Типы организационных структур, их преимущества и недостатки

В динамично изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень централизации – децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления [20, с. 198].

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления.

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно различных идеальных типа управления: механический и адаптивный. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей.

Как известно, к механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные структуры управления. Несколько особняком стоят дивизиональные структуры.

К адаптивному типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные структуры и их разновидности.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Линейная организационная структура управления имеет свои положительные и отрицательные стороны.

К положительным отнесены следующие:

• перераспределение части нагрузки с высшего уровня управления на нижние;

• стимулирование формирования неформальных связей на уровне структурных подразделений организации;

• снижение потребности организации в специалистах широкого профиля;

• появление возможности создания штабных подструктур в крупных организациях.

Преимуществами линейной организационной системы управления организацией также являются:

• высоко налаженная система взаимосвязей в соподчиненности и при этом четко выраженная ответственность менеджеров за свои действия;

• быстрая реакция менеджеров среднего и низшего уровня организации на прямые приказания;

• простота построения организационной структуры управления, а также высокая степень прозрачности деятельности цехов и структурных подразделений.

К недостаткам линейной организационной системы управления организации отнесены следующие:

• высокая нагрузка на высший уровень менеджмента организации;

• отсутствие вспомогательных служб и подразделений организации;

• отсутствие возможности разрешения проблем, возникающих между различными структурными подразделениями строительной организации;

• высокая зависимость конечных результатов организации от личных качеств менеджеров разных уровней

С организационной точки зрения, наиболее простой является линейно- функциональная организационная структура управления, основой которой являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, кадры, финансы, план, сырье, материалы. Взаимодействие с внешней средой линейно-функциональная структура строит на механистическом подходе, являющемся более простым и понятным, более регулируемым и предсказуемым. При линейно-функциональной структуре управления информация пере- дается от места возникновения затрат через центры финансовой ответственности соответствующему функциональному руководителю, а также собранную и проанализированную информацию передают соответствующему линейному руководителю. Полученные данные обсуждаются на бюджетном комитете, корректируются, согласуются, утверждаются руководителем предпринимательской структуры, которые в свою очередь доводят их до ЦФО.

Исследования показали, что линейно-функциональная организационная структура управления также имеет недостатки:

• в меняющихся условиях рынка и внешней среды ощущаются недора- ботки гибкости и адаптивности;

• недостаточное взаимодействие не только между руководителями и спе- циалистами, но и отделами, что затрудняет решение возникающих проблем;

• затягивание процесса принятия решений из-за постоянной необходимо- сти их согласования;

• качество принимаемых управленческих решений зависит в большей степени от надежности и достоверности полученной по решаемой проблеме информации.

Первое решение проблемы роста линейно-функциональной структуры управления компаниями было найдено Альфредом Слоуном в конце 1920-х гг. и применено на предприятиях «Дженерал Моторс» дивизиональных (отделенческих) структур.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной централизации управления.

Первое решение проблемы роста линейно-функциональной структуры управления компаниями было найдено Альфредом Слоуном в конце 1920-х гг. и применено на предприятиях «Дженерал Моторс» дивизиональных (отделенческих) структур. Появление дивизиональных структур так же связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

В нашей стране, как отмечает Большаков А.С. в работе [6, с. 345], аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

- обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

В управленческой практике распространена и вторая группа организационных структур – адаптивная, характеризующаяся размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

К адаптивным организационным структурам относятся: матричные структуры управления, проектные, программно-целевые структуры управления и сетевые организационные структуры управления.

Переход к матричной структуре вызван: ин тенсификацией потоков ин- формации, ограничением финансовых и людских ресурсов, предъявлением высоких требований одновременно к функциональному и продуктовому направлению. Отсюда появляется система двойного подчинения, когда у одного работника одновременно два начальника – функциональный и продуктовый. Матричная организационная структура управления считается формой наиболее с высоким потенциалом адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, а также функциями и товаром, техническими и административными целями.

Технология перехода к матричной организационной структуре управления состоит из трех стадий. На первой стадии формирования матричной организационной структуры управления создаются временные группы, которые, оставаясь в штате подразделения, также подчиняются и руководителю целевой группы. На второй стадии формирования матричной организационной структуры управления сформированные ранее группы получают статус постоянных подразделений, также проводится работа по формированию матричных программ.

На третьей стадии формирования матричной организационной структуры управления организации назначается менеджер, наделенный соответствующими полномочиями, который вступает в деловые отношения с руководителями подразделений и отвечает за конечный результат.

При внедрении матричной организационной структуры управления можно отметить положительные стороны:

• возможность оперативной переориентации деятельности организации с учетом изменения потребительских требований;

• снижение затрат на разработку и апробацию новшеств организации;

• значительное сокращение времени на внедрение различных новшеств организации;

• высокий уровень подготовки кадров, поскольку практически каждый участник проекта может быть назначен руководителем.

Основными недостатками матричной организационной структуры управления является:

• нарушение принципа единоначалия организации;

• необходимость со стороны руководства постоянного отслеживания баланса в управлении сотрудниками;

• двойное подчинение сотрудников одновременно руководителю проекта и своему непосредственному начальнику;

• возникновение конфликтов между руководителями проектов и начальниками структурных подразделений;

• сложность в управлении и координации деятельности организации в целом. Индивидуалистский тип организации кроме двух измерений матричной структуры – ресурсы и результаты, вводит третье измерение – сервис, направленный на конкретного потребителя.

Индивидуалистская организация строится на следующих основных принципах:

• разработка программ развития с сочетанием кооперации и учетом обеспечения конкурентного положения на рынке, обеспечиваемая децентрализованными структурами с «центрами прибыли»;

• ориентация на обслуживание конкретного потребителя;

• проникновение на конкретный рынок, а также проведение операций на конкретной территории;

• формирование системы открытых коммуникаций, позволяющих осуще- ствлять свободный поиск ресурсов внутри компании и развивать внутрихозяй- ственный расчет;

• соблюдение суверенитета личности в вопросах распределения обязанностей при принятии управленческих решений.

Проектная организация представляет собой структуру, создающуюся для реализации конкретного проекта. Формирование такой организации позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов на решении важных задач. После реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабочие места. В период реализации проекта все специалисты подчиняются руководителю проекта. Адаптивная организационная структура (органическая структура) – организационная структура фирмы, гибко изменяющаяся, быстро приспосабливаемая к обновляющимся целям, задачам, функциям фирмы и переменам во внешней экономической среде в условиях своей деятельности. Примером могут служить матричные или сетевые организационные структуры, получившие широкое распространение в наиболее процветающих компаниях.

Достоинства:

• адаптивная структура создается с целью и ликвидируется по ее дости- жении;

• повышается качество работ за счет отбора в команду наиболее подхо- дящих сотрудников.

Недостатки:

• создание адаптивной структуры целесообразно при реализации крупно- го проекта;

• происходит отвлечение работника от выполнения основных его обязан- ностей.

Адаптивные организации хорошо работают в условиях нестабильности внешней среды, быстрого развития технологии, а также при реализации крупного проекта. Под влиянием высоких технологий в наиболее динамично развивающихся отраслях получили развитие так называемые эдхократические организации, которые ориентированы на нестандартные и сложные работы, имеют быстро сменяющиеся структуры, при формировании которых большую важность име- ют компетентность и знания. В основу организации закладываются не отноше- ния «власть – подчинение», а только профессионализм специалиста. Поскольку профессиональный уровень сотрудников высокий при эдхократической организации полномочия по выбору средств достижения целей делегируются самим исполнителям. Каждый специалист отвечает за свои действия, и вознагражда- ется за конкретные результаты решений, стоящих перед предпринимательской структурой. Поэтому эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях ее сотрудников. Наибольшая автономия предоставляется при так называемой многомерной организационной структуре, при котором подразделениям делегируются значительные полномочия, они выступают как самостоятельные центры прибыли самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска товара для потребителя, сервисного обслуживания потребителя.

Корпоративный тип организации представляет собой замкнутые группы специалистов и высококвалифицированных рабочих с ограниченным к ним доступом извне, и полной централизацией управления. Корпорация противо- поставляет себя другим компаниям в своих узкокорпоративных целях. Путем объединения человеческих, материальных, финансовых и других ресурсов в организации обеспечивается возможность существования той или иной группы, которое проводится через разделение участников компании по социальным, профессиональным, и другим критериям. Интересы отдельных групп согласо- вываются руководителями, что и является источником их власти. В процессе своей деятельности организации стремятся стандартизировать свою деятель- ность, не допустить внутренней конкуренции путем поддержки слабых и огра- ничения сильных структурных подразделений. Преобладает лояльность персонала по отношению к организации, а также приветствуются послушание и ис- полнительность. Виртуальная организационная структура.

Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями послужило основой для создания новой виртуальной организационной структуры управления. Виртуальная организационная структура строится на взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров, которые управляют проектированием, производством и реализацией товаров с применением совре- менных информационных технологий. Участники виртуальной команды обме- ниваются информацией, а так-же принимают коллегиальные решения в режиме онлайн. Старые структуры управления с их централизованной и жесткой субор- динацией в современных условиях не всегда обеспечивают конкурентные пре- имущества. В них достаточно учитывается человеческий фактор. Преобладающее значение приобрели информация и глобализация бизнеса. Одним из ре зультатов этих поисков стало создание структуры виртуальной корпорации. Виртуальная организационная структура управления представляет стра- тегический альянс участников, который заключается для достижения намечен- ных целей. При этом командная работа становится важным фактором бизнеса, занимающегося созданием нового товара, обеспечивающего выход на новые рынки, а также привлекающие новые ресурсы и распространяющего новые формы и методы управления. Важным условием при виртуальной организаци- онной структуре является обеспечение безопасности информационных сетей. Виртуальная команда предполагает относительную самостоятельность участников с различной степенью их осведомленности в зависимости от компе- тенции. При этом уровень принятия решений спускается на более низкие зве- нья. Руководитель ограничивается своей координирующей функцией. Под термином департаментализация понимается формирование структу- ры компании в соответствии с основными направлениями деятельности ее под- разделений, задачей которых является решение определенного круга проблем. Функциональная департаментализация представляет процесс деления компании на отдельные структурные подразделения, имеющие достаточно чет- ко определенные функции и обязанности, что характерно для организаций ин- вестиционно-строительного комплекса, выполняющих определенные виды ра- бот. Функциональная департаментализация позволяет обеспечить специализа- цию подразделений компании и координацию их деятельности, а также более рационально использовать собственные ресурсы. Основной целью дивизио- нальной департаментализации является обеспечение более эффективной реак- ции на изменения внешней среды. Дивизиональная департаментализация более эффективна для больших компаний, деятельность которых в значительной сте- пени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры управления происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров, услуг, группам покупателей. Партисипативная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия управленческих решений. При этом каждый член коллектива принимает участие в управлении на своем уров- не, а также включен в процесс определения целей, принятия тактических реше- ний и их реализации. Технология включения работника в процесс управления при партисип- тивной организации включает следующих этапы: • выработку альтернативных вариантов управленческих решений; • оценку различных вариантов управленческих решений с точки зрения их эффективности.