Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепями поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.
В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:
SCP — (англ. Supply Chain Planning) — планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
SCE — (англ. Supply Chain Execution) — исполнение цепей поставок в режиме реального времени.
Управление цепями поставок (SCM)
Управление цепями поставок (Supply Chain Management - SCM) представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления (включая импорт, экспорт, внутренние и внешние перемещения), т.е. до полного удовлетворения требований клиентов. Сущностью понятия "управления цепочками поставок" является рассмотрение логистических операций на протяжении всего жизненного цикла изделий, т.е. процесс разработки, производства, продажи готовых изделий и их послепродажное обслуживание.
Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.
Сетевая структура цепи поставок. С точки зрения организации, цепь поставок для продукта состоит из нескольких уровней поставщиков, предоставляющих материальные ресурсы, необходимые для выполнения основных операций, начиная от первоначальных источников, а также из нескольких уровней потребителей, перемещающих материалы до конечных пользователей.
На практике, конечно, существует множество вариантов этой базовой модели. В некоторых цепях поставок уровней потребителей и поставщиков немного, в других — очень много; в некоторых цепях очень простые материальные потоки, в других — сети сложные и разветвленные. Разумеется, разные типы продуктов требуют разных структур цепей поставок, и, скажем, песок для строительства требует совершенно не той цепи, что проигрыватели DVD. Здесь важными факторами становятся стоимость продукта, его габаритные и весовые характеристики, сохраняемость его свойств, доступность, рентабельность и т.д. Вернемся к предыдущему примеру. У песка низкая стоимость, он объемен и легко доступен. Поэтому лучше всего иметь короткую цепь поставок, чтобы поставщики размещались как можно ближе к конечному потребителю. Плееры DVD — это компактный товар с высокой стоимостью, изготавливаемый на специализированных предприятиях, и поэтому у них цепь поставок более длинная.
Разные стратегии также приводят к разным типам цепей поставок, и поэтому компания, предпочитающая быструю доставку, создает цепь, отличающуюся от цепи компании, делающую ставку на низкие затраты. К другим факторам, влияющим на структуру цепей поставок, относятся типы потребительского спроса, экономическая ситуация в стране, возможность получения логистических услуг, культура, темпы инноваций, уровень конкуренции, рыночные и финансовые особенности.
Организациям следует учитывать все подобные факторы и с их учетом проектировать соответствующую структуру своих цепей поставок. Другими словами, они должны решить, с какими типами посредников (кто будет поставщиками и потребителями в цепи) они будут иметь дело, каким должно быть число этих посредников, где должны располагаться склады, какая работа будет выполняться в логистических центрах, какие потребители будут обслуживаться из каждого центра, виды транспорта, скорость доставки и т.д. Вполне вероятно, что на этом этапе ключевым становится выбор протяженности и ширины цепи поставок.
Длина цепи поставок определяется числом уровней или посредников, через которые материалы проходят от начала их производства/добычи до места назначения. Мы можем подходить к цепи поставок, задавая ее в терминах поставщиков, оптовиков и ритейлеров. На практике некоторые цепи короче, так как производители, например, продают свою продукцию непосредственно конечным потребителям. С другой стороны, цепи поставок часто намного более длинные, чем на схеме, поскольку насчитывают множество посредников; возможно также несколько этапов производства, каждый из которых соединяется с другими через собственных посредников. Аналогично, экспортеры могут пользоваться несколькими логистическими центрами, транспортными компаниями, агентами, грузовыми экспедиторами, брокерами для перемещения продукции между различными частями общего пути их прохождения. Ширина цепи поставок — это число параллельных маршрутов, по которым может перемещаться продукция. Мы можем представить себе это в виде числа маршрутов, доходящих до конечных потребителей. Скажем, у компании Cadbury’s широкая цепь поставок, что означает, что вы можете купить их шоколад во многих точках розничной торговли; у Thornton цепь более узкая, так как большая часть ее шоколада продается через собственные магазины этой компании; Pigalle et Fils имеет очень узкую цепь — они продают свой шоколад только в двух магазинах, расположенных в Бельгии. Лучший выбор длины и ширины цепи зависит от многих факторов, из которых наиболее важны три: степень контроля над логистикой, которая удовлетворит организацию, качество услуг и затраты. Так, производитель, доставляющий свою продукцию непосредственно потребителям, имеет короткую и узкую цепь поставок. Это обеспечивает его контроль над логистикой, однако при таком варианте часто трудно добиться и высокого качества обслуживания потребителей и низких затрат. Удлинение и расширение цепи приводит к повышению качества обслуживания, но сопровождается ростом затрат и снижением контроля со стороны производителя. Выбор длинной и узкой цепи поставок может привести к появлению посредников и к сокращению затрат, но производитель теряет часть контроля, а обслуживание потребителей при этом не улучшается. Одновременное удлинение и расширение цепей поставок позволяет обеспечить более качественное обслуживание, но в этом случае производитель теряет контроль в еще большей степени.
При разработке цепей поставок менеджерам могут помочь несколько видов анализа. Совершенно очевидно, что один из первых — оценка общих затрат на доставку продукции до конечного пользователя и время, необходимое для выполнения заказа. Эти виды анализа могут учитывать и такие менее очевидные факторы, как эффективность цепи поставок или степень удовлетворения потребителей. К сожалению, единого «лучшего» решения не существует, и в конечном счете приходится выбирать компромиссный вариант, в наибольшей степени соответствующий заданным целям логистической стратегии. Впрочем, в настоящее время наблюдается явно выраженная тенденция — стремление к более коротким цепям поставок. Сейчас организации всех типов чаще понимают, что они могут сократить затраты и повысить качество обслуживания потребителей, если будут более быстро перемещать материалы по цепям поставок, что, очевидно, можно сделать в более коротких цепях. Это обычно означает удаление ряда промежуточных посредников и выполнение логистических функций в меньшем числе элементов общей инфраструктуры. Поэтому производители все чаще совершают сделки непосредственно со своими конечными потребителями, в результате чего большая часть традиционных уровней посредников исчезает. В Европейском союзе свободное перемещение продукции означает, что компании могут заменять национальные склады едиными европейскими логистическими центрами. Аналогичный пример можно привести и в США, где эффективно действующий транспорт позволяет компаниям выполнять все виды работ из одного крупного центра.
Отсрочки и ситуационные действия.
Отсрочка. Отличным примером отсрочки является услуга смешивания красок в одном магазине розничной торговли. Вместо того чтобы заниматься прогнозами, какие цвета потребители захотят купить, розничный торговец ждет, когда наступает время конкретной покупки и смешивает исходные компоненты в нужные покупателю цвета. Другие примеры - окраска панелей на встроенном кухонном оборудовании в цвет, требующийся конкретному покупателю, что позволяет одной и той же единице кухонного оборудования в конечном счете получить любой из возможных многочисленных цветов; централизация медленно продающихся продуктов на одном складе и окончательная сборка и доведение продукции до товарного состояния только после получения на нее заказа.
Ситуационные действия — подход, противоположенный отсрочке. Это означает, что некая структура канала, вместо того чтобы передать риск дальше, принимает его на себя. Ситуационные действия могут снизить маркетинговые издержки, благодаря:
I) экономии на крупномасштабном производстве;
2) получению крупных заказов, что снижает затраты на выполнение заказа и его транспортировку;
3) сокращению случаев возникновения дефицита продукции и связанных с этим затрат;
4) снижению уровня неопределенности. Чтобы сократить потребность в запасах, необходимых для обеспечения действий ситуационного характера, во многих компаниях менеджеры прибегают к стратегии конкуренции на основе сокращения времени выполнения заказов (time-based competition). Используя этот вариант соперничества, менеджеры могут существенно снизить время, необходимое компании для производства продукции, одновременно сократив объем запасов и повысив их оборачиваемость, снизив затраты на владение (cost of ownership) и повысив степень удовлетворения потребителей.
