Методики оценки эффективности управления логистическими цепями

Бенчмаркинговая модель логистических цепей – SCOR.

 

Референтные модели. Понятие референтной модели возникло в среде компаний, занимающихся оптимизацией бизнес-процессов и внедрением ERP систем. Референтные модели - это эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных отраслей промышленности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающие проверенные на практике процедуры и методы организации управления. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила, действующие в различных областях. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора функций и процессов.

SCOR-модель. Референтная модель цепи поставок - Supply Chain Operations Reference model (SCOR-модель), - была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supply Chain Counsil, сокращенно - SCC) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Совет по цепям поставок был создана в 1996 году как независимая некоммерческая организация; на сегодняшний день в него входят уже 800 ведущих компаний мира, среди которых производители, дистрибуторы, провайдеры логистических услуг, разработчики программного обеспечения. Модель SCOR была разработана, чтобы дать компаниям возможность общаться на языке общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и у компаний иных отраслей.

SCOR - это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению цепями поставок. Эта модель помогает не только оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнес-процессов компании. SCOR основана на: стандартном описании процессов управления цепями поставок, стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами, стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнить показатели эффективности процессов, практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «best-in-class» результатов.

SCOR охватывает сферы:

- управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на доставку до оплаты счета), управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками, идущими от поставщиков поставщиков до потребителей потребителей (включая управление потоками оборудования, запасных частей, ИТ компонентов), управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до выполнения каждого заказа на поставку). Формализм SCOR основан на выделении пяти базисных бизнес-процессов: Plan, Source, Make, Deliver, Return. Мы сознательно не переводим эти термины, чтобы их последующее определение не «замутнялось» семантикой переводного понятия.

Plan. В рамках этого процесса определяются источники поставок, производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

Задача MoB ("Make or Buy" - самостоятельно или покупать) должна решаться в этом разделе. Решения, относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и мощности, и относящиеся к управлению жизненным циклом товара принимаются также на этой стадии.

Source. В рамках этого процесса определяются ключевые элементы управления снабжением. Определяются различные процедуры, такие как оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Все процедуры, связанные с получением материалов: приобретение, получение, транспортировка, входной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование.

Make. К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами "make". Здесь определяются специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). К структурным элементам процесса "make" относятся технологические изменения, управление производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственные циклы, качество производства, график производственных смен и т.п.

Deliver. Этот процесс состоит из управления заказами, управления складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара. Создание и ведение клиентской базы, ведение базы данных по товарам и ценам, управление дебиторами и кредиторами также входит в эту область.

Управление складом. Такие действия как подборка и комплектация, упаковка, создание специальной упаковки/ярлыка для клиента и отгрузка товаров входят в понятие управление складом в рамках "deliver". Управление транспортировкой и доставкой. Под управлением транспортировкой понимаются управление перевозками. Инфраструктура доставки определяется правилами управления каналами, правилами управления заказами, управлением товарами для доставки и управлением качеством доставки.

Return. В рамках этого процесса определяются структурные элементы возвратов (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от "make" к "source", так и от "deliver": определение состояния продукта, размещение продукта, запрос на авторизацию возврата, составления графика возвратов, направление на уничтожение и переработку.

Структура SCOR. Глубина детализации процессов определяется «пирамидой из четырех уровней», отражающей путь, который проходит компания, двигаясь к совершенствованию своей цепи поставок.

 

 

Уровень 1. Определяет рамки и содержимое Референтной Модели Цепей Поставок, все бизнес-процессы компании однозначно группируются в базисные процессы: Plan, Source, Make, Deliver, Return. На этом уровне компания формирует конкурентные цели для своей цепи поставок.

Уровень 2. Второй уровень дает определение 26 основным категориям процессов, которые могут быть структурными элементами конкретной цепи поставок. Организации могут формировать идеальные или фактические операции, используя эти процессы.

Уровень 3. Третий уровень обеспечивает информацией, необходимой для успешного целеполагания и планирования усовершенствований цепи поставок. Сюда включаются определение требуемых усовершенствований, постановка эффективных целей для бенчмаркинга, определение лучшего опыта и программного обеспечения, обеспечивающего функционирование усовершенствований.

Уровень 4. Четвертый уровень определяет процедуры внедрения усовершенствований цепи поставок компании. Эти процедуры не определяются в SCOR модели, т.к. они уникальны для каждой конкретной компании.

Система сбалансированных показателей – BSC. Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) – наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями, так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Девид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

1. Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров.

2. Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов.

3. Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия.

4. Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста.

В настоящее время примеров успешного применения сбалансированной системы показателей на практике не так много, т.к. при внедрении Balanced ScoreCard приходится сталкиваться с различными проблемами. Наиболее серьезные проблемы чаще всего касаются неправильной трактовки методологии или организационных моментов. Трудоемкость разработки сбалансированной системы показателей и отсутствие недорогих и эффективных программных продуктов также являются проблемами, с которыми приходится сталкиваться при практической реализации BSC.

В современных экономических условиях деятельность белорусских предприятий, как правило, связана с повышенным уровнем нестабильности внешней среды, существенным уровнем рисков, жесткой конкуренцией.

При этом многие предприятия имеют достаточно расплывчатую стратегию поведения в сложившихся условиях с нечетким планом действий по реализации стратегии, либо вообще не имеют таковой. На этом фоне, по ряду субъективных и объективных причин, компании не уделяют необходимого внимания на взаимосвязь подсистем «финансы», «взаимоотношения с клиентами», «внутренние бизнес-процессы», «обучение и повышение квалификации персонала». Все это в конечном итоге не позволяет разрабатывать рациональную экономическую стратегию и определять практические методы ее реализации и контроля.

Наиболее эффективным инструментом реализации стратегии, учитывающим финансовые и нефинансовые проекции, является Система Сбалансированных Показателей/The Balanced Scorecard (ССП/BSC), которая позволяет перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценить результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности (KPI).

Система позволяет:

- сформулировать обоснованную стратегию

- перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников

- оценить результаты деятельности сотрудников с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

 

Таким образом, BSC является адекватным методом адаптации компании к условиям нестабильной внешней среды, работающим на обеспечение ее конкурентоспособности.

Balanced Scorecard является инструментом управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

Услуги, выполняемые для Заказчика в рамках внедрения Системы Сбалансированных Показателей:

- проведение обучающих тренингов по стратегическому управлению для менеджеров высшего и среднего уровня управления;

- участие в разработке миссии и стратегических целей предприятия;

- формализация стратегической карты показателей, определение целевых показателей и мероприятий по их достижению;

- определение взаимосвязи Системы Сбалансированных Показателей с системой бютжетирования и системой мотивации на предприятии;

- увязка ССП и стратегии предприятия с системой стимулирования;

- выбор и настройка программного продукта по BSC под специфику предприятия с учетом разработанной методологии.

Реализованная Система Сбалансированных Показателей обеспечивает:

-расширение информационных и аналитических возможностей системы управления путём добавления нефинансовых(качественных) показателей (клиенты, бизнес-процессы, персонал, развитие) в систему измерения результатов хозяйственной деятельности предприятия

- увязку стратегии предприятия с текущей оперативной деятельностью;

- ликвидацию пробела, который существует в большинстве систем управления - отсутствие обратной связи по вопросам стратегии;

- формирование аналитических отчетов;

- разработку интерфейса руководителя, интегрированного с системой сбалансированных показателей;

- мониторинг и управление эффективностью деятельности предприятия на основании применения интерфейса руководителя;

- постоянное совершенствование и оптимизацию бизнес-процессов для достижения стратегических целей (финансы – клиенты - бизнес-процессы – персонал - развитие);

- вовлечение и мотивацию деятельности персонала на основании понимания им целей, выполняемых действий в достижении стратегических целей;

- управление изменениями;

- оптимизацию организационно-штатной структуры;

- повышение результативности применения Системы менеджмента качества (СМК);

- инжиниринг и реинжиниринг деятельности;

- оперативное управление стратегическим развитием предприятия;

- оценку эффективности движения к стратегическим целям предприятия.