно нет отопления, электроэнергия подается в цехи только в определенные часы. Управленцы приходят на работу с термосами, одеваются в телогрейки и изыскивают любые возможности погашения своих долгов ради сохране­ния предприятия. Директор предприятия и экономические службы, кото­рые практически уже превратились в команду антикризисного управле­ния, периодически проводят диагностику финансово-экономического со­стояния и разрабатывают рекомендации по финансовому оздоровлению с одной целью — сохранить предприятие.

Чаще всего на подобных предприятиях существуют объективные причины банкротства. Результаты анализа показывают, что одной из при­чин сложного финансового положения обследуемого предприятия явилась финансовая нагрузка в виде незавершенных капитальных вложений и не­используемых основных средств. Все это имущество, приобретенное в кон­це 80-х годов, по плану приватизации вошло в баланс предприятия при его акционировании. Расходы на содержание неиспользуемых площадей (отопление, освещение, налог на имущество) привели к увеличению кре­диторской задолженности и снижению платежеспособности предприятия. Низкая квалификация руководителей в области современного менеджмента не позволяет грамотно управлять развитием предприятия в кризисном режиме. Кроме того, на развитии процессов санации пред­приятий и оздоровления экономики в целом серьезно сказывается острый недостаток квалифицированных арбитражных управляющих.

Убедительным примером служит случай с Промстройбанком, когда арбитражный суд отклонил кандидатуру внешнего управляющего по той причине, что он уже ведет три других аналогичных дела. Показательно также рассмотрение Арбитражным судом Московской области кандида­тур внешнего управляющего для нефтяной компании «Сиданко». Пред­ставитель ФСФО России выступил на суде с предложением отложить ре­шение вопроса, так как никто из кандидатов не имеет лицензии, необходимой для управления крупными социально значимыми предприятиями третьей категории, к которым, по мнению ФСФО России, относится ком­пания «Сиданко». Но высококвалифицированные специалисты в этой об­ласти в России сейчас — остродефицитная категория работников, поэто­му невозможно обеспечить необходимое качество антикризисного управ­ления крупными корпорациями, часто играющими фундаментальную роль в национальной экономике.

Нехватка управляющих влечет за собой отказ от продолжительной процедуры внешнего управления в пользу расширения практики исполь­зования процедуры банкротства. Такое положение ведет к усугублению проблем реструктуризации российской экономики, обострению социаль­ной напряженности.

Один из немногих примеров эффективного внешнего управления — компания «Роспан Интернешнл», добывающая гаи на севере Западной Сибири. Уникальное производство было поставлено под угрозу осенью 1998 г., когда разразившийся финансовый кризис резко обострил проблему неплатежей и в отношении предприятия было возбуждено дело о банк­ротстве. Перед кредиторами встала дилемма: открыть конкурсное произ­водство и реализовать часть дебиторской задолженности предприятия или ввести внешнее управление и попытаться его спасти. В добывающей про­мышленности первый путь гораздо менее эффективен, так как основное богатство компаний — природные ресурсы — принадлежит государству и в конкурсную массу не включается.

Такое положение в этой сфере обусловило избрание второго вари­анта. Через пять месяцев после введения внешнего управления возобно­вилась и стала наращиваться добыча газа и конденсата, была погашена задолженность по заработной плате, восстановлено действие контрактов с подрядными организациями, продолжились работы на незавершенных объектах.

Аналогичным образом, но более драматично развивалась ситуация на кемеровском химкомбинате «Азот». Для выхода предприятия из кри­зиса потребовалось сменить внешнего управляющего, при котором хим­комбинат к своей кредиторской задолженности в 2200 млн. руб. добавил еще 431 млн. руб. Новый руководитель добился увеличения экспортных поставок и расшивки неплатежей смежникам, существенно выправив по­ложение дел на предприятии. Тем самым «репутация» процедуры внеш­него управления не пострадала.

Необходимо отметить, что нескладывающиеся отношения антикри­зисных управляющих и региональных властей могут оказывать негатив­ное влияние на процесс финансового оздоровления предприятий-банкро­тов. Достаточно привести пример конфликта между управляющим Ачинского глиноземного комбината и губернатором Красноярского края. Не­однозначность позиции судов, вмешательство политических лидеров в ре­шение экономических вопросов, по сути, блокировали положительные результаты, достигнутые конкурсным управляющим. Ясно, что государ­ству и арбитражному суду необходимо определить, каким образом долж­ны применяться в этой сфере правовые нормы.

Другой проблемой, как уже упоминалось, является дефицит арбит­ражных управляющих. Резкое увеличение количества дел о банкротстве, а также участившиеся случаи существенного продления сроков уже вве­денного внешнего управления требуют все больше квалифицированных кадров. Активное проведение в жизнь мероприятий по расширению круга антикризисных управляющих не приведет к положительному результату без четкого определения политики Правительства РФ в сфере санации экономики.

Рассмотрим характер норм, введенных Федеральным законом от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». Закон определяет несостоятельность как признанную арбитражным судом или объявленную должником неспособность должника в полном объеме удов­летворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо неспособно обеспечить выполнение требова­ний кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их ис­полнения. При этом сумма платежа должна составлять не менее 500 ми­нимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством.

Процедуры, применяемые к предприятиям-должникам, можно раз­делить на две группы: реорганизационные и ликвидационные.

К реорганизационным процедурам относятся:

Ø внешнее управление имуществом предприятия-должника;

Ø досудебная санация;

Ø наблюдение.

Внешнее управление имуществом предприятия — процедура, на­правленная на сохранение деятельности предприятия. Внешнее управле­ние вводится на предприятии решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляется путем передачи функций по управлению несостоятельным предприятием арбитражному управляющему.

Внешнее управление продолжается 12 месяцев. На этот период предприятие получает отсрочку по погашению обязательств, льготы по начислению штрафов и пеней по налоговым платежам.

Досудебная санация — процедура, согласно которой собственник предприятия, кредитор и заинтересованный в деятельности предприятия инвестор оказывают финансовую помощь предприятию-должнику. Хода­тайство о проведении санации должно быть подано в арбитражный суд.

Арбитражный суд удовлетворяет ходатайство о санации, если есть реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия.

Реорганизационные процедуры применяются с целью сохранения предприятия-должника и обеспечения его вывода из неплатежеспособ­ного состояния.

К ликвидационным процедурам относятся:

Ø принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;

Ø добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под кон­тролем кредиторов.

Ликвидация несостоятельных предприятий осуществляется в про­цессе конкурсного производства, при котором определяется конкурсная масса — стоимость ликвидируемого имущества должника, распределяе­мая между кредиторами в порядке очередности.

Ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятия, поэтому они отражают содержание банкротства в узком смысле.

В широком смысле процедуры банкротства рассматриваются в рос­сийском законодательстве как антикризисные процедуры, которые долж­ны быть направлены на сохранение предприятий, выпускающих конку­рентоспособную, социально значимую продукцию.

Предприятие может быть выведено из кризиса посредством миро­вого соглашения.

Мировое соглашение может быть заключено между должником и конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу о несо­стоятельности. Суть мирового соглашения заключается в достижении договоренности должника и кредиторов относительно отсрочки или рас­срочки платежей или о скидках с долгов. Иными словами, кредиторам, акционерам и менеджеру предоставляется возможность восстановить пла­тежеспособность предприятия самостоятельно. При этом, по сути, буду­щее благополучие, будущие дивиденды, прибыли и рост рыночной стоимо­сти предприятия решаются за счет компромисса и больших потерь в теку­щем периоде. Это означает распределение платы за неэффективное хозяйствование между акционерами и кредиторами.

Остановимся подробнее на таких взаимосвязанных режимах рабо­ты предприятия, как санация и банкротство. В связи с этим выделяются следующие процедуры: наблюдение, внешнее управление (судебная са­нация), конкурсное производство.

Наблюдение. Если несмотря на проведение досудебной санации за­явление о признании должника банкротом было принято судом, то в тече­ние недели вводится процедура «наблюдение», которая может длиться до трех, а иногда до пяти месяцев.

Наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должни­ка банкротом до момента, определяемого в соответствии с законом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния.

Введение наблюдения не является основанием для отстранения ру­ководителя предприятия-должника и иных органов управления должни­ка, которые продолжают осуществлять свои полномочия с ограничениями. Внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособно­сти с передачей полномочий по управлению предприятием внешнему управ­ляющему.

Внешнее управление имуществом должника состоит в назначении арбитражным судом специального управляющего, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения предприятия-должника является неудовлетворительное управление, и имеется реаль­ная возможность восстановить платежеспособность должника с целью продолжения его деятельности путем осуществления соответствующих организационных и экономических мероприятий.

Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, за исключением случаев, предусмотрен­ных федеральным законом.

Мораторий означает, что в период внешнего управления штрафы и пени не увеличиваются. По окончании этого периода кредиторы могут требовать выплаты неустоек, штрафов и пеней, накопившихся к моменту введения внешнего управления. Мораторий распространяется на старые долги предприятия, срок которых наступил до введения внешнего управ­ления. При этом не допускается безакцептное списание средств со счета должника, а исполнение ряда имущественных взысканий приостанавли­вается. Мораторий не затрагивает интересы только отдельных лиц: зара­ботная плата, алименты и компенсация за вред, причиненный жизни и здо­ровью, должны быть выплачены в первую очередь.

Если цель внешнего управления достигнута и платежеспособность восстановлена, то арбитражный суд на основании отчета внешнего управ­ляющего может прекратить процедуру банкротства; в противном случае — либо продлить внешнее управление, либо начать конкурсное производство.

Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворе­ния требований кредиторов.

Конкурсное производство имеет целью:

Ø соразмерно удовлетворить требования кредиторов и объявить долж­ника свободным от долгов;

Ø охранить стороны от неправомерных действий по отношению друг к другу.

С момента признания должника несостоятельным:

Ø без согласия собрания кредиторов запрещается отчуждение или передача имущества банкрота (кроме некоторых видов платежей, связан­ных с функционированием банкрота, расходов по ведению конкурсного производства);

Ø сроки исполнения всех долговых обязательств должника счита­ются наступившими;

Ø прекращается начисление пеней и процентов но всем видам за­долженности.

Все имущественные требования предъявляются к банкроту только через конкурсное производство.

Конкурсное производство осуществляет конкурсный управляющий. Он распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу, взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и пр., имеет право обжаловать в арбит­ражном суде сделки банкрота, заключенные в последние шесть месяцев, предшествовавших объявлению предприятия банкротом.

Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом; его кандидатуру выдвигает собрание кредиторов.

Собрание кредиторов решает вопросы о сроке начала, форме про­дажи имущества банкрота и начальной цене этого имущества, может при­нять решение о заключении мирового соглашения.

Все имущество (активы)должника образует конкурсную массу, в ко­торую не включаются:

Ø жилищный фонд, детские дошкольные учреждения, отдельные важные для данного региона объекты производственной инфраструктуры (они передаются на баланс местных органов власти);

Ø имущество, являющееся предметом залога;

Ø имущество, не принадлежащее должнику на правах собственно­сти (арендованное, принятое на ответственное хранение, личное имуще­ство работников должника).

Конкурсный управляющий учитывает все претензии к банкроту, анализирует их, затем либо отклоняет, либо вносит в список с указанием сумм и очередности удовлетворения.

В процессе конкурсного производства конкурсная масса продается на аукционной основе. Полученные средства используются в порядке оче­редности, предусмотренной Гражданским кодексом Российской Федерации.

Анализ норм, введенных Законом о банкротстве, и режимов дея­тельности предприятия позволяет выделить три хронологически связан­ные его состояния (режима). Введем их условные названия:

1) самостоятельное хозяйствование (самостоятельная санация);

2) принудительная реструктуризация (досудебная и судебная сана­ция);

3) банкротство.

Отметим, что банкротство в соответствии с названным Законом диаг­ностируется только по финансовым показателям. Более того, выбор меры финансового оздоровления, установленной как правовая норма, зависит от природы ошибок, которые условно можно отнести к двум родам: недо­статки в управлении организации и несоблюдение нормативной дисцип­лины.

Ошибки первого рода определяются на уровне менеджмента, ре­ально сложившемся на предприятии. Он определяется полнотой и соот­ветствующими качественными характеристиками. Прежде всего подра­зумеваются такие виды менеджмента, как стратегический, информацион­ный, инновационный, производственный, финансовый, сбытовой (маркетинговый), закупок и персонала, а также уровень организации про­цессов на предприятии, в первую очередь бизнес-процессов, определяю­щих его основную деятельность. Недостатки менеджмента данного вида являются причиной значительных негативных последствий для предприя­тия. Вместе с тем именно эти ошибки особенно сложно диагностировать и исправлять. Более того, такого рода диагностика состояния управления на предприятии — предмет основного внимания наиболее известных консалтинговых фирм за рубежом. Этим вопросам посвящены, к частности, работы известного западного аналитика А. Тоффлера, занимающегося системами управления.

Ошибки второго рода заключаются в нарушении исполнителями нормативной дисциплины. Например, следствием несвоевременных вы­плат установленных налоговых сборов являются штрафы. Другие приме­ры: при несвоевременном проведении рекламной кампании, неправиль­ном выборе географии и социальных групп получателей рекламных сооб­щений эффективность затраченных средств низкая; инвестирование проекта без тщательного анализа риска вложения средств, как и предо­ставление кредита без залоговых обеспечении, приводит к его невозврат­ности. Иными словами, несоблюдение нормативной дисциплины стано­вится причиной изменений финансовых потоков, которые диагностируются посредством известного набора финансовых показателей.

Ошибки такого рода относительно просто диагностировать, но кро­ме этого необходимо выработать систему мер по их устранению и тем са­мым улучшению финансовых показателей.

Указанные режимы работы предполагают определенную динамику кризисных явлений. Выделяя кризисные явления по критерию уровня удов­летворительности структуры баланса, предусмотренного Законом о банк­ротстве, можно условно установить четыре этапа кризиса в деятельности и развитии предприятия (рис. 1.11).

Самостоятельная санация. Речь идет о таком контроле за уровнем эффективности менеджмента, который не позволяет переходить рубеж­ные значения финансово-экономических показателей. Ухудшение рубеж­ных показателей ведет к установлению уровня эффективности хозяйство­вания, который признан неудовлетворительным. Следствием такого раз­вития внутриэкономических процессов становится разрушение субъекта хозяйствования. Важнейшей особенностью этого периода является то, что контроль за мерой эффективности хозяйствования лежит на менеджере (генеральном директоре) предприятия. Более того, вывести предприятие из ухудшившегося экономического состояния менеджер должен за счет как повышения эффективности управления организацией, так и за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов, отсрочки платежей, уменьшения дебиторской задолженности. По сути, это задачи любого ру­ководителя, стремящегося не допустить кризисных режимов работы пред­приятия как низкоэффективных и порождающих новые организационные, экономические и социальные проблемы.

Рис. 1.11. Динамика кризиса на предприятии:

пунктирной линией обозначено изменение уровня удовлетворительности структуры баланса для положительных результатом санации; уровень удовлет­ворительности структуры баланса — интегрированный показатель, разрабо­танный с учетом ликвидности, обеспеченности собственными средствами, возможности восстановить платежеспособность

Досудебная санация. Это внешняя по отношению к менеджеру (ге­неральному директору), акционерам и кредиторам поддержка. Внешней стороной выступает арбитражный суд. Его действия направлены на вос­становление предприятия. Главным способом восстановления платеже­способности предприятия является помощь в поиске компромиссов меж­ду претензиями акционеров, инвесторов и менеджера, а также способов привлечения дополнительных финансовых ресурсов для предприятия-должника. При этом должен быть достигнут главный показатель ликвид­ности, обеспеченности собственными средствами — удовлетворительная структура баланса. Арбитражный суд создает условия для того, чтобы за­интересованные лица могли прийти к компромиссу.

Судебная санация. Это внешняя по отношению к предприятию мера. Данное воздействие арбитражный суд вводит в форме, установленной нор­мами закона. Это прежде всего помощь руководителю и только затем за­мена его на специального (внешнего) управляющего. Цель действий ар­битражного суда и назначенного им управляющего — добиться восста­новления платежеспособности предприятия-должника. Главным критери­ем выступает уровень удовлетворительности структуры баланса.

Банкротство. Это внешнее воздействие на должника с целью со­размерного удовлетворения требований кредиторов и изъятие хозяйству­ющего субъекта из экономической жизни. На данном этапе развития кри­зисных процессов на предприятии задачу восстановления платежеспособ­ности решить уже невозможно. По сути, речь идет о выполнении установленной законом процедуры продажи имущества должника и рас­пределении вырученных средств среди кредиторов. При этом банкротство, как показывает российская практика применения Закона о банкротстве, является мерой наказания кредиторов и акционеров за неумение и неже­лание находить баланс между целями текущего и долгосрочного периодов хозяйствования. Банкротство — это форма преодоления проблемы, при которой текущие задачи решаются за счет перспективных, причем как за счет средств кредиторов, так и за счет средств акционеров.

Общая схема проведения антикризисных процедур дана на рис. 1.12. Содержание работ по этапам кризисных процессов приведено в табл. 1.1.

Рис. 1.12. Порядок осуществления антикризисных процедур

 

Таблица 1.1

Содержание работ по антикризисному управлению

 

Факторы антикризисного управления	Этапы кризиса
самостоятельная санация	досудебная санация	судебная санация	Банкротство
1. Продолжитель­ность/уровень неплатежеспо­собности		До трех месяцев/ до 500 МРОТ	Продолжи­тельная	Как мера сана­ции множества хозяйствующих субъектов для поддержа­ния общей эффективности рыночной системы
2. Распределение ответственности	Генеральный директор пред­приятия-долж­ника	Внешнее наблю­дение парал­лельно с дейст­виями генераль­ного директора	Назначение внешнего управляющего
3. Развитие кри­зисных явлений	Кризисные явления нарастают при отсутствии (недостаточности) мер антикризисного управления
4. Предел умень­шения неплатеже­способности/ возможность ее восстановления	Не ниже уровня удовлетворитель­ной платежеспо­собности/восста­навливаемая	Ниже уровня удовлетворитель­ной платежеспособности / восстанавливаемая	Глубокая степень падения/восста­новление плате­жеспособности с помощью арби­тражного суда	Невосстанавли­ваемая платеже­способность
5. Характер анти­кризисных мер	Самостоятель­ные	Рекомендатель­ные	Принудительные	Конкурсное производство
6. Характер деятельности	Самостоятель­ные действия руководителя и акционеров(собственников) в соответствии с уставом организации	Обязательные совместные действия руководителя, акционеров (собственников), кредиторов	Вмешательство арбитражного суда	Формирование конкурсной массы, выставление на продажу
7. Характер деятельности по реструктури­зации предприятия и бизнеса	Самостоятель­ная реструктури­зация и реинжиниринг с целью восстановления предприятия	Внешняя под­держка со сто­роны арбитраж­ного суда	Принудительная реструктури­зация	Удовлетворение имущественных требований кредиторов
8. Лица, ответ­ственные за рыночные результаты	Генеральный директор	Генеральный директор (должник), федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов РФ, органы местного само управления постоянный анализ и приня­тие мер по пре­дупреждению банкротства), кредиторы (до подачи заяв­ления в арбит­ражный суд), учредители или участники	Внешний управляющий	Конкурсный управляющий
9. Меры предупреждения кризисных явлений	Мониторинг финансового состояния предприятия (новый подход)
10. Задачи ФСФО России	Создание условий для всех хозяйствующих субъектов. Учет неплатежеспособности предприятий	Разработка стандартных процедур и контроль за их исполнением	Контроль за исполнением стандартных процедур, установленных нормативно-правовыми актами	Контроль за исполнением стандартных процедур выявления конкурсной массы, ее продажи и распределения полученных Средств
11. Принимаемые меры	Исправление ошибок, рационализация бизнес-процессов	Финансовая помощь для по- гашения денежных обязательств и обязательных платежей	Внешнее управление имуществом должника	Соразмерное удовлетворение требований кредиторов
12. Источники средств на санацию	Привлечение дополнительных финансовых ресурсов	Привлечение средств из бюджетов разных уровней на основании законов о бюджете и решений органов исполнительной власти субъектов РФ и органов местного самоуправления	Средства должника	Средства Должника

 

Таким образом, разрешение проблемы антикризисного управления может быть растянуто до полутора лет. Установленная Законом о банк­ротстве процедура, с одной стороны, предусматривает поэтапное ужесто­чение контроля за работой предприятия, с другой — предоставляет воз­можность участникам предприятия прийти к компромиссу на любой ста­дии развития кризисных процессов. Неумение (нежелание) находить компромисс наказывается банкротством, при котором неизбежны потери для каждого участника. Однако, как показывает российская правоприменительная практика в сфере антикризисного управления, несмотря на это удельный вес предприятий, восстановивших платежеспособность с помо­щью данной процедуры, еще очень низок.

Такой результат не только обусловлен низким уровнем менеджмен­та, неумением идти на компромиссы, отсутствием эффективного собствен­ника, но и является характеристикой структурных изменений российской экономики, когда из хозяйственной жизни изымаются предприятия, про­дукция которых не имеет спроса, т.е. не нашла потребителя.

1.5. Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

 

Кризисное состояние экономики, падение объемов промышленного производства, рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных средств обусловливают необходимость разработки на предприятии стратегий ан­тикризисного управления, в которых, на наш взгляд, должны найти отра­жение два важнейших методологических аспекта:

1) отражение сути антикризисного управления на предприятии;

2) выделение характерных тенденций.

Антикризисное управление представляет собой процесс преодоле­ния кризисного состояния предприятия, возникающего по причинам как объективного, так и субъективного характера.

 

 

Антикризисное управление проводится по следующим направлениям:

Ø выделение приоритетных подходов в хозяйственной деятельности, т.е. своеобразных точек роста, которые способствуют повышению дело­вой активности;

Ø обоснованное прогнозирование ресурсного обеспечения;

Ø определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.

В осуществлении антикризисного управления можно выделить сле­дующие векторы.

1. Управление на базе всестороннего контроля за исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кри­зисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация пред­приятия. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,— адаптация к из­меняющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внут­ренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.

2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое ре­ализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикри­зисного управления стратегическое планирование понимается как про­цесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента вы­пускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; воз­можном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурент­ной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обосно­ванный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к актив­ной деятельности, а также сокращение издержек производства и обраще­ния.

3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в ава­рийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешатель­ства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершен­ствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.

В рамках данного направления стратегического менеджмента эф­фективность достижения целей предприятия но многом связывается с по­иском рационального соотношения централизации и децентрализации в организации управления. В корпорациях с централизованной системой управления проблемы решаются путем выбора операционных правил для всех членов организации и в убеждении или принуждении сотрудников к выполнению этих правил.

Опыт российских предприятий показывает, что в условиях децент­рализованного управления проблема обеспечения эффективного испол­нения каких-либо правил не может быть решена одним лишь администра­тивным воздействием. Свою эффективность доказали такие методы, как образование внутрифирменных центров прибыли, центров затрат, а так­же венчурных центров, разработка трансфертных цен для взаиморасче­тов и распределения ресурсов.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изме­нения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направлен­ных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотно­шений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достиже­нию намеченных целей.

Исследованию содержания и роли экономической стратегии пред­приятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публи­кации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как сис­тема долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.

Главными компонентами экономической стратегии финского менед­жмента выступают широта охвата интересов разных взаимосвязанных групп, рациональное использование ресурсов на основе оригинальных навыков, увязка различных интересов в условиях конкуренции, взаимо­действие с окружающей средой.

В американском менеджменте стратегия представляет собой модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе координации и распределения ресурсов компании. При этом выделяется портфельная стратегия, которая связывается с управлением собственно­стью (ее приобретением и продажей), и деловая стратегия, цель которой — достижение конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия определяется ключевыми экономическими целями и в свою очередь определяет рыночную нишу, позволяет создать инфраструктуру, адаптировать предприятие к внешней среде и обеспечить внутреннюю координацию действий.

Отсутствие единого взгляда на понятие экономической стратегии обусловлено особенностями национальных рыночных отношений, а так­же уровнем их регулирования со стороны государства. Анализ российской практики хозяйствования с этой точки зрения позволяет выделить специ­фические моменты антикризисного управления (см. раздел 4.5).

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической стра­тегии промышленного предприятия.

1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправ­ленного развития, который предполагает: постановку обоснованных це­лей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансиро­ванность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей предприятия (основ­ные составляющие экономической стратегии):

ü поиск новых рынков;

ü разработка новой продукции;

ü обеспечение высокого качества товаров;

ü улучшение сервиса;

ü разработка и внедрение новых технологий;

ü приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

ü обеспечение роста производства;

ü эффективное продвижение товара на рынке;

ü обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

ü сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия;» ассортимент и качество продукции;

ü распределение ресурсов на стадии продаж;

ü ценовая политика;

б) в области производства:

ü необходимый уровень производства;

ü покупка комплектующих или их собственное производство;

ü срок запасов материальных ресурсов;

ü политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

ü объем текущих и капитальных затрат;

ü сроки и направления инвестиций;

ü источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

ü направления исследований;

ü сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, рав­ной периоду действия стратегии (это дает возможность определить при­оритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

ü определение ориентации товарной массы на потребителя (пози­ционирование выпускаемой продукции);

ü определение конкурентоспособности продукции по качеству, из­держкам, сервису;

ü определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

ü прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятно­стного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также послед­ствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

ü охват всех сфер деятельности предприятия;

ü согласованность с внешними обстоятельствами;

ü согласованность с ресурсными возможностями;

ü учет миссии предприятия;

ü практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

ü не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

ü планировать изменения;

ü уделять главное внимание инновациям;

ü каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями предприя­тия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему.

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся на пред­приятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рын­ке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой про­дукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды пред­приятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессио­нальных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необхо­димо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последова­тельность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо возна­граждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной груп­повых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфлик­ты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии по­ведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведе­ние обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

Исходя из изложенного процесс стратегического менеджмента про­мышленного предприятия представим схемой, приведенной на рис. 1.13 (с. 60).

Выявлению тенденций при выработке экономической стратегии про­мышленного предприятия способствует применение следующих методов:

Ø классификация по характерным признакам;

Ø составление двухмерных матриц;

Ø метод логического квадрата.

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенство­вание или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучше­ния положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых произ­водственных структур.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение пред­приятия внутри отрасли;

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том слу­чае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается it перегруппировке сил, струк­турной перестройке или ликвидации.

Основной идеей механизма банкротства является ликвидация низ­корентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не мо­жет в дальнейшем вести бизнес.

При анализе деятельности предприятия, оценке перспектив возник­новения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотно­шение данных четырех типов стратегий.

Необходимо отметить, что первые три типа в рассмотренной классификации отражают деятельность, ориентированную на прогресс. Его формами могут быть улучшение положения на рынке, усиление положения в отрасли, переход на рынки других товаров или их комбинация. Для данных типов стратегий характерно одно обязательное условие поведения предприятия и менеджера — активность в области основной деятель­ности, т.е. поиск новых способов упрочения положения на рынке. При этом предполагается постоянное улучшение положения по двум основным на­правлениям: наращивание темпов накопления собственных средств для последующего стратегического маневра или углубления связи с устояв­шимися категориями потребителей и улучшении своего положения на рынке. Кроме того, необходимо обеспечивать постоянный контроль за новыми разработками для ускоренного освоения достижений науки и тех­ники в производстве товаров и получения коммерческого результата.

Итак, одна из качественных составляющих развития — сокраще­ние производства или стратегия ликвидации. Чаще всего данная страте­гия распространяется на отдельные товары или производства и, по сути, неразрывно связана с реструктуризацией предприятия. Это понятие бу­дем отождествлять с процессом освобождения предприятия от низкорентабельных производств и создания потенциала для ускоренного развития перспективных, обеспечивающих реализацию одной из трех рассмотрен­ных ранее стратегий.

Рис. 1.13. Процесс стратегического менеджмента

В чистом виде сворачивание (ликвидация) применяется крайне ред­ко. Процессы сворачивания и роста предприятия в рыночной системе хо­зяйствования взаимосвязаны и взаимозависимы. Такое управление мож­но представить как целенаправленное комбинирование четырех страте­гий, выполняемое менеджером для обеспечения стабильного развития. Отметим, что искусство менеджмента и заключается в составлении такой композиции в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия. Ошибочность оценки подобных процессов, недостаточная искусность менеджера ведут к неуправляемости процесса стабильного развития и хаотичному развитию ликвидационных процессов, превалиро­ванию стратегии сворачивания над стратегией развития, результатом чего является банкротство. Другими словами, банкротство в терминах рассмот­ренных стратегий — это увеличение вдеятельности предприятия удель­ного веса стратегии ликвидации за счет сокращения сферы действия стра­тегии развития.

Представляя управление предприятием как процесс целенаправлен­ного перевода социально-экономической системы в желаемое состояние, определим это состояние в координатах «развитие — сворачивание».

Состояние 1 — активное развитие: борьба за положение в новом секторе рынка, активное поведение на рынке, успех в конкурентной борь­бе за своего потребителя. Это состояние характеризуется высоким удель­ным весом стратегии развития и низким удельным весом стратегии сворачивания.

Состояние 2 — стабильное развитие: устойчивое положение на рынке. Стратегия развития согласована со стратегией сворачивания, т.е. расширение высокорентабельных производств происходит параллельно и скоординированно со сворачиванием низкорентабельных производств.

Состояние 3 — реструктуризация: перегруппировка финансовых, материальных, технологических и управленческих ресурсов, их концент­рации на перспективных рынках, углубленной работе с потребителем и переходе к новому товарному ряду. Иными словами, в этом состоянии соз­дается потенциал для активного поведения на рынке, описываемого со­стоянием 1. Цели и направления реструктуризации определяются марке­тинговыми исследованиями, с одной стороны, и задачами стратегического менеджмента — с другой. В этом состоянии превалирует стратегия сво­рачивания, а стратегия развития характеризуется низким удельным ве­сом.

Состояние 4 — банкротство: неуправляемые процессы потери позиций на рынке, разрыв отношений с потребителем, резкое ухудшение сбыта, недостаток средств на освоение новых направлений деятельности (венчурных проектов). Это состояние характеризуется резким увеличе­нием доли стратегии сворачивания при одновременном сокращении до нуля доли стратегии развития, т.е. все процессы, определяющие деятельность предприятия, перестают быть активными, протекают вяло или останав­ливаются.

Схема перехода из одного состояния в другое в координатах «разви­тие — сворачивание» приведена на рис. 1.14.

Проведенный анализ состояния предприятия позволяет сформули­ровать основную задачу антикризисного управления. Это организация ста­бильного процесса последовательной смены состояний 1—2—3—1. Сложность управления определяется воздействием внешней среды, с уче­том которого необходимо обеспечить стабильность данного процесса. Особенностями внешней среды в системе рыночного хозяйствования яв­ляются:

Ø взаимосвязанность ее факторов, влияющих на деятельность орга­низации;

Ø сложность и количество факторов, на которые организация долж­на реагировать (их вариантность);

 

 

Рис. 1.14. Смена состояний предприятия

 

Ø подвижность среды, которая понимается как скорость, с которой происходит ее изменение;

Ø неопределенность, которая рассматривается как функция коли­чества информации о конкретном факторе, которой располагает предпри­ятие, а также степень уверенности в ней.

Стабильность одного из трех состояний предприятия обеспечивает менеджер посредством грамотно выбранных и последовательно реализу­емых стратегий менеджмента и, в частности, маркетинга. Поддержание устойчивого баланса процессов управления является необходимым усло­вием осуществления стратегии продукта — товара и в конечном итоге успешности поведения на рынке. Задача менеджера осложняется тем, что недостатки в ситуационной оценке факторов, недостижение баланса ука­занных процессов могут вызвать «скоротечный» неуправляемый переход каждого из состояний 1 —3 в состояние 4 — банкротство. Особого вни­мания и профессионализма требует управление переходом из состояния стабильного развития в состояние реструктуризации. Решение о формах и способах перевода предприятия в состояние 3 менеджер принимает в условиях неопределенности, следовательно, вероятность оказаться в со­стоянии банкротства очень высока. На рис. 1.14 принятие решения о пе­реходе в состояние 3 обозначено точкой изменения существующей гло­бальной стратегии. Такое название позволяет выделить эту стратегию из четырех стратегий, рассмотренных выше и отличающихся больше «тех­ническим» содержанием.

В западной литературе это явление и связанные с ним условия при­нятия решений обозначаются термином «Strategic Infection Point», вве­денным Гроувом, главным управляющим корпорации «Intel». Указанная точка получила также название точки стратегического сгиба, точки из­менения существующей глобальной стратегии и точки трансформации. По сути, данная точка в развитии предприятия показывает момент, когда простое изменение линии поведения оказывается недостаточным и при­ходится изменять представление менеджера об управляемом бизнесе, а также определять, чем следует заниматься дальше. Принципиальным моментом является то, что, попав в эту точку, предприятие может пройти ее, сделавшись более сильным (через реструктуризацию и подготовку — к выходу в новый сектор рынка и к новому бизнесу), или погибнуть.

Для развития предприятия, связанного с этой точкой, важны анализ многообразия факторов конъюнктуры в различных секторах рынка, дина­мики научных открытий и технологий, предвидение развития общества и др. Но главное — это интуиция менеджера, его умение прогнозировать изменения рыночной конъюнктуры при выборе направления развития предприятия. Управление реструктуризацией, а также расширением сво­его присутствия в новом секторе рынка — следствие выбора новой страте­гии развития бизнеса. Без этого сворачивание деятельности неминуемо. Рассмотрим технологическую сторону процесса выбора менедже­ром комбинации из четырех рассмотренных выше стратегий.

Необходимо отметить, что стратегия сворачивания, по сути, разъяс­няется в документах, устанавливающих нормативно-правовую базу банк­ротства, осуществляемого как в принудительном, так и в инициативном порядке. Первые три стратегии характеризуют инициативный поиск пред­приятием путей улучшения своего положения.

Если инициативность менеджеров, их предприимчивость составля­ет основную движущую силу, обеспечивающую выживание предприятия на рынке, то упорядочивает их деятельность, делает ее результативной определенный набор принципов работы над стратегией. К числу главных принципов относятся следующие:

1) стратегический менеджмент предприятия ориентируется на про­изводство товара в зависимости от рыночных предпочтений;

2) критерием действенности стратегии выступает динамика произ­водства;

3) экономический рост обеспечивается за счет совершенствования выпускаемой продукции или создания новой продукции, приобретения собственности, обеспечения контроля за работой поставщика и системой распределения;

4) сокращение объема производства осуществляется в ходе струк­турной перестройки или ликвидации предприятия.

При этом опыт работы фирм в странах с развитой рыночной эконо­микой, по мнению западных исследователей, указывает на следующие на­правления формирования эффективных стратегий.

1. Устойчивый темп роста объема производства обеспечивается за счет нововведений (инновационного процесса).

2. Высокая доля рынка достигается благодаря уникальности харак­теристик товара, применению действенных каналов продвижения товара, эффективной рекламе.

3. При широкой рыночной ориентации нужно обеспечивать сниже­ние издержек и дифференциацию в регионально-территориальном аспекте.

4. При ориентации на отдельный (специфический) сегмент рынка важнейшим стратегическим направлением выступает эффективное управ­ление маркетингом.

5. Конкурентная позиция на рынке во многом определяет динамику непроизводственных расходов и ценовую рыночную политику.

Приведенная на рис. 1.13 схема стратегического менеджмента ли­нейна по своему содержанию. Как показывает анализ отечественного опы­та организации стратегического планирования деятельности предприятия (см. раздел 4.5), форма этой схемы при ее воплощении на практике зави­сит от специфики предприятия. Вместе с тем опыт отдельных предприя­тий показывает, что повышение действенности стратегического менед­жмента при неопределенности российского рынка возможно лишь посред­ством усложнения плановых процедур. Речь идет о переходе к парал­лельной реализации четырех блоков, взаимосвязанных по схеме, приве­денной на рис. 1.15.

 

 

 

 

Рис. 1.15. Нелинейный процесс стратегического менеджмента

 

Суть организации работ по стратегическому менеджменту сводится к достижению согласованности как непосредственно между блоками, ока­зывающими влияние друг на друга, так и опосредованно в условиях посто­янно обновляющейся информации. Подобную схему назовем нелинейной организацией стратегического управления. Главное ее назначение — по­вышение качества стратегического управления. Основной инструмент — согласование внутренней среды предприятия с внешними изменениями (закономерными и случайными). Практика прогрессивных западных фирм показывает, что такой подход значительно превосходит линейную схему организации в условиях неопределенности внешней среды независимо от ее природы. Иными словами, подобная организация процесса стратеги­ческого менеджмента эффективно противостоит формированию кризис­ных явлений в деятельности фирмы.

Все многообразие и различие разрабатываемых экономических стра­тегий поддается логическому упорядочению при помощи широко распро­страненного метода логического квадрата. Применительно к анализу экономических стратегий промышленного предприятия логический квадрат выглядит так, как показано на рис. 1.16.

 

Рис. 1.16. Анализ экономической стратегии предприятия методом логического квадрата

 

Главные блоки в этой схеме: «принцип»; «процесс»; «результат» — имеют определенное содержание и взаимосвязи.

Горизонтальное взаимодействие. Принцип — обоснование акцента в управлении предприятием. Наиболее распространенным в кри­зисной ситуации является целевой подход, высокая эффективность кото­рого подтвердилась в российских условиях. Процесс — выражение эво­люционного подхода к достижению цели через развитие организации.

Иными словами, процесс целедостижения распределен во времени и пред­полагает изменение структуры предприятия. Результат — описание цели, преследуемой в процессе управления. На практике описание желаемого результата осуществляется через систему целей. Такое положение не по­зволяет рассматривать цепочку «принцип — процесс — результат» как поэтапную процедуру получения результата. В условиях динамичной ры­ночной среды данная цепочка по характеру является итерационной и на­целенной на поиск баланса результата, способа его достижения (процес­са) и основного правила построения процесса.

Вертикальное взаимодействие.

1. Цепочка «принцип — обоснованность — нормативно-правовое обеспечение». При разработке экономической стратегии в качестве ос­новополагающего может выступать принцип ключевого положения це­лей — приоритетности проблем, которые выдвигаются перед предприя­тием в пространстве и во времени. Реализация данного принципа возможна за счет обоснованности разрабатываемых стратегических мероприятий на базе солидного информационного обеспечения. Стратегические мероприя­тия разрабатываются при современной нормативно-правовой поддержке хозяйственной деятельности как процесса развития.

2. Цепочка «процесс — организация — руководство». Экономи­ческая стратегия представляется как процесс целенаправленного разви­тия предприятия. Реализация процесса предполагает рациональную орга­низацию посредством сочетания таких операций, как оптимальное рас­пределение ресурсов, выбор графика движения, подготовка производства. Четкость в организации разработки и реализации экономической страте­гии обеспечивается при помощи таких управленческих инструментов, как делегирование полномочий и ответственности, выбор наиболее рациональ­ного стиля управления для достижения планируемого результата.

3. Цепочка «результат — координация — контроль». Результата­ми осуществления экономической стратегии и условиях переходной эко­номики могут выступать стабилизация производства, выход предприятия из кризисного состояния и достижение устойчивого роста прибыли — рен­табельности продукции. Достижение данного результата обеспечивается путем координации целей структурных подразделений и всех работников. Инструментами координации являются: обсуждение проблем; принятие обоснованных управленческих решений; бизнес-планирование. Коорди­нации действий по достижению результата способствует контроль за при­нятыми управленческими решениями, включая самоконтроль работников. В условиях нестабильности главенствующую роль в разработке стра­тегии предприятия играют внешние условия, прежде всего сбытовые. Важ­нейшее требование при разработке стратегии — проведение комплексного анализа конъюнктуры рынка, а также нормативно-правовых актов, в том числе в сфере налоговой политики. Это требование можно выпол­нить путем согласования методов стратегического менеджмента и страте­гического маркетинга посредством комплексной разработки стратегии продукта. Схема формирования стратегии продукта — товара приведена на рис. 1.17.

 

 

 

Рис. 1.17. Взаимодействие стратегического менеджмента и стратегического маркетинга:

грань А — совершенствование продукта — товара на основе запросов потребителей: определение внешнего вида — стайлинг, конкурентоспособной упаковки, торговой марки; грань Б — ценовая политика, разрабатываемая на основе изучения спроса на рынке; грань — выбор места на рынке в широком смысле как фактора управления: от выбора хозяйственной ниши до торгового обустройства; грань Г — продвижение продукта — товара на рынке.

 

Ключевым стратегическим требованием выступает также обес­печение со стороны производителя поддержки создаваемого товара на протяжении его жизненного цикла, прежде всего на стадии эксплуатации. Это требование выполняется при следующих условиях: учете запросов за­казчиков (потребителей); оптимизации материальных потоков, исключе­нии нерациональных и встречных материальных потоков; минимизации уровня разделения труда и размера заказа и в то же время обеспечения непрерывности производства.

Как показывает анализ, вопросам разработки действенной страте­гии продукта на промышленных предприятиях уделяется недостаточное внимание. По-прежнему далеки от требуемого уровня качество, внешний вид и упаковка выпускаемых товаров, явно недостаточен уровень органи­зации процесса продвижения товаров в системе управления. На многих промышленных предприятиях отсутствует стратегия «передовых рубе­жей», основанных на инновационных преобразованиях, а также страте­гия тотального качества по этапам и фазам жизненного цикла товара.

Проявляется положительная тенденция — более действенно ис­пользуется на промышленных предприятиях стратегия договора. Портфель заказов на поставку продукции в 1999 г. по 23 базовым предприятиям в сво­их отраслях составил 87% от объема продукции; это больше, чем в 1998 г. Таким образом, анализ характерных тенденций в разработке эконо­мических стратегий на промышленных предприятиях показывает острую необходимость в их изменениях в соответствии с рыночными требования­ми. Первоочередные меры для российских предприятий сводятся к наце­ливанию производства на потребителя, а не на абстрактный рост или со­кращение объемов. Это обеспечивается путем координации целей и со­гласованной работы структурных подразделений, всех работников, участвующих в процессе создания и реализации товара.

Следствием недостаточной предприимчивости, с одной стороны, и упущений в разработке экономической стратегии — с другой, является кризисное состояние большей части российских предприятий. Иными сло­вами, наиболее распространенной является стратегия сокращения про­изводства, предполагающая перегруппировку сил и структурную пере­стройку предприятия.

В этих условиях эффективность действия государственного регули­рования антикризисной деятельности предприятий должна оцениваться по величине доли предприятий, активно реализующих первые из четырех рассмотренных экономических стратегий. Предприятия, способные реа­лизовывать подобные стратегии, обладают двумя необходимыми качества­ми: во-первых, менеджмент опирается на команду предприимчивых руко­водителей разного уровня управления и, во-вторых, их действия профес­сионально грамотны в условиях неопределенности рынка. Это позволяет упорядочивать деятельность на уровне хозяйствующего субъекта.

Вместе с тем применение подобного критерия оценки государствен­ного регулирования антикризисных процессов в национальной экономи­ке позволяет корректировать эту деятельность также на государственном уровне. Задействование всего арсенала антикризисных мер на обоих уров­нях управления экономикой является необходимым условием эффектив­ности системы антикризисного управления.

Такое положение во многом объясняется высоким уровнем монопо­лизации советской экономики, когда производство конкретного вида то­вара, особенно малосерийное, было организовано на одном-двух предприятиях. Эти предприятия накопили большой технологический опыт. В на­стоящее время давно работающим отечественным предприятиям для под­держания своей конкурентоспособности по сравнению с предприятиями, пришедшими на рынок в последние 3—5 лет, достаточно перестроить внут­рифирменную структуру в соответствии с рыночными требованиями.